便利店案例分析
❖ 在铃木敏文（CEO）的领导下，成为全世 界最大的单一连锁便利商店公司 。
❖ 日本7-11在整合及重组分销渠道上进行 改革。
❖口号：Oh Thank Heaven for 7-Eleven
代表商品
一、国际制贩同盟
❖由于7-Eleven在许多国家都有展店，因此可 以通过国际共同采购或相互介绍厂商的方式， 降低商品采购成本，并创造有特色的商品。
❖例如：台湾的统一超商通过菲律宾7-Eleven 的介绍引进菲律宾生产的芒果干，香港也相 继引进，7-Eleven店内提供的购物袋也通过 这样的方式，由许多国家共同采购降低成本。
指导老师
黎明老师
讲解员
第七小组
—案例分析
资料收集
张凤如 李巧 蒋茜茜 熊永姮
杨璇依
PPT制作
胡志伟（组长） 潘玲 寸待旺
目录
11..77-1-11背1景背景 22..名名称称及商及标商的由标来的由来 33..经经营营方式方及式状况及状况 44..管7理-原1则1物流配送体系 55..个个人人加盟加及盟其特及许其制特度 许制度 66..五五地地7-171-发1展1状发况展状况 77..77-1-11成1功成的功原因的及原启示因及启示
经营方式
1.
国际制贩同盟
2.
非现金付款机制
二、非现金付款机制
7-Eleven遍布各地，因此 各地各自发展出不同的非 现金付款机制。
非现金 付款机
制
香港 澳门 深圳 台湾 日本
预付式 八达通 澳门通 深圳通 悠游卡 电子钱
包
7-11的经营状况
❖总部每月向分店推荐 80 个新品种，使经营的品 种经常更换，给顾客新鲜感。
电话网络 一般加值
网络
NON-EDI 供应商
EDI VAN
EDI供应商
电话(FAX) 网络
FAX供应商
供貨商
資料傳遞 资料接收
定退Байду номын сангаас资料
捡货
派车
供货资料
送货
验收资料
7-11物流配送体系
7-11物流配送频率表
温度
配送频率
常温 分AB群各一周三配，每周六次到店
冷藏 日配
冷冻 一周三配（部分门市六配）
鲜食 每周二配
7-11物流配送体系
物流作业流程：
供货厂商
订货 送货
常温 物流中心
依 店 別 理 货 配 送
供货厂商
订货 送货
低温 物流中心
鲜食工厂
需求 总量
生产
鲜食 物流中心
依
订货资料
依
店
店
別 理
7-11资料
別 理
货 处理中心 货
配
配
送 依檯帳頻率EOS訂貨 送
供货厂商
订货 送货
出版品 物流中心
依
单
店 销 售 状
早晨七点的7-11
晚上十一点的7-11
商标的由来
❖ 7-11的正式商标标记方式为7-ELEVEn，其中除了 结尾的n为小写外，其余英文为大写，按民间说法 是因为风水的因素（大写N的最后一划为往外，表 示会将钱财散出去，而小写n的结尾为往内，表示 会吸引钱财进来）。
❖ 官方表态，此商标在美国南方 公司时期就已存在，而当初设 计者只是因为美观问题才创造 出此商标。
4 提高地区知名度.提高宣传效度
5
降低物流成本
区域 集中 化战 略的
优 势
7-11管理原则
7-11便 利店
(1)必需品齐全 (2)实行鲜度管理 (3) 店内保持清洁、明快
(4)亲切周到的服务
个人加盟
加盟费：70万-100万元、自有或已租物业 每店面积：135平方米左右 店铺位置：写字楼或高档社区 店铺租金：普通小区门面房每月4万元左右；繁华
7-11便利店背景
❖7-Eleven品牌原属美国南方公司， 于1927 年在美国德克萨斯州创立。
❖1991年，日本伊藤洋华堂公司取得南方公 司过半股权，美国南方公司因此成为日本 企业。
❖目前，它是全世界最大 的连锁便利商店集团 。
7-Eleven – 详细历史
名称的由来
❖7-Eleven的名称则源于1946年，藉以标榜该 商店营业时间由上午7时至晚上11时。
准备开业
特许制度
店主培训
加 入 7-11 体 系 的 程 序
开业前的商品进货和陈列 交钥匙 开业
开启信息系统
7-11在全球的分布
五地7-11便 利店的发展状
况介绍
五地7-11便利店的发展状况介绍
7-11便利店
日本 台湾 香港 澳门 内地 7-11 7-11 7-11 7-11 7-11
7-11在日本
区域地段每月近6万元；一般写字楼每 月近3.5万元 货品资金：20万元 人工成本：雇员最低6名，员工工资每月最低2万元 销售额：日销售额最多2万元 回收成本时间：总投资额最低200万元，大约四年
回收成本
特许制度
介绍 7-11 便利店的详细情况
加 入 7-11 体 系 的 程 序
调查店址 签订特许合同 商店计划、 设计
代表商品
➢ 重量杯（Big Gulp）：大陆及香港地区称自由斟。 台湾曾有一段时期流行过，但现在只有少数门市有 贩售。分为大、中、小细杯 。
➢ 大亨堡（Big Bite） ➢ 思乐冰（Slurpee）：一种冷冻为冰沙状的碳酸饮
料，7-Eleven独家贩售.因其物美价廉, 一到夏天思 乐冰就成了众人解暑的选择。 ➢ Coffee-to-go （与台湾的“City Cafe”略有不同）
杂志 每周六配
7-11独特的物流管理
一、区域集中化战略（关键） 二、物流路径集约化 三、设立区域共同配送中心 四、物流体系量身定造 五、精确计算配送流程 六、整体化战略 七、进货频繁、小批量
7-11独特的物流管理
1 提高运营区域代表的活动效率
2 缩短配送时间.保证商品新鲜度
3 减少竞争对手开店的机会
❖ 商店的商圈为300米，经营品种达3000种，都是比 较畅销的商品。
❖ 店铺营业面积按总部统一规定，基本上都是100平 方米。
5.87% 1.52% 7.17%
55.98%
7-11的经营状况
之7-11商品结构百分比 7-11商品结构图
15.87% 5.54%
7.88%
个人护理用品 生活用品 烟酒 便利食品 快餐 服务类商品 医药品
依 店 別 理
況 主 动
货 配 送
配
送
7-11物流配送体系
EOS(电子订货系统)网络架构
7-11门市
电话网络
7-11门市
资料处理中心 PIC
民间VAN
7-11
资料输入 资料处理
订货 退货 业绩
定退货 主档更新
VAN CENTER (PIC)
EOS 处理
主档维护 主档下传 统计分析 订货管理 配送管理 网络管理
刑事法律案例分析范文(3篇)
第1篇案例背景：某市A区发生一起抢劫案，犯罪嫌疑人张某在凌晨时分潜入某便利店，持刀抢劫，抢走现金5000元。
案发后，张某逃离现场，但不久后被公安机关抓获。
经调查，张某曾因盗窃罪被判处有期徒刑三年，于两年前刑满释放。
案件事实：1. 案发时间：2023年3月15日凌晨2点。
2. 案发现场：某市A区某便利店。
3. 犯罪嫌疑人：张某，男，28岁，A区人。
4. 作案工具：一把尖刀。
5. 作案手段：张某潜入便利店，用尖刀威胁店主，抢走现金5000元。
6. 案发后：张某逃离现场，但不久后被公安机关抓获。
法律依据：1. 《中华人民共和国刑法》第二百六十三条：以非法占有为目的，采用暴力、胁迫或者其他方法抢劫公私财物的，处三年以上十年以下有期徒刑，并处罚金；有下列情形之一的，处十年以上有期徒刑、无期徒刑或者死刑，并处罚金或者没收财产：（一）抢劫银行或者其他金融机构的；（二）抢劫财物数额巨大或者有其他特别严重情节的；（三）多次抢劫或者抢劫多次的；（四）抢劫致人重伤、死亡的；（五）冒充军警人员抢劫的；（六）持枪抢劫的；（七）抢劫军用物资或者抢险、救灾、救济物资的。
2. 《中华人民共和国刑法》第六十五条：被判处有期徒刑以上刑罚的犯罪分子，刑罚执行完毕或者赦免以后，在五年以内再犯应当判处有期徒刑以上刑罚之罪的，是累犯，应当从重处罚，但是过失犯罪和不满十八周岁的人犯罪的除外。
案例分析：1. 犯罪构成：张某的行为符合抢劫罪的构成要件。
首先，张某具有非法占有他人财物的目的；其次，张某采用了暴力手段，即持刀威胁店主；最后，张某成功抢走了现金5000元。
2. 犯罪形态：张某的抢劫行为属于既遂形态。
由于张某成功抢走了现金，其抢劫行为已经达到既遂状态。
3. 从重处罚情节：张某曾因盗窃罪被判处有期徒刑三年，属于累犯。
根据《中华人民共和国刑法》第六十五条的规定，对于累犯，应当从重处罚。
4. 刑罚适用：根据《中华人民共和国刑法》第二百六十三条的规定，对于抢劫罪的刑罚，应当根据抢劫财物的数额、情节等因素进行确定。
便利店的盈利模式分析
便利店的盈利模式分析1. 引言便利店作为零售业中的一种形式，近年来得到了快速发展。
它以方便快捷、经营品种广泛等特点受到了广大消费者的喜爱。
然而，在竞争激烈、市场需求多变的环境下，便利店如何实现盈利成为了摆在经营者面前的一个重要问题。
本文将对便利店的盈利模式进行分析，并讨论如何进行盈利策略的选择。
2. 便利店的主要盈利模式便利店的盈利主要来自于以下几个方面：2.1 商品销售商品销售是便利店主要的盈利来源。
便利店经营的商品种类繁多，涵盖了日常生活所需的食品、饮料、日用品、烟酒等多个方面。
通过提供方便快捷的购物环境和多样化的商品选择，便利店吸引了大量消费者，并实现了商品的较高销售额。
2.2 服务业务除了商品销售，便利店还通过提供一系列增值服务，增加了盈利的渠道。
例如，便利店提供快递代收、ATM取款、缴费充值等服务，为消费者提供了便捷的生活服务。
这些服务的收费额外增加了便利店的收入。
2.3 配送服务随着便利店连锁化的发展，配送服务成为了便利店盈利的另一个重要来源。
便利店通过建立统一的配送中心，实现了商品的集中采购和统一配送。
配送服务不仅提高了便利店的运营效率，还为便利店带来了额外的盈利。
3. 盈利策略的选择在面对激烈的市场竞争时，便利店需要制定合适的盈利策略来实现盈利。
以下是几种常见的盈利策略：3.1 价格策略便利店可以通过制定合理的价格策略来吸引消费者并实现盈利。
例如，便利店可以采用低价促销的策略吸引新客户，然后通过其他方式提高利润率；或者采取会员制度，通过会员优惠活动留住老客户并增加消费频次。
3.2 商品组合策略便利店可以通过合理的商品组合策略实现盈利。
例如，将畅销商品与滞销商品组合销售，提高滞销商品的销售量，达到降低库存成本和增加销售额的目的；或者将相关产品组合销售，提高商品的附加值和消费者购买的欲望。
3.3 增值服务策略提供增值服务是便利店实现盈利的重要策略之一。
便利店可以通过增加更多的生活服务，如洗衣、送货上门等，吸引更多的消费者，并增加额外的收入。
711供应链管理案例分析(两篇)2024
引言概述:供应链管理是企业在追求高效率、高效益运营过程中面临的重大挑战。
在这个超化的新时代，供应链管理的作用和重要性变得愈发明显。
本文将通过分析711供应链管理案例，从五个大点阐述这个案例的背景、挑战和解决方案，旨在帮助读者更好地理解供应链管理的原理及其在企业运营中的应用。
正文内容:1.711供应链管理案例的背景1.1公司概述1.2供应链管理的重要性背景部分将介绍711公司的概况，并说明供应链管理在企业运营中的重要性。
通过这些背景资料，读者可以对711供应链管理案例有一个整体的了解和认识。
2.711供应链管理案例中的挑战2.1多样化的产品需求2.2大规模的分销网络挑战部分将介绍在711供应链管理案例中面临的两个主要挑战，即多样化的产品需求和大规模的分销网络。
这些挑战将在后续章节中详细阐述，并提出相应的解决方案。
3.解决方案一：供应链规划与优化3.1制定供应链规划3.2优化供应链流程3.3应用信息技术第三部分将介绍解决方案一，即供应链规划与优化。
这包括制定供应链规划、优化供应链流程以及应用信息技术来提高供应链效率和可靠性。
通过这些解决方案，711公司在面对挑战时能够更好地应对和调整。
4.解决方案二：供应链协同与合作4.1建立紧密的合作伙伴关系4.2实施供应链协同4.3打造双赢的供应链生态系统第四部分将介绍解决方案二，即供应链协同与合作。
这包括建立紧密的合作伙伴关系、实施供应链协同以及打造双赢的供应链生态系统。
通过这些解决方案，711公司能够与供应链各方紧密合作，共同提升供应链整体效益。
5.解决方案三：风险管理与可持续发展5.1评估供应链风险5.2建立风险管理机制5.3实现供应链的可持续发展最后一部分将介绍解决方案三，即风险管理与可持续发展。
这包括评估供应链风险、建立风险管理机制以及实现供应链的可持续发展。
通过这些解决方案，711公司能够在面对不确定性和变化时，减少风险并确保可持续发展。
总结:通过分析711供应链管理案例，我们可以看到供应链管理在企业运营中的重要性和挑战。
毕业综合实践报告便利店(2篇)
第1篇一、前言随着我国经济的快速发展，居民生活水平的不断提高，便利店作为一种新型的零售业态，越来越受到消费者的青睐。
为了更好地了解便利店经营与管理，我们小组在毕业前进行了为期一个月的综合实践活动，深入一家便利店进行实地考察，并对其经营模式、管理方法、营销策略等方面进行了深入研究。
以下是我们实践活动的总结报告。
二、便利店概况1. 便利店名称：XX便利店2. 便利店位置：位于市中心繁华地段，交通便利，人流量大3. 便利店面积：约50平方米4. 便利店经营品类：日常生活用品、食品、饮料、文具、化妆品等5. 便利店员工：5名，包括店长、收银员、理货员等三、便利店经营模式分析1. 24小时营业模式XX便利店采用24小时营业模式，满足了消费者在不同时间段的需求，提高了便利店的客流量和销售额。
此外，夜间营业还有利于便利店与其他业态形成差异化竞争，吸引更多顾客。
2. 精品化经营便利店经营的商品种类繁多，但主要以日常生活用品为主，注重商品的质量和性价比。
在有限的店内空间内，便利店通过精选商品、优化陈列，提高商品的展示效果，吸引顾客购买。
3. 社区化经营XX便利店位于市中心繁华地段，周边居民区较多，便利店的商品和服务主要面向社区居民。
因此，便利店在经营过程中注重社区化服务，如提供快递代收、缴费等服务，方便社区居民生活。
四、便利店管理方法分析1. 人员管理便利店人员管理主要包括招聘、培训、考核、激励等方面。
XX便利店在招聘过程中注重员工的综合素质，通过培训提高员工的服务意识和业务能力。
同时，便利店还建立了完善的考核和激励机制，确保员工工作积极性。
2. 库存管理便利店库存管理主要包括进货、存储、销售、盘点等方面。
XX便利店采用科学的库存管理制度，确保商品的新鲜度和品质。
在进货过程中，便利店注重与供应商的沟通，确保商品质量；在销售过程中，便利店通过数据分析，合理调整库存；在盘点过程中，便利店定期对库存进行核对，确保库存准确。
7-ELEVEN便利店成功因素
“艺、制、贩”三合一同盟
便利店跟大卖场、超市或一般店都是卖一 样的东西，这就会陷入价格战，因此，便利店 透过他们反应敏捷的商品开发部门人员，结合 委托代工厂商的制作能力，初步形成“制贩同 盟”。亦即，便利店业有好的商品创意与点子， 结合制造商的代工制造，然后在成千上万家便 利店进行贩卖，以了解商品是否受欢迎。最近， 在日本有业者结合偶像明星的资源，打造出所 谓“艺、制、贩”的创新经营与行销模式，以 吸引年轻人入店购买在包装纸盒上印有这些偶 像歌手图片的商品。目前该策略已被证明相当 成功。
日本7-Eleven公司铃木敏文董事长总结出他30多年
领导这家世界第一大7-Eleven公司的经验心得是:“在饱 和市场下，公司唯一存活之道就是要勇于面对差异化
创新的挑战，提供顾客差异化的新价值，是日本7Eleven公司每一位员工，每天都要思考、分析情报、 建立假设、展开规划、付诸行动、检验结果与反应调
7-11便利店
----创新型案例分析
目录7-11背景 成功因素产品创新成功因素—创新策略 成功因素—创新挑战
7-11 便利店背景
7-11（seven eleven）便利店的名称源于 1946 年， 藉以标榜该商店营业时间由上午 7 时 至晚上 11 时， 而现在的 7-11 已经发展成 24 小 时全天候营业的零售商了。 7-Eleven（商标标记方式） ，已成为便利店 的国际语言， 商店遍布美国、 日本、 中国大陆、 新加坡、台湾、马来西亚、菲律宾、瑞典、墨 西哥、巴拿马、挪威、加拿大、 澳大利亚、印尼等国家和地区。 目前全球店面数目逾三万家，是 全球最大连锁店体系。
每年挑战成长 目标数字
Thanks
back
日本玩具大厂 BANDAI(邦代公司)， 在去年打破传统， 将 销售渠道拓展到便利店。该公司推出便利店的独卖商品 ——一个 180 日元的人形可爱玩偶，结果整个年度共卖 掉了 150 万个，创造了 200 亿元营业额。 目前，日本便利店自有品牌的独卖商品品种，已超 过全部品种的 50%。这些商品都是便利店业者与制造商 合作研究开发，不断试做、试吃而呈现出来的独卖与独 创商品。目前，每个 30 平方米的店面里，平均要卖 3000 种货品，每周要上架 200 种新商 品，而在 3000 种商品中，每年几乎有三成得下架不再贩卖，显示便利店对产品要求之严格 可见一般。此外在服务代收方面，现在设有 ATM 的便利店已超过 1 万家，在日本每天有 100 万人次，利用 ATM 的金融服务
物流案例分析 7-11便利店
7-11的发展历程
7-11于1927年在美国德克萨斯州成立，早期从事生产及零售冰块，后来 为方便顾客，逐渐提供鲜牛奶，面包、鸡蛋等日用商品，发展为商品多 元化的便利店雏形。 最为成功的是日本伊藤洋华堂集团下辖的日本7-11公司。日本7-11公司 成立于1973年，1990年1月，美国7-11公司被日本7-11公司并购，（后 者购买了前者70%的股份） 北京87家，香港843家，澳门31家，广州454家，上海24家。
多批次、小批量进货 高效率的分销系统。
在日本的7-11连锁系统中，广泛使用JIT体系（准时制）并不是完全出于交货时 间上的考虑，也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的以 及按照每张特定的订单最有效地收集商品的目的。而我国许多零售企业至今尚 不知JIT为何物。更不用说如何使用了。虽然JIT源于企业的生产流程，但它在 商业、物流等领域同样有非常广泛的发展前景。
7-11的物流配送体系
生产商A
生产商B
生产商C
生产商A
生产商B生产商C来自批发商A批发商B批发商C
批发商B
7-11 A
7-11 B
7-11 C
7-11 A
7-11 B
7-11 C
为了自身的发展，批发商需要最大限度 地扩大自己的经营范围，尽力向更多的 使得店磅货，并且要对整个配送和定货 系统作出规划，以满足门店的需要。
集约化配送有效地降低了批发商的 数量，减少了配送环节，为7—节 省了物流费用。
7-11的物流配送体系
7-11的物流配送体系
配送中心库存量：为保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左
右的库存。
配送中心的优点：
信息方面：“7-11”从批发商手中夺回配送的主动权，能随时掌握在途商品、 库存货物等数据，对财务信息和生产商的其他信息也能及时掌握。 成本方面：生产商原来让给批发商的利润空间就要可能成为7-11价格的筹码， 同时集中式采购也为价格谈判创造了条件。 7-11和生产商之间定期会有一次定价谈判，以 确定未来一段时间内大部分商品的价格，其中 包括生产商的运费和其他费用。一旦确定了价 格，7-11就避免了每次和供应商讨价还价这一 环节，少了口舌之争，多了平衡运行，为自己 节省了时间也节省了费用。
日本7-11连锁便利店案例
7-11当问起很多人7-11起源于哪个国家时，他们100%的回答都认为7-11是纯正的日本便利店。
这一认识上的误区，相信很多人都会存在，这就更加证明了日本人善于经营，善于利用整合传播营销，将起源于美国的7-11，以独特的营销方式迅速在全球占领了市场。
以至于现在，提到7-11的时候，没有人能想到会起源于美国。
事实上，7-11起源于美国，发展成熟于日本，目前已成为全球第一连锁便利店巨头。
7-11历史1927年，美国南方公司于在美国德州达拉斯成立了贩售冰品、牛奶、鸡蛋为主的图腾商店（Tote'm stores）。
1946年，由于营业时间延长为上午7时至下午11时，图腾商店改名为7-ELEVEn。
1952年，南方公司成立了第100家7-ELEVEn。
1962年，南方公司首次在德州奥斯汀实验24小时经营。
1971年，南方公司于墨西哥开拓7-ELEVEn市场。
1974年，日本伊藤洋华堂公司授权在日本成立7-ELEVEn。
1979年，台湾统一企业公司授权在台湾成立7-ELEVEn。
1981年，香港牛奶公司受权在香港成立7-ELEVEn。
1991年，伊藤洋华堂取得南方公司过半股权，南方公司因此成为日本企业。
1992年，香港牛奶公司授权在深圳成立7-ELEVEn。
1996年，香港牛奶公司授权在广州成立7-ELEVEn。
1999年，美国南方公司名称改为7-ELEVEn公司（7-ELEVEn Inc.）。
2000年7月7日，美国7-ELEVEn从纳斯达克（NASDAQ）交易市场晋升到纽约证券交易所。
2005年，香港牛奶公司授权在澳门成立7-ELEVEn。
2005年9月1日，伊藤洋华堂成立新控股公司“7&I控股”，统一管理伊藤洋华堂、7-ELEVEn INC.及在日本的7-ELEVEn，并于2005年11月9日正式完成收购7-ELEVEn INC.的全部股权[3]，正式的将这家美国公司完全的子公司化，同时也正式自证券市场下市。
711案例分析
711案例分析以7-11连锁便利店为代表的零售企业供应链战略研究一、7-11等连锁零售企业实现快速供货的方法对于要求对顾客需求反应迅速的便利店来说造成缺货的原因是多种的，只有通过建立标准化的运作体系，精确掌握销售信息，提升配送体系的响应速度，才能有效降低缺货率便利店供应链保持快速响应的方法主要包括以下两个方法第一种方法就是自建配送中心，以该中心为核心向所有的门店进行配货，通过大量存储商品，以做到对门店的及时配送其主要风险就是自建物流配送体系往往不是这个企业的内行，没有第三物流那么专业并且自建的配送中心本身不承接对外业务，这就会造成物流行业内的混乱和一些不必要得浪费第二种方法就是采用第三方物流，将配送工作委托给专门从事物流配送的企业当零售商收集到消费需求信息后，及时传递给第三方物流和生产商，生产商根据需求安排生产，并由第三方物流及时将商品配送至零售商的各个门店，当需求与供给保持匹配的状态下，整个供应链的库存量将会大幅度降低，存储成本和运输成本也会随之下降其主要风险包括以下三点：第一、随着与供应商之间的信息交流越来越密切，导致商业机密的外泄风险也会越来越高，供应链上发生信息错误的机会也会随之增多第二、较大的库存会造成成本的增加以及当对顾客需求预测失真以及调度存货系统出现问题时，均可能造成伤害第三、若发生运输故障及缺货率严重，但是无法迅速的回应配送或者是与第三方物流企业的沟通不畅时，会导致严重的配送错误二、7-11通过快速补货方法来平衡供给与需求的风险第一、供应链协同作业风险快速补货需要供应商，零售商，原材料供应商，第三方物流公司等等协同配合，任何一方出现问题都会影响快速补货，所以快速补货需要各方准确无误的生产加、流通、配送等，但其中有许多不可控的因素，例如，快速补货要求其供应商快速及时补充其短缺商品货物，这要求供应商增大其库存量，保证随时供给补货，这必然会导致供应商成本的增加，降低供应商的利润，影响与供应商的关系，增加其风险第二、信息共享与配送系统维护风险快速补货需要便利店、供货商及第三方物流公司信息的共享，其需要强大的信息网络的支撑，而信息网络的建立如果保管不善会导致企业信息的泄密，增加信息保管风险同时强大配送系统网络的建立需要投入大量的资金及相关技术人员，其这必然会增加其运行成本以及信息技术人员缺失的风险第三、运输成本、人工成本增加的风险快速补货需要运输车俩及相关人员随时待命，根据系统命令迅速、及时、准确、无损的把货物送到指定的地点，这就增加了运输成本，如车辆耗油费，折旧费，过路过桥费、司机及其他工作人员的相关费用同时，快速补货有时一天要配送多次，这需要相关人员的装卸、搬运、分类及便利店人员的物品上架，这会增加其便利店的劳动成本三、7-11提升支持其供应链战略能力的具体做法设施地点的选择7-11有着一系列战略性的措施以确保其设施地点选择的正确性和及时性第一，设施地点的建立是否与伊藤洋华堂的发展战略相吻合在伊藤洋华堂已进入的地区，由于商业环境和商业关系都已经建立和完善所以，在这些地区，7-11可以立即进入；第二，在进入新地区时，根据地方零售商的建店要求从事店址考察，并在此基础上，探讨有无集中设店的可能，即在目标市场实行高密度、多店铺建设，迅速铺开市场由于集中设店能降低市场及店铺开发的投资，有利于市场发展的连续性和稳定性，便于7-11的高效率管理，因此，它已成为7-11在店铺建立管理中的主要目标和原则，在实际操作过程中，7-11往往会收到很多要求建店的申请，却并不是接到申请后就立即建店，而是根据7-11的地区发展规划，在同申请者充分沟通后再作决定存货管理7—11依靠供货商协同管理系统让与7—11合作的厂商，皆可以上网查询在各仓库的库存及进出资料，方便供应商做调度与应变供应商可以在网站上看到物流中心的供货情报，也可以采撷7—11总部的营业情报，确认厂商与7—11的交易金额，让供应商参与订货系统的管理与信息分享，减少了存货管理的业务，为7—11与供应商创造了双赢的局面7—11还将系统与电子订货系统联结，即7—11店铺、物流中心、供应商同时接收到订货信息，所以店铺店长就不需再次点货，系统就会将销售资料与库存相比，再根据以往这家店铺订货的惯例，建议订购数量；店铺可依个别特殊情况需求对订货进行修正，这样，大幅度较少了店铺店长订货的时间成本，降低了库存管理成本，加速了存货的流通运输管理7—11按照不同的地区和商品群划分，组成配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送共同配送中心有一个电脑网络配送系统，一端跨过批发商直接与供应商相连，另一端与7—11的各个店铺相连其地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他区域则是以市场为中心方圆60公里，各地区设立一个共同的配送中心，以实现高频度、多品种、小单位的配送7—11物流中心将原本复杂的运输网络转化为单纯厂商多量少样的运送与DC少量多样的配送关系7—11店铺每日接待的运输车辆数从以前的70多辆下降到12辆这种做法使7—11从批发商那里重新夺回了配送的主动权另外，共同配送中心能充分反映商品销售、在途和库存的信息，同时，7—11还能掌握诸如财务信息和供应商的其他信息等等，这样，7—11逐渐掌握了整个产业链的主导权信息基础设施的开发信息技术系统是便利店提高运营质量的强大后盾信息技术系统主要包括订货、销售信息记录分析、货架管理、订单处理的信息化早在XX年，7-11就开始了信息系统的建设目前，7-11已发展为日本零售业信息化、自动化程度最高的企业通过其发达的信息系统，借助于卫星通讯，7-11可以对商品的订货情况进行细分，对店铺给予积极的指导，而且能分时段对商品进行管理，真正做到了单品管理先进的物流信息技术系统帮助7-11收集详细的销售点数据，包括产品识别、数量、购买时日及对客户的年龄和性别的估计这些数据在线路上集合并传送至7-11总部，控制便利店全部电脑设备和外设的便利店计算机系统对数据进行处理便利店计算机可使便利店经理对每小时销售趋势及客户群体的全部库存单位脱销率进行分析高效的综合信息系统为7-11公司各部门有效沟通和紧密配合提供了强有力的保障，使以顾客需求为出发点的生产、物流、销售三个环节紧密结合为准确、迅速地掌握客户需求，为给客户提供优质服务，7-11不惜投巨资构筑生产—物流—销售综合性网络从接受订货到数据处理，从传票发行到货款结算以及赊销管理等，均采用信息网络自动处理；使厂家、供应商、物流、店铺、总部各部门等各环节在商品信息上实现共享，形成信息上的互动，真正意义上实现了业务处理的自动化，工作效率因此而大幅度提高四、7-11选择共同配送的优势共同配送就是改变以往供应商直接往店铺送货的配送方式，由供应商先将货物送到店铺指定的配送中心，再由指定的配送中心于适当时间往店铺配送它以计划订货和计算机系统支持为基础7-11便利店自创业以来，一直采取的是在特定区域集中设店的高密度发展战略，而不是到处撒网来求得影响力的提升，这就使得共同配送就成为可能共同配送模式可以大幅度节省物流成本，据悉，7-11通过集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10% 的物流费用，从而为其树立便利店业的霸主地位奠定了基础从7-11便利店方面来说，实施共同配送可保证商品的新鲜度，减少来店车次，增加服务时间，减少库存储量，增加商品品种，减少商品因过期而产生浪费的现象，降低了物流成本对供应商来说，共同配送系统的使用，可使其及时根据7-11便利店订货情况来组织生产，使原材料库存降至最低；同时，随着配送店铺的不断增加，其物流成本越来越低五、7-11的7概念在日本和美国的适用性对比随着信息时代的迅猛发展，网络已全面渗透进现代社会经济的各个领域，并极大地改变了人们的生活和购物方式日本7-11便利店提前预见到了网络这一巨大的无形市场潜力，于上世纪末率先转变经营战略，将市场开拓的重点从有形的店铺市场转向无形的电子市场——电子商务领域XX年2月，7-11便利店与索尼、、三井物产等国际知名的日本大企业共同组建了“7梦幻”()的网络商店，开始销售各类商品和提供服务以这些为契机，7-11便利店成功地将其各种服务搬到了网上，即除了传统零售业务之外，在网上还开展了诸多旅行、照相、礼品、票务销售代理、汽车服务、信息提供服务等多项电子商务服务项目我认为这种模式在日本会更为成功XX年，日本有家店铺，而美国领土比日本大的多却只有家用户在网上购物后，由于对在互联网上使用信用卡付款会产生各种疑虑从而更愿意在商店里提货付款而日本7-11便利店密度较大且广泛分布于居民区附近，在市区，大多数人从家步行5分钟就可找到一家7-11便利店，顾客可以选择附近的任何一家7-11便利店付款取货因此，7-11便利店理所当然地充当起了物流角色，这一新市场的开拓将使它成为信息时代网络购物的最大赢家六、7-11在美国引入的优势与劣势中央配送中心，简称是指一个组织或者公司的最核心的且统管其旗下其余配送中心的配送中心这种做法的优势有以下几点:(1) 和文中的供应链结构在日本已经成功的运行可以有效提高便利店商品管理的科学性和对顾客需求的响应性产生的效益巨大这对于在美国引入有较大的指导意义可以减少或避免实践过程中遇到的问题可行性较强(2) 美国商店同时也由批发商和制造商补货补货和配送相结合双方可以实现互补(3) 引入日本的供应链结构和使企业可以及时准确的了解各商店的商品信息，包括商品销售和商品库存；而且可以根据商品的销售信息，做出更加科学的需求预测从而实现快速响应和高水平的服务为补货做好准备此外这种做法也存在一定的劣势:(1) 在美国引入企业需要自有或租赁一定的基础设施还需要决定自营或外包企业由配送中心到商店的配送业务及相关的网络设计与规划营建信息管理系统等一系列的工作企业需要投入大量的人力物力和财力大大增加了企业的营运成本(2) 补货是货物直接由制造商或批发商直接发货到商店运输途中的货物风险和费用应该是由制造商负担而引入的补货方式货物到配送中心的风险和费用是由制造商负担但是由配送中心到商店的期间的风险和作业费用是由企业来承担的简言之引入的在一定程度上增加了企业承担的风险和费用七、配送商补货和7-11自己配送的优势和劣势利用配送商负责给便利店补货的优势有：利用配送商补货可以降低企业的固定资产投资和运作成本，从而降低企业成本，增加盈利可以利用配送商的经营网络为商店提供专业化的服务，服务的质量较高可以降低管理的难度，提升管理效率劣势有：对供应商的要求较高，配送商能否达到企业要求的响应速度和服务水平成为选择配送商的关键，这就要求供应商必须具备高效率的信息系统、完善的运输网络等要素由于第三方的介入，使得企业自身对物流的控制能力下降，在双方协调出现问题的情况下，可能会出现物流失控的风险，从而使企业的客服水平降低客户关系管理风险，企业不再从商店得到第一手的资料，如果配送商不能及时的将各个商店的销售、订货等信息反馈给企业，企业将不能做出准确的市场分析和预测，不利于企业完善自己的物流服务水平经营连带风险，物流配送商由于自身原因导致的经营失误，将连带影响企业物流的正常经营公司管理自己配送功能的优势有：企业能够及时的掌握商店货物的销售、订货信息，能准确的做出市场需求的分析预测，便于企业对需求的快速响应，提供优质的服务，增加客户满意度企业可以掌握控制权，企业可以运用掌握的信息有效调节物流活动，直接控制所提供的物流配送服务，能够达到企业既定的物流服务水平及响应速度。
连锁经营案例例子分析解析
排名 公司名称 (中英文) 营收(单位：百万美元) 净利润(单位：百万美元)
1 沃尔玛(Wal-Mart Stores) 408,214
14,335
22 家乐福(Carrefour)
121,452
454
57 麦德龙(Metro)
91,152
532
58 乐购(Tesco)
建材连锁巨头
欧倍德 德国 挺进南美 百安居 英国 扎根中国 家得宝 美国 退出中国
咖啡连锁案例
星巴克 源自西雅图的全球咖啡连锁第一名牌 上岛咖啡 源自台湾 香闻世界 两岸咖啡 获得全球排名第一的投资银行“高盛”投资 拉芳舍 我不在家，就在拉芳舍；不在拉芳舍，就在
去拉芳舍的路上
本地连锁企业简介
上岛咖啡于1968年进驻于宝岛台湾开始发展。1997年与唐 城集团合作扎根海南省，并于两年后在北京、广东等地设立分 公司。1997年上岛咖啡在中国海南繁华的街道开了第一家店， 至今已有500多家连锁店遍布中国大江南北，成为目前国内最受 欢迎的咖啡连锁餐厅之一。在咖啡出品方面，上岛咖啡执著于" 香醇、甘美"的极致品质的制作理念；在店面设计方面，上岛融 合了经典与时尚的理念，独具一格的经营模式，让上岛在短短 的几年内获得了令其他竞争同业望尘莫及的辉煌成绩。上岛咖 啡公司总部设在繁华的上海市，旗下的加盟店遍布中国大陆各 大中型城市，公司的品牌性标识已成为国内一道著名风景线， 俨然为欧陆人文与风情的窗口。由于拥有完善的经营管理体系 和极具吸引力的企业品牌效应，多年来上岛咖啡蒸蒸日上，充 分显示了巨大品牌的发展活力。
每月推3种新品 白顶红柱的正新食品店面积都不大，每家不过十几平方米，甚至只有几平方米，
7-11案例分析
一、7-11 简况1、管理层致辞2004年，7-Eleven在北京的1号店开业。
从此为北京、天津的市民提供“身边便捷”的连锁店，并逐步扩大规模。
随着生活方式不断变化，消费者对“无需多花时间，即可在附近的便利店购买到生活必需品”的需求日益增加。
为给顾客带来方便，“对应变化”将成为7-Eleven肩负的使命。
现在，7-Eleven将重新诠释便利店的“身边便捷”这一观念，推进新时代下便利店的各种革新。
自主研发高品质的“便当”“好炖”等现场制作的商品；大力开发点心，饮料等集团自主品牌“SEVEN PREMIUM”商品；并扩大从食品到洗涤等家庭必需品的规模，进一步提供满足顾客需求的各种服务。
在国内，密切结合地域需求的同时，强力推进全球化。
以海外7-Eleven，厂家共同开发的商品为主，将店铺设备材料，信息系统等共有化纳入视野，力图提高“世界的7-Eleven”这一品牌影响力。
7-Eleven将把全球规模与地域特点相融合，挑战新时代下的流通业。
2、公司概要成立经过2004年1月2日正式注册成立2004年4月15日1号店东直门店开业正式名称柒—拾壹（北京）有限公司英文名：SEVEN ELEVEN(BEIJING)CO.,LTD.公司总部地址北京市东城区东直门内大街5号出资状况总投资额7,000万美元注册资本金3,500万美元出资方株式会社7-ELEVEN日本北京王府井百货（集团）股份有限公司中国糖业酒类集团公司经营范围零售、批发粮油制品、酒、茶、食品、饮料、保健食品；加工食品；餐饮服务；自营商品的生产、加工。
零售隐形眼镜护理液、纱布绷带、弹力绷带、创口贴、口罩、花卉；日用百货、针纺织品、五金交电、鲜花、通信设备及产品、计算机设备零配件和软件产品的零售、批发；店铺设备的批发、佣金代理（拍卖除外）；代售电话卡、邮票、入场券；零售早孕（HCG）快速检测尿试纸、Ⅱ类避孕器械；彩扩服务；复印；组织国内商品出口；自营商品的分级、包装、仓储进出口业务；出租商业设施；便利商业的研究、培训、信息咨询（不含中介）；以特许经营方式从事商业活动；传真服务；开发物流网络系统、计算机软件；店铺设备租赁；技术服务。