品牌营销(树状图)

明星品牌
高增长、高市场份额
有大量利润产生，同时需要大量资源投入，应采取扩大发展战略，是企业资源主要投入的品牌
金牛品牌
低增长、高市场份额
资源需求较少，利润产出高，一般由明星品牌发展而来，是企业发展基础，维持这些品牌发展，必要时对品牌强化或革新，防止品牌老化
问题品牌
高增长、低市场份额
资源需求大，利润回报少。具体分析发展潜力和问题，对独特而具有发展潜力品牌可加大资源投入促其成为明星品牌；对于市场定位不准、营销难度大、甚至可能挤占明星或金牛品牌市场的问题品牌必要时应清理摈弃。
瘦狗品牌
低增长、低市场份额
若品牌具有独特性，能满足特定区域市场或小众消费者的需求，增加顾客满意度，则可以考虑保留，否则应及时清除出品牌组合，减少对资源的占用。
麦肯锡矩阵
由于使用了更多因素来细化变量，因此比波士顿矩阵结构更复杂，分析更准确
注意问题： 评价指标尽量定量化； 不同品牌之间每个评价指标的权重可以不同，评价指标权重的确定，必须根据每一项业务的特点进行。
适用于：那些享有很高声誉的著名企业选择这种架构可以充分利用独一无二的品牌效应
复合品牌架构
复合品牌架构就是指赋予同一种产品两个或两个以上品牌。这种架构不仅集中了一品一牌的优点，而且还有增加宣传效果等增势作用
双品牌架构
优势： 节省广告宣传费用，增强促销效果， 使各品牌保持相对独立性，避免品牌扩展中的“株连效应”
品牌组合策略
单一品牌架构
优势： 减少品牌设计推广费用； 品牌良好信誉有利于新产品推出； 产品统一形象能给消费者留下更深刻印象，提高企业信誉和知名度
劣势： 可能发生“株连效应”； 容易造成消费者混淆产品和难以区分产品质量档次，给消费者带来不便； 如果同一品牌产品性质差异太大，容易导致品牌个性淡化，甚至引起消费者的不良反应
进攻型市场
特点：市场竞争十分激烈，甚至竞争对手占优明显优势。该市场的上的消费者通常都较为青睐竞争对手的品牌
策略：依靠尖刀型产品，从产品价格、功能卖点、包装工艺、渠道和终端利润等明显优于或者差异化竞争对手。 与竞争对手区隔定位； 有效渠道渗透和终端拦截； 注重区域市场的辐射效应
机会型市场
特点：竞争对手占优势，消费需求尚未明确、有待开发
确定品类划分
单一因素划分法、综合因素划分法、系列因素划分法、主导因素划分法
单一主导因素划分法具有简明、分割性强、可操作性强等优点，是最常见的划分维度选择，但也存在不能精确反映消费者需求差异等局限
确定品类角色
一般根据市场容量、市场价值界定该品类在品类结构中的地位与角色
重点品类
市场容量大、市场价值高的品类
品牌定位配比图
1、配比图中最关键的问题是消费者如何分群，这就涉及到市场细分的问题。
2、配比图主要适合在寻找目标市场基础上确定定位，它不能直接确定出定位。在确定了目标消费者之后，还需对其所注重的因子进行进一步的分析，同时了解竞争状况，才能确定出具体的定位
品牌组合评价
波士顿矩阵
评价维度：品牌相对市场份额和品牌的市场增长率。基本思想：市场份额高或者市场增长快的品牌对公司最为有利
成长型Байду номын сангаас场
特点：市场容量和发展潜力巨大，销售在上升，且本企业处于竞争优势地位，但竞争对手也已经进入本市场而且已占有一定市场份额，甚至某些市场开始被竞争对手所瓦解。该市场中消费者没有特别青睐哪种品牌，对某品牌忠诚度正在形成或者尚未形成，较易尝试和接纳新品牌
策略：采取梯队品牌布局战术，以提高各梯队中拳头产品“单产”为主的集约型增长方式来培育企业未来发展根据地，精细运作，保持市场基础和竞争优势不断巩固，实现可持续增量的良性发展局面。 .由销量型产品、利润型产品和战术型产品组成，其中以销量型产品为拳头。 以集中为核心，加强品牌传播的系统性、资源投放的集中性、形象展现的统一性。
深入研究市场发展现状，把握经济环境、社会环境、消费特点及变化趋势等影响关键因素，为科学制定规划提供依据；
综合考虑市场经济发展水平和消费者消费行为变化因素，对区域市场今后几年的发展变化作科学的分析判断；
紧紧围绕培育“532”和“461”品牌制定细致周密的营销策略和扎实有效的工作措施
市场状况
市场细分（消费档次、消费用途、消费动机）、 当前水平（需求分布结构、潜在需求量）
预期所配置单品销售量之和≥子类销售量指标；
预期所配置单品毛利之和≥子类毛利指标。
确定重点品牌/规格
确定重点品牌/规格是制定品牌发展规划核心,不能单纯以销量、毛利率等作为确定重点培育对象决定性因素，而要以品牌成长性、竞争力、贡献度等作为考量依据,通过对品牌的综合评价分析，根据品牌评价结果确定重点品牌/规格，制定品牌发展规划和实施品牌生命周期管理。
常规品类
市场容量大、市场价值不够高的品类，对于满足消费者需求有着重要意义
潜力品类
市场容量还不够大、但市场价值高的品类
一般品类
市场容量和市场价值都不高的品类，用于满足较小的细分市场需求
设定品类宽度
“3+X”
依据品牌评价结果选择3个重点骨干品牌作为重点培育，根据品类角色、市场需求确定其他规格配置数量，做到替代、潜力、补充品牌合理分布
策略：分析该市场上消费者特点，针对性引导消费者激活自我对产品需求。跟随领先者，“游击战”式外延扩张。 贴近竞争对手；2.嫁接渠道资源，制定高张力的渠道政策激发经销商积极性； 保持资源投入盈亏平衡，坚持见利见效原则。
区域市场发展规划
总体思路
全面回顾过去几年区域市场发展情况，总结经验，发展规律，明确当前所处的阶段；
细分消费群体
市场细分不是对商品进行细分，而是对需求各异的消费者进行细分，因为细分市场是由消费者组成而非由商品组成。各个细分市场不仅市场容量不一样，而且消费者的价值特征、行为特征也是不一样的。在以价格为区分的各品类下可以从消费目的的纬度再继续横向细分成送礼型、自吸型、婚庆型和交际型等，然后通过调研获取各细分市场的消费者数量，并结合影响因素预测其市场容量。
品牌评价方法
工商协同品牌评价法(P195) “四维立体式”品牌评价法 (P196)
区域市场发展规划文件（P197）
品牌定位排比图
1、绘制排比图最关键的是特征因子的选择
2、多因素分析的排比图可降低选择因子的难度
3、排比图的多个因子是平行排列的，对各因子之间的关系表现得不够清楚。
【分析】对比中可以看出，卷烟品牌 A 相对于其他三个品牌在香气的细腻纯正和新颖时尚、显档次的包装方面有突出表现。因此从口味和包装这两个方面着手，突出卷烟品牌 A独特风格，从中提炼品牌核心价值，并实施有效地传播，就能获得相对竞争优势，实现差异化的品牌定位
主销品牌：一般由1至3个品牌构成，占到同品类70%以上的市场份额；
替代品牌：在主销品牌衰退过程中重点培育的品牌，与主销品牌个数一致；
新品牌：供应品牌个数不能满足市场需求而引入，需要经历较长的培养周期，一般不宜引入太多太快，一年引入1至2个比较合适；
待淘汰品牌则是已经确定为不适应市场需求拟退出品牌，考虑少数消费者习惯，需一定时间培养新品牌口味
商品供应结构定位是为了避免主销货源发生短缺时可及时通过替代品牌、新品牌来保障市场供应，从而避免企业的经营安全。最后，要考虑品牌供应现状和企业经营水平了，将目标分解3到5年规划中实施。
单品配置方法
单品进行配置时应考虑：子类中的单品配额、承担的销售量指标、利润指标等因素
高销量单品数量＋高利润单品数量＋风险／培养单品数量＋其他单品数量≤子类单品配额；
优势：在于适合细分化市场的需要，有利于扩大市场占有率，有利于突出不同品牌的产品特性，也有利于提高企业抗风险的能力
劣势：促销费用高，过于分散而难以树立整体形象，而且可能发生重复建设
适用于：经济实力雄厚大企业采取多品牌机构既有必要也有可能
分类品牌架构
兼有单一品牌架构和多品牌架构的特性，是两种品牌架构的折中。
品牌定位工具
品牌定位知觉图
1、定位图的空白部分不一定等于市场机会，只有存在潜在的需求才算是潜在市场；
2、若图中定位范围空间较大，不易于把握具体的定位在哪一点，这时企业可利用“理想品牌”，即先确定目标消费者心中的理想品牌，然后将它在图上定位，以理想品牌的定位点作为参照
【分析】暂时呈空白状态可以作为新卷烟品牌定位的一个方向。但要注意企业还需根据自身资源和能力并具体分析该空白市场潜力，再确定是否将新品牌定位于该市场。只有能够充分利用企业资源和能力并具有可赢利性、易反应性和较大发展潜力的空白市场才能成为新卷烟品牌定位方向
适用于：企业多元化经营
区域市场布局策略
成熟型市场
特点：一般属于巩固、防御型市场，是指本产品在本市场上占据着很大市场份额，无论品牌还是产品在当地都具备很强的影响力，该市场的消费者对品牌具有一定的忠诚度或者吸食惯性，其他品牌产品比较难以进入，即使进入了在一段时间内也难以有大的作为。
策略：企业主要任务是防止竞争者进入或者搅乱而造成销量提升受阻。一般采取品牌全面布局的方式，使本企业每个产品在市场上都占据一定地位与角色，实施高、中、低全方位包围，使对手没有介入的缝隙。同时保持灵敏的反应速度，避免对手抓住某个特殊空隙借机进入
劣势：如果把握不当同样会产生弄巧成拙的后果
适用于：同时生产两种或以上性质不同或质量有别产品的企业，要求企业主品牌在市场上拥有较高知名度和美誉度
联合品牌架构
优势： 能够相互借势， 具有扩展效应； 品牌发展合作双方风险共担； 合作双方共享市场
劣势：联合品牌架构若协调不好，就有相互拆台的危险
多品牌架构
目的：主要是为了使企业能稳固地占据市场以及支撑主体品牌或对抗其它竞争品牌，在产品扩展上一般是立足主体品牌的衍生
需求分析
细分市场，勾勒出本地市场需求现状及发展状况
品类规划
明确品类角色、品类目标及品类宽度
品牌规划