TNPM设备管理体系
TNPM设备管理体系体系
么是TnPM体系？
TnPM是以最高的设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的以设备为主线的管理体系。
TnPM是规范化的TPM，是全员参与的，步步深入的，通过制定规范，执行规范，评估效果，不断改善来推进的TPM。
展开TnPM主要环节：TnPM规范化的范畴：
研究运行现场（现场、现事、现物）维修程序规范化
找出规律（原理、优化）备件管理规范化
制定行为（操作、维护、保养、维修）前期管理规范化
规范（原则）维修模式规范化
评估效果（评价）持续改善（改进）润滑管理规范化
现场管理规范化
组织管理规范化
整体TnPM管理模式体系
TnPM之树的土壤是多技能、多任务员工的自主维护活动和小组团队合作；TnPM之树的根是坚持不懈、不断深化的6S活动和清除6H活动；
SOON体系是TnPM之树的主干，树枝是高效的各级推进组织机构，灵活运用6大工具则成为完成光合作用的树叶；
员工的不断成长、学习型组织和教育型组织的建立则是TnPM之树成长所需的水、阳光和营养；
OPL、OPS和6I活动则是对TnPM之树的精心呵护，不断修剪杂枝；
TnPM之树最后的果实包括对6Z极限的实现，以及质量、健康、安全、环境和利润，等待着每一位辛勤的TnPM推进者来摘取。
支柱SOON&FROG体系
五阶六维评
整体TnPM管理模式体系是建立在计算机资产管理信息系统（EAM）基础之上的，运用6大工具（6T），持续开展6S和6H活动、通过6项改善追求6
个Z的目标。TnPM体系的核心是设备检维修模式的系统设计（SOON），通
过维修模式设计（S）、设备状态管理（O），进行设备维修资源组织的优化
设计和配置（O），建立现场作业规范和维修作业规范（N）；TnPM在理论
体系中还涵盖设备前期管理和设备资产台帐管理，提出设备健康管理的概念；设计员工与企业同步成长的FROG模型，对材料物流和备件进行管理优化和
规范化。TnPM还建立五阶六维的评价指标体系和激励机制，引导企业不断
向世界级制造业企业迈进。
TnPM管理模四个“全”、五个六及六大
式价体系TnPM的核心是四个“全”
1.以全效率和完全有效生产率为目标
对于设备系统而言，TnPM追求的是最大的设备综合效率；对于整个生产系统而言，TnPM追求的是最大的完全有效生产率。设备综合效率反映了设备本身的潜力挖掘和发挥，即对设备的时间利用、速度和质量的追求。管理者要致力于六大损失的控制。完全有效生产率反映了整个生产系统的潜力挖掘和发挥，即从设备前期管理的有效性、企业生产排程、系统同步运行、瓶颈工序攻关、生产计划、组织协调、主次分析等方面提升效率，达到最优。
2.以全系统的预防维修体制为载体
全系统的概念是由时间维、空间维、资源维和功能维构成的四维空间。时间维代表设备的一生，从设备的规划到报废全过程；空间维代表从车间、设备到零件的整个空间体系，由外到内，由表及里，包含整个生产现场；资源维代表全部的资源要素，由资金到信息，代表系统的物理场；功能维代表全部的管理功能，是PDCA循环的拓展，从认识到反馈，代表一个完整，科学的管理过程。
3.以员工的行为全规范化为过程
规范是对行为的优化，是经验的总结。规范是根据员工素质和生产、设备实际状况而制定的，它高于员工的平均水准，而又是可以达到的。员工经过适
当的培训，就可以掌握规范和执行规范。规范是适应员工水平和企业设备状况的维护、保养以及维修行为准则。规范一旦制定，就应要求员工自觉执行。员工愿意不愿意主动去做，靠企业文化和教育，但不意味着等待企业营造好完善的文化氛围才去贯彻规范。从某种意义上说，规范也是企业内部的“家法”，开始时强制执行，逐渐就会使员工由制度化到习惯化，再转变成性格化。为此，也要做好制度上的调整和变更。按照规范执行，制度应该支持和允许员工的自主维修行为。从规范做起，促进良好习惯的养成，形成团队的品格、气质和形象，结果和成就就是顺理成章的事。
4.以全体人员参与为基础
“全员”已成为当企业管理普遍的理念。全员表现在三个方面：
横向的全员，即所有部门的参与。生产现场的设备维护体系不仅是设备部
门的工作，生产、工程、人力资源、财务、工艺等各个部门都应该参与期中；
纵向的全员，即从最高领导到一线的每个员工都关注生产现场的设备维护
保养。6S活动不仅要在生产车间进行，还要推广到办公室，要号召每个员
工做，干部、领导自己先要做个样子出来；
小组自主活动，是全员的一个活跃的细胞。
五个六及六大支柱
TnPM管理模四个“全”、五个六及六大SOON&FROG体五阶六维评价体式支柱系系
SOON体系
在TnPM体系里，除了生产现场操作员工参与的规范化活动之外，精心设计的检维修系统解决方案具有重要的实践意义。这个体系我们称为SOON流程，即"Strategy--On-site-information--Organizing--Normalizing":其中S
代表维修策略，可以根据故障的特征起因、役龄、特点，按照费用最小化原则，选择不同的维修策略或者组合策略；第一个O代表现场的信息检查、监测和诊断体系设计；第二个O代表组织和维修资源的配置安排；N代表维修规范，即维修流程的规范和维修技术标准的制定。
这是一套比较严密的设备防护体系设计。首先，根据不同设备类型及设备的不同役龄，选择不同的维修策略；然后通过现场的信息收集，包括依赖人类五感的点巡检、依靠仪器仪表的状态检测以及依赖诊断工具箱的逻辑推理，以此对设备状况和故障倾向进行管理；下一步是维修活动的组织，包括维修组织结构设计、维修资源的配置等；最后是维修行为的规范和维修质量的评价。
FROG体系
在TnPM推进中，员工素养将成为企业进步的制约；反过来，优秀的员工又将推动企业的成长。TnPM提出“员工未来能力持续成长”模型——即FROG 体系，FROG即Future Re-implementing Opera-tor's Growth.
1.从企业与员工的目标管理看员工成长
企业目标的实现是以所有员工部分个人目标（与企业目标一致的部分）的实现为基础的，所有员工个人与企业一致的目标实现了，求其总体之和，就是企业的目标。因此，实现企业目标与实现个人目标应该是大体一致的。员工与企业一同成长的管理，就是不断调整员工的目标，使员工的目标与企业的目标一致起来，在实现员工全面发展的基础上，最终达到企业的发展。真正体现企业坚持以人为本的思想。
员工与企业一同成长具有以下优点：
员工与企业一同成长能够更能够激发员工自我激励能力；
可以寻求员工发展的与企业发展的最佳结合点；
还可以造就企业精英，避免临时择人的窘境，有利于吸纳、留住优秀人才，减少人力资源流失，完善公司内部造血系统；
可以协助公司完善干部轮换、替补制；
还可以使企业从大系统的角度思考，制定最适合企业发展和员工成长需求的培训方案。
2.从职业生涯开发来看员工与企业同步成长
员工的职业生涯规划与管理对于某个特定的企业而言，就是设法规划和管理好员工在这个企业里内职业生涯部分，让员工在企业内有足够的发展空间，而且随着企业的进步，不断提供动态的，甚至无限的发展空间。虽然企业无法阻挡员工在生涯发展中离开企业，“海阔凭鱼越，天高任鸟飞”，但企业并不希望那些真正成长起来的、有能力的人才选择离开企业的其他职业发展道路。因此，企业在员工职业生涯发展中所扮演的角色就是让员工同企业一
支柱SOON&FROG体系
五阶六维评
同成长——员工成长带动企业进步，企业进步和发展不断为员工提供职业发展机会和成长空间。
TnPM的全员规范化体系是与员工的培训和成长同步进行的。员工的能力成长决定着TnPM的稳定持续发展，也决定着企业的成败；反过来，企业的进步不能够仅仅局限于产品开发创新的进步、技术装备的进步、加工制造工艺的进步以及管理手段的进步。
企业必须考虑使蓝图转变成为产品的要素——人。
正是这些人来完成产品的创新，掌握、操纵、维护着先进的装备，实现着先进的制造工艺，同时传递和运用着各种先进的管理手段，最终实现着企业进步的目标。我们把“员工未来能力持续成长”的英文定义为Future Re-implementing Operators’Growth，并把她幽默化为“青蛙”活动。
这一活动由以下过程构成：
员工能力分析；
员工成长约束分析；
制定个人成长计划；
建立自上而下的五维培训体系；
推动和建立单点课程——OPL体系；
培养积极思维和没有借口的团队；
企业教练法则；
企业知识资产管理与信息共享；
行动至上和行为管理；
员工和企业同步成长。
TnPM管理模四个“全”、五个六及六大
式价体系这个评价体系的五阶代表六值逻辑评价的五个阶梯，一阶为初级，五阶为最
织活动2.2规法体系方法
3.2专业与外部企业比
高级，即五星级的设备管理水平。六维代表了六个评价领域，包括组织结构健全性、管理流程规范性、员工士气和素养水平、生产（办公）现场状况、信息与知识资产管理以及设备管理经济指标。
TnPM六维评价内容包括6个指标大项，17个指标中项和98个指标小项，具体见下表：
(表一)
1.0组织结构健全性
2.0管理流程的规
3.0生产（办公）现场范性状况
1.1领导重视和积极作用
2.1规范环境
3.1各项现场主要指标评价
1.2组织结构健全及各级组
较评价
2.3管理规法文件
2.4员工满意
(表二)
4.0设备信息与知识
5.0员工士气和素养水
6.0设备为主线的生产管理
资产管理平体系效益成果指标
4.1信息管理领域和
覆盖程度
5.1人才培育环境
6.1指标系统合理性
4.2外部信息的收集
5.2员工士气与团队合
利用作
6.2具体经济指标评价
4.3知识资产管理
5.3员工素养水平
6.3其他可度量的成果指标
推进步骤
起步：领导认识，导入培训，概念开发
最高层领导培训：1天，主要说明TnPM的作用、意义、主要内容和开展方法；
执行骨干层培训：3～4天，培训对象为各部门主管，包括各职能部、室，各生
产单位主管、领班、组长、生产线长、维修骨干、技术人员，主要培训开展技
巧、方法、组织、小组活动、提案活动等技术措施；
全体员工导入培训：1天，主要讲述TnPM的内容、目的、意义，鼓舞士气，调
动员工参与TnPM的热情和积极性。
第一步：企业全面调研，认识基准和起点，树立目标
具体指标：P（OEE，TEEP，故障停机时数等）；
Q（合格品率，客户投诉率等）；
C（制造成本，维修成本，设备、备件成本、停机损失等）；
D（按时交货率，计划完成率，库存等）；
S（事故率，事故损失工时数，工伤事故数）；
M（TnPM员工参与率，合理化提案数，单点课程制作数等）。
第二步：建立组织，成立TnPM专职机构
为使TnPM顺利推进，要成立公司的TnPM推进委员会，并建立一个TnPM领导小组，负责贯彻、实施公司TnPM的推进计划。
各部门、车间也应成立TnPM推进委员会，由部门、车间负责人任推进委员会的负责人。
设置TnPM联络员，负责传达上级TnPM推进组织的意图，监督基层TnPM的实施，及时上传下达信息，帮助现场解决TnPM开展中遇到的困难和问题。
各部门基层组织、车间、生产线还可以成立临时性的TnPM技术攻关小组，帮助车间创建现行、样板机台，帮助解决现场六源问题。
基层员工建立起各TnPM小组，按照公司计划和指引落实开展TnPM推进的各项
活动和任务。
第三步：制定公司TnPM目标、推进计划和实施计划
TnPM的推进计划又称为框架计划或主计划。所谓的框架计划即指在企业总体规
划和发展目标下推进TnPM的主要阶段和主要活动计划。在制定推进计划之前，首先要确定TnPM的发展目标，TnPM的目标要服务企业的远景和宏观目标。
除了TnPM的主计划之外，按照目标管理的原则，还应制定TnPM的实施计划，
即时间表。TnPM的实施计划以3个月为一个周期，在时间表中应体现目标（任务）、执行人、检查人、执行任务和完成目标的时间。计划模板点击这里。
第四步：TnPM发动
TnPM的发动，目标是让这一活动被全体员工所了解，让领导的决心和意图打动
每一个人。
TnPM发动包括：召开TnPM全体员工大会，请企业最高主管领导作动员报告，
邀请有关专家或企业熟悉TnPM的人对TnPM活动的宗旨、意义、内容精髓和主要过程作一介绍，以引起员工对TnPM活动的兴趣，调动广大员工参与的热情。会上还请员工代表发言，表示参与的决心；企业各区域视板的主管要把介绍TnPM作为宣传的主题，把TnPM的内容、要点、意义、目标、主要展开步骤、
主要方针介绍给员工。宣传栏要图文并茂，要结合企业实际，简单明了、主题
突出，分期介绍不同的侧面，成为动员大会的回响。
第五步：以6S为切入点，开展TnPM
TnPM推进，最好的突破口是6S活动。6S要真正取得成功，首先要取得最高领
导的支持，同时要广泛发动，让全体员工彻底了解6S的精髓和重要意义。为使这一工作能够稳定、持久，要明确目标，建立合理的考核评价体系。
6S活动要循序渐进，首先从3S开始，即做好整理、整顿、清扫，逐渐发展到
清洁、安全和素养。在开展中，要制定部门的基准，要有程序和方法，要有规则、督导和评估，要有检查表等管理方式。6S活动是从形式化→行事化（规
范/制度化）→检查评估化→激励化→习惯化→品格化的过程。
第六步：“六源”的解决
重点解决在6S活动中遇到明显的“六源”问题，主要是污染源、清扫困难源和故障源，顺带解决6S中发现的安全隐患源、缺陷源和浪费源问题。解决“六源”问题，同样需要全员的参与，有些项目可以由操作工自行解决，也有的需要立项，由一个小组、团队协作解决。解决“六源”问题，可以与员工的合理化提
案活动结合起来进行，并采用灵活、短周期的目标管理方式，建立“六源”公示板，将近期需要解决的“六源”名称、解决方法、执行人、完成日期展示出来。
维修技术人员参加的技术攻关小组是一支活跃的力量，无论在6S的规范和程序化，还是在“六源”的解决，都可以起到带动作用。
第七步：以规范化为主线，创建样板机台
样板机台（线段）的选择要有典型性、带动性，一旦这样的设备维护体系建立
起来，对其他设备有突出的启发和带动作用。
创建样板机台时，要详细分析设备状况，了解操作工人的技术水平和平时工作
劳动强度，设计一套既适合设备状况又适应操作工人技术水平和劳动强度的设
备操作、维护保养规范，把操作、清扫、点检、保养、质量保证、安全、设备润滑和小故障的处理融合一起，连贯起来。
规范化要按照动作的逻辑联系，设计既体现正确操作，对产品质量的关注，又
能够适当维护，还要保证安全的规范体系。在制定时，应让规范的水平略高于
员工的平均水平，但又不是高不可攀。也就是说，员工经过一定的培训和实践
可以达到规范的要求。
机台旁应展示目视管理“两书”：工艺操作作业指导书（体现正确执行操作工艺，保证产品质量，保证作业安全）；维护保养规范作业指导书（体现清扫、
点检、保养、润滑四位一体，加上诊断、维修六步闭环）。
第八步：样板示范，全面推广
一旦创建样板机台的工作已经完成，就要准备组织对样板机台的推广。企业可
组织一个样板机台推广示范会，邀请相关车间、班组、生产线的负责人和工人
骨干来观摩。同时介绍机台规范作业的格式、文件编写方式、如何执行、如何
检查等。
在样板示范推广过程中，要注意3点：
（1）样板机台不可能完美无缺，有异议、有批评好，希望批评者创造更好的“规范”模式；
（2）样板机台的做法不一定适用于所有的机台、生产线段，我们学习的是这些机台的工作“精神”，而非完全的照搬；
（3）对于各种设备、生产线段，可以有不同形式的“规范”，不一定要求全部统一。如果TnPM的组织者能够发现“最优”的规范方式，也可以在一定范围内加以推广。如无法“统一”，不应以“管理方便”为由硬性统一。应主张量体
裁衣、结合生产实际的“柔”性管理。
第九步：企业预防维护体系SOON的设计与实施
设备管理与维修部门开始进行SOON体系的总体设计，包括维修策略的选择、设备信息的采集、资源配置比例的确定、流程组合维修模式设计以及相关管理流
程策划。这需要上下沟通、反复研究，缜密思考和策划。详细资料点击这里。
第十步：现场改善、合理化提案活动
为了使员工的潜力得到进一步的发挥，就要把TnPM与生产现场的持续改善，和员工合理化建议紧密结合起来。在员工合理化建议活动之初，要制定一些鼓励
措施，把员工的积极性引导到关注生产中的问题、故障、效率低下以及各种隐
患上来。
一个可持久的合理化建议活动，一定要争取做到4点：
（1）在各级组织中都应有一个合理化建议的评审小组，不定期地、及时对员工的合理化建议给以评估，同时向领导建议，对提案给以技术、物质方面的支持；
（2）把自主提案、自主改善的意识贯穿始终；
（3）如果提案或建议的实施有一定难度，需要团队的合作来完成，车间可以成立临时的项目小组，小组通过头脑风暴等方法集思广益，把大家的智能发掘出来，共同努力完成项目；
（4）提案无论大小，均应有评估过程。也就是，一定要有一个认定、认同和价值的评定。同时把提案产生的效益和奖励、激励结合起来。
第十一步：展开“员工未来能力持续成长”活动——FROG
通过员工能力分析，成长约束分析，积极思维的引导自我成长计划、五维培训
计划以及单点课程体系的建立，让员工和企业一同成长。详细资料点击这里。
第十二步：建立TnPM考核评估体系
考核评估体系是TnPM持续进步的关键。在生产现场要求员工既要有规范的操作，又要有熟悉规范化的设备维护与维修，既要保证产品质量，又要不出安全事故，同时还要积极提合理化建议，参与到现场持续改善之中，所以企业在推进TnPM
的过程中就应该根据TnPM五阶六维中的六维评价内容指标，建立一个综合而
非单项的考核评估体系，不断检验TnPM推进效果。详细的五维指标点击这里。
第十三步：自主维修推进，规范的提升，小组自主管理
从设备6S开始，深入挖掘和清除6源，逐步建立规范作业体系，在工作中改善规范，不断提升规范，朝自主维修和自主管理的高度前进。
阶段目标
第一阶段：建立组织，培训人才，确定目标，制定计划
这相当于一个产品的设计阶段。在这个阶段，首先要建立企业的TnPM组织机构，尤其是TnPM的专职推进机构；其次，分不同层次展开TnPM的培训。企业要利
用各种媒体来宣传TnPM，广泛造势，形成全范围的TnPM氛围。TnPM的组织者
要深入企业的各个部门，深入到生产现场进行调查研究，了解现状，掌握资料，确定推进的基准和起点，然后再订立各阶段的推进目标。有了目标后，要制定
推进的框架计划和实施计划时间表，落实责任到人。
第二阶段：6S切入，难题攻关，样板规范，全面推广，合理提案，现场改善，
建立维修体系（SOON）和员工成长方案设计（FROG）
这相当于产品的生产制造阶段。TnPM应由简到难，从改变员工传统习惯开始。
一般以6S活动为切入点，从设备和现场的清扫开始。在清扫的过程中，员工会发现大量的问题，如污染源、故障源以及难以清扫的部位。在技术骨干的指导下，员工开始着手解决工作中的这些问题。然后制订适合设备现状的设备操作、清扫、点检、保养和润滑规范，进行设备检维修模式设计－－SOON体系，使之
文件化和可操作化，甚至可以用视板、图解方式加以宣传和提示。在生产现场
树立典型样板现身说法向整个部门及全系统推广。当规范已被大多数生产现场
所接受、执行之后，就开始了合理化建议和现场改善相结合的活动。TnPM鼓励
员工活跃地提出问题和解决问题，不断地改善生产现场。规范也随着现场的进
步而不断改进和提高。随着企业现场不断改善，不断进步，员工的素养也应随
着企业的进步一同成长，这就需要进行员工成长方案的设计（FROG），将员工
的潜能发掘出来，推动企业的持续进步。
第三阶段：考核量化，指标评价，员工激励，循环前进
这相当于产品的品质检验阶段。为了使员工的工作热情持久，使遵守规范成为
习惯，使现场状况不断改善，建立起一个可以量化的考核评价体系是十分必要的。这个评价体系可以评价班组乃至机台的进步状况和TnPM的表现、现场的
6S状况、规范化作业状况以及合理化建议状况；同时将这些评价结果加以综合，得到一个综合评估指标；然后和员工的奖酬、激励和晋升结合起来，对那些有
突出贡献的员工给予特殊的奖励。所有这些激励均应做到制度化、透明化、公
平化。长周期（如半年、一年）的评估，还应该对单位的经济指标，如
OEE、TEEP、能源消耗、备件消耗、事故率、废品率、维修费用加以评价，对团队的总体成就给以奖励，促进团队协作风气的形成。以一年、两年、三年为周期，不断制订新的发展目标，周而复始地螺旋上升推进。
以上是TnPM开展的三个阶段。每个企业在具体实施TnPM时，可以将以上三个
阶段再细化，展开为若干步骤。这些步骤如何设置，应视公司的具体情况、员
工的素质、原有的管理基础而定。无论步骤有多少，也无论如何划分，上述三
个基本阶段是不可少的。
推进计划
TnPM主计划示意图
TnPM实施计划示意图
6S活动实施计划模板
设备管理务实创新与追求卓越
设备管理务实创新与追求卓越 一产生的背景 二矿区是我国有色金属地下矿山年生产能力最大、机械化、现代化程度最高的充填采矿法矿山，出矿量近400 万吨，资产规模庞大，流程联系紧密、新老流程并存，先进设备和陈旧设备同在，既有手工操作的设备，也有自动化程度很高的设备，型号品种规格繁多，使设备管理、备件储存及加工备件成为一个管理难题。随着产量的逐年提升，设备设施与生产不相适应的矛盾逐渐凸显，作为设备管理部门最重要的职能机构——机动能源科，如何适应生产规模的发展要求，实现二矿区设备的长周期安全稳定运行，需要协调解决好生产和设备检修维护两大矛盾。几乎所有的二矿人都认识到：提高设备运行的可靠性和生产效益是目前最主要的工作。是摆在管理者和被管理者面前的重要话题，在外部因素基本不变的条件下，如何才能挖掘内部最大潜力，调动一切积极因素，变不利因素为有利因素，以适应集团公司快速发展的需要。在二矿区建设管理科学的大型坑采矿山的发展过程中，原有的管理思想、管理组织、管理定位和管理流程等都会发生很多不相适应的矛盾和问题，先进生产装备体系与传统管理组织体系将会发生越来越明显的冲突。因此，在二矿区发展过程中的这一关键时期，总结经验，创新思维，对二矿区设备管理体系做出新的规划，不但是必要的，也是必需的。 二实施计划 1. 管理机构和人员进行重新整合 2. 以设备现场管理为关键环节，找准切入点 3. 强化基础管理，规范设备管理行为 4. 以点检管理为核心，抓好计划检修 5. 落实工程项目管理，做好现场指导、服务 6. 编制装备中长期规划及其它相关规范等 7. 设备管理维修新建议 三实施方法和具体措施 机动能源科通过认真总结和研究近几年来设备管理工作的得失，结合2007 年装备能源系统工作的总体要求，进一步更新设备管理观念，把只注重单一通用和专用设备的管理转变为对整个流程设备的系统管理。针对二矿区的生产流程特点，设备管理工作始终以
建立设备完整性管理体系的必要性
建立设备完整性管理体系的必要性 设备完整性(Mechanical Integrity，简称MI)源自美国职业安全与健康管理局（OSH A）的高度危险性化工过程安全管理办法的第8条款。经过数年的推广，设备完整性已成为一个独立领域，得到了世界各大石化公司的普遍认同与应用。 设备完整性的概念和基本要素 一般而言，设备完整性是指设备的机能状态，即设备正常运行情况下应有的状态，也就是采取技术改进措施和规范设备管理相结合的方式来保证整个装置中关键设备运行状态的完好性。其特点为：一是设备完整性具有整体性，即一套装置或系统的所有设备的完整性；单个设备的完整性要求与设备的重要程度有关。二是设备完整性贯穿设备设计、制造、安装、使用、维护，直至报废全过程。三是设备完整性管理是采取技术改进和加强管理相结合的方式来保证整个装置中设备运行状态的良好性，其核心是在保证安全的前提下，以整合的观点处理设备的作业，并保证每一作业的落实与品质保证。四是设备的完整性状态是动态的，设备完整性需要持续改进。 设备完整性管理包含关键设备的识别和分类、检验试验与预防性维修、设备异常管理、品质保证、作业程序文件化以及培训等6个要素。它不仅仅是企业设备管理部门的责任，而是涉及每一部门，并且涉及的部门和个人职责分工明确。 油田勘探开发、石油炼制、石油化工生产和其他生产经营的机器、工艺设备、工业管道、动力设备、机修设备、起重运输设备和仪器仪表等，都在设备完整性管理的应用范围之内。企业应建立一套程序以持续地保持工艺设备的完整性，予以文件化并确保执行，同时，企业对每一个参与维护设备完整性的工作人员要实施教育培训，令其明了工艺系统的运作、可能造成的危害以及工作上所需具备的技术、步骤，以确保员工安全地执行工作。 设备完整性管理体系构架及环节
TNPM设备管理体系
TNPM设备管理体系体系 么是TnPM体系？ TnPM是以最高的设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防
维修为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的以设备为主 线的管理体系。 TnPM是规范化的TPM，是全员参与的，步步深入的，通过制定规范，执行规范，评估效果，不断改善来推进的TPM。 展开TnPM主要环节：TnPM规范化的范畴： 研究运行现场（现场、现事、现物）维修程序规范化备件管理规范化找出规律（原理、优化）制定行为（操作、维护、保养、维修）前期管理规范化规范（原则）维修模式规范化评估效果（评价）持续改善（改进）润滑管理规范化 现场管理规范化 组织管理规范化 整体TnPM管理模式体系
TnPM之树的土壤是多技能、多任务员工的自主维护活动和小组团队合作；TnPM之树的根是坚持不懈、不断深化的6S活动和清除6H活动； SOON体系是TnPM之树的主干，树枝是高效的各级推进组织机构，灵活运用6大工具则成为完成光合作用的树叶； 员工的不断成长、学习型组织和教育型组织的建立则是TnPM之树成长所需的水、阳光和营养； OPL、OPS和6I活动则是对TnPM之树的精心呵护，不断修剪杂枝；TnPM之树最后的果实包括对6Z极限的实现，以及质量、健康、安全、环境
和利润，等待着每一位辛勤的TnPM推进者来摘取。 整体TnPM管理模式体系是建立在计算机资产管理信息系统（EAM）基础之上的，运用6大工具（6T），持续开展6S和6H活动、通过6项改善追求6个Z的目标。TnPM体系的核心是设备检维修模式的系统设计（SOON），通 过维修模式设计（S）、设备状态管理（O），进行设备维修资源组织的优化 设计和配置（O），建立现场作业规范和维修作业规范（N）；TnPM在理论 体系中还涵盖设备前期管理和设备资产台帐管理，提出设备健康管理的概念；设计员工与企业同步成长的FROG模型，对材料物流和备件进行管理优化和 规范化。TnPM还建立五阶六维的评价指标体系和激励机制，引导企业不断 向世界级制造业企业迈进。 TnPM管理模四个“全”、五个六及六大五阶六维评式价体系SOON&FROG体系支柱的核心是四个“全”TnPM．
我对设备管理的一点看法知识讲解
我对设备管理的一点看法几乎所有的企业都在管理和创新上进行不懈的改革与探索，寻求适合自身发展特色的管理模式。结合选煤厂实际，对如何实践设备管理一体化模式浅谈几点看法。 一、现有模式下的设备管理部门之间的协调关系 我们选煤厂设备管理模式主要在宏观层面实施，即在厂部进行管理和控制，各车间使用和维护设备，机电车间负责巡检维修的管控形式，而机电车间生产设备的巡检与维修又分为不同的管辖区域，班组中包括主洗班、泵管班、运输班、电液班、机修班等，管辖范围不同职责也不尽相同。这样的区域分工在检修工作总体管理中，主观理想化内容较多，往往不切实际。 厂部下属各车间是设备主要使用单位，除机电车间外，其他车间几乎不承担检修任务，缺乏设备管理常识，常常出现设备超载、带病运行设备现象。而机电车间是设备主要检修单位，日常检修中，存在只管修，不考虑检修设备后是否使用方便的现象。“设备管理、设备使用、设备检修”三方分属不同车间，管的不用，用的不修，修的不管。各车间在管理层次上处于同一个级别，各自为政，各有利益牵挂，公说公有理，婆说婆有理，必然会经常性发生推诿扯皮等现象，整体协调的仲裁，最终往往需要在厂部最高层面加以解决。在这其间势必会造成效率、效益很大损失。 二、设备管理模式一体化的实践
设备管理的最终发展趋势，就是将上述功能集中到一个组织内完成，明确管理人员、操作者、检修人员职责和任务、发挥调度系统的信息集中处理，统一调度资源特点，保障生产设备的完好率和实用率。机电设备管理一体化模式优势在于，所有协调关系集中在一个组织内部，管理路径短，信息传递快，组织环节少，可以及时调动有效资源，进一步促进资源优化，达到提高效率、效益目的。 赵固二矿选煤厂拥有自已的检修队伍，管理权限也有比较有空间，初步具备建立设备管理一体化模式条件和基础。通过一年多运行和实践，设备管理、设备使用、设备检修三方面磨合尚存在很多问题和不足。 首先设备管理基础相对薄弱，规章制度还不尽完善，特别是生产任务重与设备配置数量紧张之间的矛盾，使设备管理功能有些时候不得不服从于生产使用功能，如不能按计划、按工艺和技术要求实现一些检修保养等，操作工设备保养水平有限，也使设备管理存在相当大的问题。其次在使用方面，操作人员大都是新进厂员工，与选煤厂不能形成一致的奋斗目标，整体操作技能和责任意识偏低，对设备使用不经心，不爱护，干劲有余而维护不足，加重了检修压力。 标准化检修和保养不能正常进行，主要受三个方面影响.一是配件标准不同，特别一些设备上使用的配件属于非标产品，严重影响设备检修。二是生产任务重，设备使用率高，一旦开始生产，所有设备集中控制全部投入到生产运行中去，无法保证必要的检修时间。三是人员配置不足，新工人技能水平还有待提高，检修力量整体水平
TNPM设备管理系统V2.0版白皮书
一 总体框架 1）系统目标 TnPM的设备管理信息平台（T n P M@E A M） TnPM的设备管理平台的总体目标是：以全系统的预防维修体系为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备系统的维护、保养和维修体制，保证设备的正常运行，提高设备的运行效率和综合效率以及完全有效生产率。 通过信息系统将设备操作、维护、保养等各种工作要素：从现场管理的6S 管理，6源管理；技术管理的维修策略定义、技术标准制定、技术手册编制；业务处理中检查维护、维修流程、预防性计划维修等；全员参与的现场改善流程、知识管理等，贯穿各个层次，形成以改善为核心的、覆盖设备全寿命周期的、全系统、全员参与的新型设备维护体系。 建立这个系统的目的： z为决策层、管理层提供支持改善的相关数据采集，分析优化的平台 z为标准规范的真正落实执行，提供可操作平台 z为设备管理业务流程提供基于PDCA的闭环控制 系统目标具体如下： ?广度上覆盖全员，全过程参与设备维护，与现场管理紧密结合； ?系统功能完整，业务流程形成闭环控制，建立完善的规范化维护作业体系； ?融入TnPM等先进的管理思想，建立基于SOON体系的点巡检闭环控制体系。 ?建立信息集成平台框架，构成动态设备知识管理体系。 ?构建现场改善活动平台（OPL、6S、六源管理），建立规范的可操作的流程，实行统一管理。 ?构建动态的准确的核心指标收集考核体系，自动采集生成设备运行指标（OEE,TEEP,MTBF,MTBR等）作为持续改善、管理决策的依据 ?建立基于状态监测的故障预防、诊断、处理体系。
2）系统核心构成 基于TnPM的设备管理系统以提高OEE为目标，以技术管理为基础。提供优化和改善业务流程，现场管理的完整平台。系统由技术管理平台、业务管理平台、现场改善与知识管理平台三个部分构成。核心是改善流程。 3）系统概要流程 基本的思路就是从基础的技术管理入手，制定维护策略与各种标准规范，控制设备操作、检查、维护保养、维修全过程；过程中的经验和技巧动态汇集进入知识管理沉淀提升，同时结合现场管理活动，形成持续稳定的推动企业前进的自主创新和改善的强大动力。
设备管理中存在的问题及改进措施
设备管理中存在的问题及改进措施 随着水电工程施工机械化程度的提高，施工机械设备在工程中的地位和作用已无可替代。水电施工企业不仅要拥有一支建造精品工程的水利水电专业队伍，同时也必须拥有一支势力强劲的机械化施工专业队伍。水电施工企业施工机械化程度及其管理水平的高低，直接影响着工程的质量、进度和效益。目前，由于水电工程市场投招标机制的激烈竞争，以及水电施工企业对机械设备重用轻管的现状，致使机械设备的管理、使用和维修各个环节均存在许多需要解决的问题。这就要求施工企业在机械设备的投资与管理上转变观念和机制，逐步建立适应新形势下的机械化专业队伍及其管理体系，提高企业在市场中的竞争力。 一、设备管理中存在的问题 1．设备管理、使用和维修人员素质低下，人才缺乏 设备租赁市场的发展造成施工企业机械化专业队伍四分五裂，形不成规模。项目法施工追求短期效应，对设备的管理、使用和维修人员大量精简。再加上工程施工环境和作业条件恶劣，机械设备管理使用者工作待遇低，培训工作力度不够，激励制度不健全等一系列问题，造成人才的大流失。现有设备管理使用人员的工作积极性受以上问题的影响，思想波动大，人员不稳定特别是中高级机械技师、工程师和富有经验的操作维修人员的缺乏，是制约设备管理水平得不到提高的重要原因。 2．维修保养手段落后 维修保养工作是设备管理使用过程中的重要环节。水电施工作业中设备的使用条件十分恶劣，环境粉尘大，任务量重，对设备保养的要求也就相应较高。但保养又受机具和生产任务的限制，常常做不到位，致使设备的非正常磨损加剧，设备完好率降低，寿命减短。设备维修工作是一项又苦又累，且技术含较高的行业，维修人员主观上不愿意从事这项工作。维修过程中，维修人员为减轻自己的工作，推卸工作责任，很多情况下将本可以维修的机件更换新件，维修人员成了“换件工”，这种“ 以换代修” 的局面已比较普遍，无益于维修人员修理技术的提高和维修成本的控制，造成不必要的浪费。 目前，施工机械的技术含越来越高，机电液一体化在机械行业普遍使用，对修理工的水平要求也就越来越高。由于目前施工企业从事维修工作的专业人员素质较低，缺少技术素质较高的技术骨干况且设备维修工作长期处于“被动维修”的局面，很难将设备的故障隐患控制在萌芽状态，致使设备故障频繁，故障损坏程度严重，维修难度大。再加上企业的维修条件和手段比较落后，凭直觉和经验的维修方法已经不能使设备的性能得到完全恢复，“凑合着用”，“差不多就行”的维修观念就在所难免。此外，由于现代机械设备机电液一体化程度的提高，设备维修和保养工作需要先进的检测仪器方可进行。没有必备的检测仪器设备，维修人员只能对着设备的故障现象望而却步，无能为力。设备的返厂维修又造成维修成本的增加和维修时间较长的尴尬局面。 3．拼设备现象严重 由于市场的激烈竞争和招投标工作的日益规范，施工项目被划分为更多的标段，工期相应缩短。中标企业为在段短的时间内完成项目，致使机械设备超负荷运转，有些小故障得不到及时的检修，终使小故障酿成大故障。这种重用轻管的拼设备现象使设备的完好率得不到提高，工程进度也同样受到影响，工期拖后又势必需要加班加点来弥补，机械设备的维修保养时间就又会被挤出来抢工期。如此的恶性循环，致使机械设备技术状况下降，维修成本居高不下。
TNPM设备管理体系
TNPM 设备管理体系体系 么是TnPM 体系？ TnPM 是以最高的设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的以设备为主线的管理体系。 TnPM 是规范化的TPM ，是全员参与的，步步深入的，通过制定规范，执行规范，评估效果，不断改善来推进的TPM 。 展开TnPM 主要环节： TnPM 规范化的范畴： 研究运行现场（现场、现事、现物） 找出规律（原理、优化） 制定行为（操作、维护、保养、维修）规范（原则） 评估效果（评价） 持续改善（改进） 维修程序规范化 备件管理规范化 前期管理规范化 维修模式规范化 润滑管理规范化 现场管理规范化 组织管理规范化
整体TnPM管理模式体系 TnPM之树的土壤是多技能、多任务员工的自主维护活动和小组团队合作；TnPM之树的根是坚持不懈、不断深化的6S活动和清除6H活动； SOON体系是TnPM之树的主干，树枝是高效的各级推进组织机构，灵活运用6大工具则成为完成光合作用的树叶； 员工的不断成长、学习型组织和教育型组织的建立则是TnPM之树成长所需的水、阳光和营养； OPL、OPS和6I活动则是对TnPM之树的精心呵护，不断修剪杂枝； TnPM之树最后的果实包括对6Z极限的实现，以及质量、健康、安全、环境和利润，等待着每一位辛勤的TnPM推进者来摘取。
整体TnPM管理模式体系是建立在计算机资产管理信息系统（EAM）基础之上的，运用6大工具（6T），持续开展6S和6H活动、通过6项改善追求6个Z的目标。TnPM体系的核心是设备检维修模式的系统设计（SOON），通过维修模式设计（S）、设备状态管理（O），进行设备维修资源组织的优化设计和配置（O），建立现场作业规范和维修作业规范（N）；TnPM在理论体系中还涵盖设备前期管理和设备资产台帐管理，提出设备健康管理的概念；设计员工与企业同步成长的FROG模型，对材料物流和备件进行管理优化和规范化。TnPM还建立五阶六维的评价指标体系和激励机制，引导企业不断向世界级制造业企业迈进。 TnPM管理模 式四个“全”、五个六及六大 支柱 SOON&FROG体系 五阶六维评 价体系 TnPM的核心是四个“全”
RA-02-L2-23(1020-RA-02-23) 设备设施完整性专项审核程序
中海石油（中国）有限公司 设备设施完整性专项审核程序 公司名称：中海石油（中国）有限公司 批 准 人：总裁 批准依据：《中国海洋石油有限公司制度体系文件管理规定》 （CG-07） 发布文号：中海油风控〔2013〕26号 发布日期：2013年X 月X 日 生效日期：2013年X 月X 日 发布范围：普发 版 本：A 修 改 码：0 1□2□3□4□5□ 体系名称：实物资产/设备设施完整性管理体系 编 码：1020-RA-02-23/RA-02-L2-23
1目的 为使公司设备设施完整性管理活动符合策划的安排并能够得到有效实施与保持，确保设备设施完整性管理体系的有效运行和持续改进，特制定本程序。 2范围 公司及所属单位。 3依据 3.1《资产管理有形资产的最优化管理细则》，PAS55-1:2008， 4.6.4条款。 3.2《质量和环境管理体系审核指南》，ISO19011:2011。 4释义 4.1审核：为获得审核证据并对其进行客观的评价，以确定满足审核准则的程度所进行的系统的、独立的并形成文件的过程。 4.2审核准则：一组方针、程序或要求。 4.3审核证据：与审核准则有关的并且能够证实的记录、事实陈述或其他信息。 4.4审核发现：将收集到的审核证据对照审核准则进行评价的结果。 4.5不符合：未满足要求。 4.6纠正：为消除已发现的不符合所采取的措施。 4.7纠正措施：为消除已发现的不符合或其他不期望情况的原因所采取的措施。 4.8预防措施：消除潜在不符合原因所采取的措施。 4.9第三方审核：依据GB/T27000-2004标准解释是：由在合格评定对象中具有使用方利益的人员或组织进行的合格评定活动，本程序指由设备设施完整性主管部门委托相关机构进行的非认证审核。 5要点 5.1检查体系执行情况。 5.2验证体系的符合性与有效性。 6职责 6.1公司开发生产部 6.1.1负责编制《年度审核计划》。 6.1.2负责组织公司设备设施完整性管理体系审核工作。 6.1.3负责监督本层级及下级纠正、纠正措施和预防措施的实施与验证，必要时进行抽查或
企业设备管理论文企业设备创新论文
企业设备管理论文企业设备创新论文 浅谈现代企业设备创新管理 摘要：利用经济杠杆对企业内部设备进行管理性维修；建立备件档案网络降低库存减少资金浪费。 关键词：设备管理备件库存维修成本标准化修理 现代化企业要想在市场竞争中生存，必须依靠其内部的三大支柱，即人才、设备的生产能力及相关的企业管理制度。设备的生产能力则对企业可持续发展起着至关重要的作用。俗话说“一流的设备才能加工出一流的产品”，要想始终保持良好状态的设备则必须要有先进的设备管理，为此从设备的经济性维修和可行性维修谈一下现代化企业设备创新管理。 1 企业设备管理创新的重要性 企业的发展现状：大多数企业都经历过计划经济向市场经济转型过程，经过几十年的发展，企业由传统的人工机械加工模式逐渐开始引进全自动化设备、新工艺、新方法等，基础产品加工向高精尖产品转型，对设备品质的依赖越来越重要，由此设备管理与生产矛盾日益显现，具体体现为以下几个方面： ①企业内部新型设备与传统老设备并存，专业维修人员知识水平出现断层，缺乏对专业设备保养技能来维护不断增加的精尖设备。 ②产品制造过程中工序的机械化和自动化产生费用昂贵。
③计时工人追求经济效益，所以大部分的设备保养不足。 ④部分设备大马拉小车或过载加工，产生经济浪费。 综上所述，传统的设备管理对存在问题显得束手无策。 2 传统企业设备管理模式所存在的问题 大多数企业一直沿用前苏联的设备管理模式，采用设备的五级保养制（即设备的一保、二保、三保和大中修），其特点是以定期维修和抢修为主导方式，没有科学的经济核算。随着进口设备和高精尖数控技术的引进，使原有的维修方式弊端显现，在日常保养和三级保养中如果盲目的保养，反而会引起设备产生大量的未知故障，如：系统柜内的清洁擦拭方法不当会造成接线的松动；插头错插，有时会造成短路现象；机械部分的液压元件密封点会因盲目拆卸造成寿命降低或其它的泄漏等，进而使保养效率大大降低得不偿失。 国企中存在维修人员臃肿，在这些人员当中部分是生产线工人因无法适应原工作而转行；另一部分是人情关系照顾，只有少部分人是专业维修人员并带领着这只维修队伍。因此针对部分高精尖设备存在问题无法解决，加之没有有效的激励政策，从而打击了这部分人员的积极性，造成效率低下，最终维修技术水平逐渐下降。 维修资源重复配置，无论企业自身规模多大或自身环境如何，都在进行大规模备件采购、大量占用库存，价格昂贵的备件占用了大量资金资源造成浪费，然而企业不断扩大机床设备种类繁多，又显备件力量不足，从而影响了修理周期。
tnpm设备管理体系
tnpm设备管理体系 TNPM设备管理体系体系 么是TnPM体系, TnPM是以最高的设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的以设备为主线的管理体系。 TnPM是规范化的TPM，是全员参与的，步步深入的，通过制定规范，执行规范，评估效果，不断改善来推进的TPM。 展开TnPM主要环节: TnPM规范化的范畴: 研究运行现场(现场、现事、现物) 维修程序规范化 找出规律(原理、优化) 备件管理规范化 制定行为(操作、维护、保养、维修)前期管理规范化 规范(原则) 维修模式规范化 评估效果(评价) 持续改善(改进) 润滑管理规范化 现场管理规范化 组织管理规范化
整体TnPM管理模式体系 TnPM之树的土壤是多技能、多任务员工的自主维护活动和小组团队合作; TnPM 之树的根是坚持不懈、不断深化的6S活动和清除6H活动; SOON体系是TnPM之树的主干，树枝是高效的各级推进组织机构，灵活运用6大工具则成为完成光合作用的树叶; 员工的不断成长、学习型组织和教育型组织的建立则是TnPM之树成长所需的水、阳光和营养; OPL、OPS和6I活动则是对TnPM之树的精心呵护，不断修剪杂枝; TnPM之树最后的果实包括对6Z极限的实现，以及质量、健康、安全、环境和利润，等待着每一位辛勤的TnPM推进者来摘取。
整体TnPM管理模式体系是建立在计算机资产管理信息系统(EAM)基础之上的，运用6大工具(6T)，持续开展6S和6H活动、通过6项改善追求6个Z的目标。TnPM体系的核心是设备检维修模式的系统设计(SOON)，通过维修模式设计(S)、设备状态管理(O)，进行设备维修资源组织的优化设计和配置(O)，建立现场作业规范和维修作业规范(N);TnPM在理论体系中还涵盖设备前期管理和设备资产台帐管理，提出设备健康管理的概念;设计员工与企业同步成长的FROG模型，对材料物流和备件进行管理优化和规范化。TnPM还建立五阶六维的评价指标体系和激励机制，引导企业不断向世界级制造业企业迈进。 TnPM管理模四个“全”、五个六及六大五阶六维评SOON&FROG体系式支柱 价体系 TnPM的核心是四个“全”
设备管理思维与模式创
设备管理思维与模式创新 进入21世纪，全球经济发展和工业技术进步必然带来设备管理从观念到模式的变革。过去我们常说：忘记过去就是意味着背叛，现在我们要说：固守过去就预示着失败。 一、主角与配角的辩证观 常听企业的人说，设备管理常处于被动的，从属的和配角的地位。其实，一绌戏无所谓主角和配角。名义上的配角演技出色，常常成为观众心目中的主角。即使是主角真正出色，若没有若干高超的配角搭档，全戏也难出彩。这使我们想起了电视剧《雍正王朝》，如果没有康熙、十三爷、年庚尧等人的精彩表演，也难衬托雍正的出色，更难提升全剧的水准。设备管理作为子系统，与质量、工艺、生产、安全、环保一样，构成了整个企业管理的大系统，缺一不可，而且互相影响，互相依存。设备管理系统不去认真的设计，科学的构造，终会成为企业发展的严重制约。从这种意义上说，它已成为企业这台戏的“主角”，反过来，出色运行的设备管理系统又可以大大促进企业的发展。在这种意义上，也是“主角”。而那种不好不坏，无声无色，“救火队”功能的设备管理则永远居于“配角”的地位。设备管理工作者从心理上应安于名义上的配角，从行为上应无愧一个出色的配角，从功能上应争当企业运行的主角。 效益最大化是企业追求的永恒目标，设备管理能否成为企业发展的主角，要看它对企业效益的贡献。
二、设备管理创造生产力 97’广州设备管理与维修国际会议提出“设备管理是生产力”的口号。这一提法是有其根据的。 1、微观：从OEE到TEEP 在TPM里，设备综合效率即全效率OEE的计算，可以较全面地反映生产现场设备管理对设备综合效率的影响。我们在计算OEE时，遇到计划停机以外的外部因素，如无订单、停水、电、气、汽、待料等造成停机损失，常不知如何处理。当我们把OEE的计算作一扩展，给出“设备完全有效生产率（TEEP）”这一新概念和新算法，上述的问题可以迎刃而解。TEEP的结构及特征时间，损失与各项效率的关系，如图所示。 注：图中黑虚线框以内部分为OEE计算的结构，全图为TEEP的计算。图中符号意义如下： ①：计划及外因停机损失 ②：故障及调机损失 ③：降速及空转损失 ④：试产及运行废品损失 从图1 可见，影响设备管理完全有效生产率的是由影响OEE的六大损失加上计划停机和外部因素停机这八大损失构成的。
《危险化学品企业设备完整性管理导则》
《危险化学品企业设备完整性管理导则》 编制说明 中国石化安全工程研究院 国家安全监管总局化学品登记中心
一、标准制定的必要性 1、实现危险化学品企业过程安全管理的需要 设备完整性管理是过程安全管理（PSM）的核心要素, PSM各管理要素之间相辅相成，共同实现企业危险化学品生产过程安全管理。因此，有效实施设备完整性管理，提高设备本质安全水平，提高设备管理水平，提高设备安全性、可靠性、经济性运行水平，从而消除设备隐患，避免危险化学品泄漏、中毒、火灾、爆炸等安全事故或环境事故的发生，是实现危化品企业过程安全管理的需要。 2、实现危险化学品企业安全长周期运行的需要 我国危化品企业设备趋势大型化、精密化、运行环境苛刻化，为了保市场增效益装置高负荷、超期服役，使得装置安全事故、经济损失时有发生，非计划停工次数明显增多，设备长周期安全运行面临着巨大的挑战。为了确保装置设备安、稳、长、满、优的运行，一方面是要加强装备制造技术的创新，另外很重要的一方面就是要加强、优化设备管理。 3、紧跟国际先进设备管理水平的需要 对标国际先进企业，其纷纷推行设备完整性管理模式，采取技术改进和规范设备管理相结合的方式来保证整个装置运行状态的完好性。 目前，我国危险化学品企业生产任务繁重，经济形势不容乐观，设备管理工作存在诸多矛盾，例如：检维修管理问题；“三基”管理滑坡；设备全过程管理标准不高、把关不严；设备运行维护投力不足、维修费使用不规范；设备更新改造投力不足等，影响着设备安、稳、长、满、优运行水平。当前，随着企业体制改革的进一步深化，设备管理工作面临新形势、新问题和新挑战，积极探索创新设备管理模式成为新常态，通过模式创新来解决实际矛盾，促进设备管理水平与国际接轨。 总之，本标准的制定是为了指导危险化学品企业建立设备完整性管理体系，实施设备完整性管理模式，从而消除设备隐患，避免危险化学品泄漏、中毒、火灾、爆炸等安全事故或环境事故的发生，是实现危险化学品企业过程安全管理的需要，是实现危险化学品企业安全长周期运行的需要，是紧跟世界先进设备管理水平的需要！
设备管理的创新思维
设备管理思维与模式创新 李葆文 21世纪将近，全球经济发展和工业技术进步必然带来设备管理从观念到模式的变革。过去我们常说：忘记过去就是意味着背叛，现在我们要说：固守过去就预示着失败。 一、主角与配角的辩证观 常听企业的人说，设备管理常处于被动的，从属的和配角的地位。其实，一绌戏无所谓主角和配角。名义上的配角演技出色，常常成为观众心目中的主角。即使是主角真正出色，若没有若干高超的配角搭档，全戏也难出彩。这使我们想起了电视剧《雍正王朝》，如果没有康熙、十三爷、年庚尧等人的精彩表演，也难衬托雍正的出色，更难提升全剧的水准。设备管理作为子系统，与质量、工艺、生产、安全、环保一样，构成了整个企业管理的大系统，缺一不可，而且互相影响，互相依存。设备管理系统不去认真的设计，科学的构造，终会成为企业发展的严重制约。从这种意义上说，它已成为企业这台戏的“主角”，反过来，出色运行的设备管理系统又可以大大促进企业的发展。在这种意义上，也是“主角”。而那种不好不坏，无声无色，“救火队”功能的设备管理则永远居于“配角”的地位。设备管理工作者从心理上应安于名义上的配角，从行为上应无愧一个出色的配角，从功能上应争当企业运行的主角。 效益最大化是企业追求的永恒目标，设备管理能否成为企业发展的主角，要看它对企业效益的贡献。
二、设备管理创造生产力 97’广州设备管理与维修国际会议提出“设备管理是生产力”的口号。这一提法是有其根据的。 1、微观：从OEE到TEEP 在TPM里，设备综合效率即全效率OEE的计算，可以较全面地反映生产现场设备管理对设备综合效率的影响。我们在计算OEE时，遇到计划停机以外的外部因素，如无订单、停水、电、气、汽、待料等造成停机损失，常不知如何处理。当我们把OEE的计算作一扩展，给出“设备完全有效生产率（TEEP）”这一新概念和新算法，上述的问题可以迎刃而解。TEEP的结构及特征时间，损失与各项效率的关系，如图所示。 注：图中黑虚线框以内部分为OEE计算的结构，全图为TEEP的计算。图中符号意义如下： ①：计划及外因停机损失 ②：故障及调机损失 ③：降速及空转损失 ④：试产及运行废品损失 从图1 可见，影响设备管理完全有效生产率的是由影响OEE的六大损失加上计划停机和外部因素停机这八大损失构成的。
TnPM--现代企业设备管理模式
TnPM--现代企业设备管理模式 1 前言 纵观当今世界，石油及石油化工业对世界政治、经济和文化都产生着愈来愈多的重大影响。因此，世界各国都争相发展自己的石油及石油化工业。我国石油化工企业经过20年的改革发展，虽然取得了巨大的成就，但与世界石油及石油化工业巨头如BP、巴斯夫等世界一流企业集团相比还有很大差距。其中在企业体制、设备管理及装置运转周期等方面差距，而这些差距直接导致我国企业经营成本高、经济效益不佳。 围绕着设备管理，这个最根本的问题，地处我国改革开放前沿地区的中国石化股份有限公司广州分公司（以下简称广州石化）进行了比较艰难的探索。继"5S"之后，广州石化着重进行了较为系统的TnPM规范化设备管理。显然，如何把握世界先进企业集团的管理经验、特别是设备管理经验，很好地结合于广州石化设备管理自身发展模式，是目前广州石化的当务之急。 2 管理主题的选定 20世纪90年代以来，由于科学技术飞速进步和生产力的发展，顾客（Customer）消费水平不断提高，企业之间竞争（Competition）加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化（Change），使得需求的不确定性大大加强，导致需求日益多样化。"3C"既是多样性与市场需求不确定性的根源，也是促进企业不断提高自身竞争能力的外在压力。在全球市场的激烈竞争中，企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，传统的生产与管理模式对市场剧变的响应越来越迟缓和被动。因此有人说：在这个世界上留存下来的不是最庞大的生物，也不是最聪明的动物，而是对外界的变化能做出快速反应的生物。 正是在这种内外竞争激烈的环境下，自2001年开始，广州石化先后推行了ISO9001：2000质量管理体系、HSE（安全、环境与健康）管理体系、完善计量检测体系的认证和贯标工作，这些管理体系规范了分公司的管理行为，提高了分公司的管理水平。它明确了分公司制订的管理体系的方针、目标是我们全体员工共同努力的方向，是考核业绩的重要指标，也是分公司参与市场竞争的长期战略。与此同时，严峻的形式使分公司意识到，企业要想得到更大的发展空间，作为生产的物质基础--设备性能能否提高是一个很大的制约因素。众所周知，设备是石油化工企业的效益基础。与其他行业不同的是，石油化工企业生产运作的显著特征为高温、高压、有毒、有害、易燃、易爆、连续化、连锁化大生产，装置的安全、稳定、长周期运行的水平直接影响着企业的成本和效益。对于一个建成投用的石油化工企业来讲，设备的维修管理水平是影响装置的安全、稳定、长周期运行水平的最重要因素。 上世纪７０年代，出现了全员生产维修理论（TPM，Total Productive Maintenance），以适应现代设备管理的需求。而全员规范化生产维护--TnPM（Total normalized Productive Maintenance）是在TPM的基础上提出的新的设备管理模式，是全员参与、步步深入的。鉴于它的成熟理念和管理方式，广州石化于2003年初正式引入TnPM管理，实现既强外势--树立企业形象，又练内功--提高设备综合效益，改变职工传统心智模式。 3 设备管理新理念--TnPM管理 全面生产维护是日本企业在美国的生产维修基础上，吸收了英国的综合工程学、中国鞍钢宪法的设备管理群众路线做法而提出的现场设备管理模式，简称TPM（Total Productive Maintenance），已成为国际上应用最多的设备管理方法。全员参与是TPM的理想和精髓，也是最难跨越的阶梯。TPM在日本企业取得了良好效果，而在中国不少企业的推行则虎头蛇尾或流于形式，主要是因为企业文化与传统不同，员工的平均文化水平不同，习惯和素养不同。中国企业要成功的推行TPM，应回答好 "员工素质行不行？"、"员工愿意不愿意参与？"和"企业制度允许不允许？"这三个问题。解决以上三个问题的主要途径就是"规范"。为了使TPM 更加适合中国企业的实际，李葆文教授提出了被命名为全面规范化生产维护即TnPM（Total
药厂GMP认证数据完整性计算机化系统管理文件
命周期内的可靠性管理要求，对公司的数据进行管理，保证纸质和电子数据的可靠性。 2.范围：适用公司数据管理 3.职责： 3.1质量保证部：确保本程序所在区域得到贯彻执行，从而确保数据可靠性的要求在系统和流程中实施。 3.2数据产生部门：确保对生产的数据的管理符合本程序的要求，及操作人员按照规程操作进行记录,复核人按照要求进行复核和审核。 4.内容 4.1定义 4.1.1数据：指所有原始记录和经核实无误的原始记录的副本，包括源数据和元数据和所有后续转换和报告的数据，这些在实施GxP活动的同时产生或记录并允许对GxP活动进行全面和完整的重建和评价。数据应该在活动发生的同时使用永久的方式准确的记录。数据可以包含在纸质记录（比如工作表和记录本）、电子记录和审计追踪、照片、微缩胶卷或微缩胶片、音频文件或视频文件或其他媒介中，通过这些媒介与GxP活动相关的信息被记录下来。 4.1.2原始数据：按照原始产生的形式（纸质或电子）或以“真实副本”的形式来保留的原始文件和记录。原始数据必须是与活动同步产生的，采用可以永久保留方式（不可擦写）准确记录。对于简单的仪器，比如天平、PH计等不能贮存电子数据，打印条便是原始数据。 原始数据必须确保两点： ●清晰可辨，在数据的整个生命周期内均可以调取； ●可以根据原始数据对数据产生的整个活动进行重现。 4.1.3原始记录：按照最初生产的格式或者文件形式的数据，保存记录的可靠性（准确、完整、内容和含义），例如手写记录或者计算机化系统的电子数据。 4.1.4真实副本：数据的原始记录的副本，已经被证明可以确认它是一个额外和完整的副本可以代表原始记录的全部的内容和意思，包括如果是电子记录适用的所有的元数据和原始记录格式。 4.1.5元数据：元数据是指描述其他数据属性的数据，提供语境和含义。一般来说，这些数据描述
设备维修管理模式的创新与实践
设备维修管理模式的创新与实践 为进一步提高设备管理水平，优化人力资源配置，将设备维修人员从生产出来，实现了专业化管理并步入了设备“点检定修制”之路。 将设备维修队伍从主体厂分离出来，成立了设备维护检修中心。 3 维修管理模式确立及实施 3.1 方案确定 在集团公司确定的“点检定修”体制下，建立责、权、利考核方式，确保为企业争利创效和实现人员思想和设备运行“两个稳定”。 依据主体厂生产工艺及设备维护检修方式的不同需求，把维修人员之间的分工协作关系与工作对象之间的关系，从空间和时间上有效组织起来，充分利用人力和物力资源，建立一个适应重组后的设备维修管理模式和运行机制。 3.2方案实施 3.2.1责权利考核方式的确定与实施 责权利考核内容包含服务质量、维修质量、检修计划执行等指标，并将维修工作和所服务主体厂的产量、质量及设备运行指标一同挂钩。建立责权利对等考核方式并体现效力。 3.2.2维护检修模式的形成 一个中心 即把对分公司分散性管理，集中于中心统一管理。包括：维检工程组织、资材供应等都集中统一。 一个体系 为满足集团公司各主体厂对设备事故故障停机时间越来越少的要求。本着提高夜班及节假日维护人员处理事故故障的快速反应能力，尽可能减少接人，并使设备事故故障停机在最短时间内修复， 第一维护区域化组合 根据维护工作就是要快速恢复生产，最大限度地缩短设备停机时间，最好是“零”停机率运行的性质，本着维护人员对设备“必熟”而须相对稳定，维护故障事故处理到位率“必快”而须服务半径要小的原则，形成了完整的区域设备维护组合。
经过维护区域化组合的各个分公司，每个维护单元不再是“单打”、“独奏”仅为某一台套设备维护，形成了一个单元承担若干台套设备或车间的设备维护，充分利用了每个单元的维护力量。 第二检修专业化组合 根据各主体厂设备检修性质、特点及实际需要，建立适应集团公司需求的各种专业化检修队伍，专业化检修队伍必须具备下述基本条件：必须具有绝技、绝活，有专业特长，并可发挥其专业特长来完成公司内外部各单位的特殊检修任务；必须具备机动性，可根据各主体厂需求随时调动出来参与厂际之间、分公司之间联合检修、应急抢修。 3.2.2维护检修运行机制的建立 维检中心三年来在实践和探索维护检修模式的同时，深化了“点检定修制”运行机制，具有成效和代表四种机制为： 维护巡检责任追究机制 为弥补主体厂点检不到位及漏检等现象，相续建立了维护人员区域、机台巡检专责制。并确立了内部量化考核内容，包括反应速度，巡检频次，维护质量等。 检修跨区域作业机制 根据项目专业性质，技术难易程度，工程量大小等来确定相应分公司专业检修队伍； 第三针对跨厂应急检修项目时间、工作量大、作业环境差、技术较复杂等情况，采取集中抽调优势兵力速战速决。 检修工时机制 设备维修工效低下是国有企业突出的共性矛盾，为解决职工中人与人之间劳动攀比现象，挖掘维修人员的技术潜能和工作积极性，依据自编的《检修工时定额》进行考核。 检修工时机制主要特征：就是把职工在设备维修过程中不规则的有形劳动和无形劳动都进行量化，用工时工票记载劳动效果，再把量化后的工时与奖金挂靠分配。通过按劳取酬的利益分配形式来驱动职工工作潜能。 兼工种作业机制
创新设备管理模式提升设备保障能力
创新设备管理模式提升设备保障能力 作者：黄启明，周凤芝来源：《管理园地》时间：2010-08-04 为适应市场需要" 满足点菜式生产计划组织的要求" 长沙卷烟厂卷包车间在推行TPM的同时" 探索实施现场零故障预防维修管理模式" 将车间设备维护管理由现场设备故障抢修管理向设备过程预防维护管理转变" 摸索出了一套具有白沙$简单管理% 特征的全新管理模式" 使设备效率和管理水平得到全面提升! 白沙集团长沙卷烟厂卷包车间承担着白沙系列所有品牌的卷接包装生产任务。车间共有30多台套德国—意大利进口的PT-GD卷烟包装设备，生产速度分别为卷烟机PT 7000支/ min、包装机GD 400包/min。 随着市场需求的持续增长，设备生产能力凸显不足。企业为增产采用翻三班生产!这就导致设备运行时间延长近30%以上，因此原有的设备保养和设备维护方式都要相应变化才能满足生产的需求。 为此，卷包车间结合企业生产的实际" 运用简单管理的思想" 经过4 年的努力，建立了一套包括设备预防维修流程、设备点检流程、设备保证质量流程、设备隐患控制流程、维修工评价流程在内的设备零故障预防维修管理模式，使企业卷接包设备连续几年效率一直排在行业同类设备的前列。 一、设备零故障预防模式的基本概念 1. 管理观点 （1）从传统管理向现代设备综合管理转变。（2）从现场设备抢修向预防维修转变。（3）机台操作者是设备最直接的管理维护者。（4）及时控制和消除设备隐患。（5）供技术支持，保障设备完好是技术维修的中心职责。（6）设备的不断改良改进是提高设备保障能力的有效途径 2. 设备管理“三化” （1）制度、标准规范化。（2）责任、流程唯一化。（3）流程执行标准化。 3. 四个管理评价体系 （1）设备点检管理体系。（2）设备隐患控制体系。（3）设备满足工艺质量体系。（4）维修工技能评价体系。 4. 五个设备维护管理流程
推进TnPM管理心得体会
推进TnPM管理心得体会 ----2012版五阶六维评价体系助南宁卷烟厂提升设备管理水平 南宁卷烟厂副厂长李奋 南宁卷烟厂在深入推行TnPM中，以2012版五阶六维评价体系为指导，结合我厂的实际情况全系统地导入TnPM，有效提升了我厂的设备管理水平。下面，从几个方面谈一下自己的体会。 一、五阶六维评价体系在TnPM管理中的地位和作用 南宁卷烟厂在自2007年引入TPM，以努力实现生产中零故障、零事故和零缺陷为主要目标，几年来一直坚持全员、全过程、全方位TPM推进，为现代化设备管理搭建了一个平台。在2011年10 月起启动TnPM五阶六维入阶评价项目，以此标准来检验TPM推行对设备管理、现场管理提升的效果。 该项目的导入对于改善南宁卷烟厂现场管理过程中存在的问题，提升南宁卷烟厂设备管理水平有着重 要的促进作用。 二、推行五阶六维评价体系的感悟 1.争取各层级的领导重视 TnPM管理体系建设和推进是"一把手"工程。我在整个项目推进过程中，积极向领导汇报工作，争取到领导的大力支持，用"爱赢才会拼"的精神树立起全厂员工的信心。 2.TnPM的推进应与企业管理实际相结合 我厂在TnPM推进过程中，始终坚持"三个结合"的原则，即TnPM与创建优秀卷烟工厂相结合、与现有的四标管理体系相结合、与信息化工作相结合。 3.充分调动全员参与的积极性 TnPM推进过程中，全员参与的程度是其取得成功的重要因素之一，我在组织项目推进过程中，充分利用企业绩效考核的杠杆，通过颁布实施《南宁卷烟厂厂长奖励办法》落实奖励到位，以正激励 的方式，充分调动企业各部门、各层次人员参与的积极性。 4.跟紧项目计划、推进例会等日常项目管理工作 严格执行项目计划是项目各模块按时完成的保证，在我厂的整个项目推进过程中，每周必须召开TnPM联络员会议，每月组织全厂的TnPM例会，总结本月的工作取得的成绩及不足，策划下一月的 工作计划。 5.重点抓好培训工作 在整个项目推进过程中，我们实行三级培训制度，即学府专家在厂内通过培训，把理论知识传授TnPM设备管理一站式解决企业人-机系统难题