渠道及终端管理

中小饮料企业策划与渠道建设（1）在饮料的市场领域，主要分为碳酸饮料和非碳酸饮料，前者的市场一直被可口可乐和百事可乐两者占据，而后者则细分的比较厉害，我们知道非碳酸饮料一般分为果汁饮料、蔬菜汁饮料、含乳饮料、植物蛋白饮料、瓶装水、茶饮料、固体饮料、运动饮料及其他饮料等9种。

而在这后9类饮料中，市场产品布局一般以果汁饮料、茶饮料、瓶装水和运动饮料为主。

在国内市场上，果汁饮料市场的市场份额以康师傅和统一、汇源为主；而瓶装水市场则以康师傅、农夫山泉、娃哈哈、冰露（可口可乐旗下）、雀巢、怡宝为主；运动饮料则以脉动（乐百氏旗下）、激活（娃哈哈旗下）、佳得乐（百事旗下）、红牛为主；茶饮料市场则以康师傅、统一、达利园为主；含乳饮料则以伊利、蒙牛、娃哈哈、银鹭、达利园为主。

从目前的格局看来，消费者日常饮用的饮料中，都至少有两个或两个以上的大品牌在竞争，而且竞争双方在市场的产品定位、渠道布局、营销推广、广告活动等方面都投入了大量的资金和人员，所以，很难看到有中小型企业的影子，即便是这些中小企业无时不刻存在于我们身边，但是消费者还是对他们熟视无睹，他们的影响和市场状况可想而知。

但是在这些强势品牌竞争的领域之外的同样存在一些生存良好，不断壮大的企业存在。

以最受关注的果汁饮料市场来看，即便是有了康师傅、统一和汇源竞争的局面下，一些中小企业同样也能获得自己的生存空间，对于这类处于不断上升空间的企业，谁能怀疑他们其中的某一个或多个品牌不会成为未来的强者呢？想想王老吉凉茶的例子，想想九龙斋酸梅汤的例子。

中小饮料企业如何才能成为市场的新强者？市场战略选择摆在中小企业面前的市场战略只有两条，一条是与大品牌拼价格，传统的中小饮料企业以仿冒、抄袭大品牌的包装、配料等方面，甚至一些打擦边球，弄得跟大品牌看起来一模一样，就是变个相似的名称，误导消费者，卖一瓶是一瓶，这类中小企业不是我们谈论的对象，因为这类企业的后果只有一条，就是死掉。

大多数中小企业是认认真真的做企业、做产品，但是觉得自己没有品牌，也没钱做推广，就只好以价格优势取胜，在企业发展的初期，是比较符合企业的实际的，但是很多此类企业一旦走进低价的领域，就像进了死胡同，再也出不来，到最后，销售越来越困难，企业也面临破产了。

一条是走差异化拼实力。

这类中小企业一般都具备独特的、差异化的产品，而且在区域市场很受消费者的欢迎，但是企业虽然不死，却怎么也发展不大，是乎市场就这么大，开拓临近市场总是无法取得满意的市场，原来走向一线城市，甚至走向全国的目标，也在不断的受挫中渐渐放弃，最终也会随着时间的推近，走向没落。

然而恰恰在这类企业中，又很多是从第一条低价市场战略起步的，所以，越来越多的中小企业感到的了困惑，如何才能在市场战略中选择一条适合自己实际的路子呢？低价并没有错，差异化也是必要的。

但是以中小企业的眼光往往只看到了市场的机会，却缺乏正确的道路指引。

从王老吉和九龙斋的身上，中小企业学到了什么？第1 / 5页产品定位神针只有那些真真满足消费者带来差异化需求的中小企业才找到了属于自己的市场战略，也找到企业由小变大的法宝。

在低价和差异化面前，最合适显示需要的就是正确市场战略的。

但是在产品定位上，却不能如此简单的评估。

以果汁市场为例，在产品已经以橙汁、葡萄汁、蜜桃汁为主导的情况下，是不是还存在很多机会，不可能消费者的都喜爱这三类口味的产品吧？中小企业要想想在市场上立足，甚至扬名立万，最为关键的一环是，如何找到产品的定位，无论是新品的开发，还是现有产品的改造，找准了定位，自然会获得市场的认可。

很多中小企业会觉得在如今的市场上找到一个好的定位难上加难，或者直接就认为，产品是市场上已经有的，跟同类的产品似乎没什么区别。

只要我们回到消费者身上来，会发现市场绝不是原来想象的那样，如果中小企业把自己简简单单看作一个用点水加上色素，再弄一包装，挂一个名字的加工者，那么在成千上万的企业中，确实没什么值得大书特书的地方，但是回过头来，仔细想想，可口可乐、百事可乐呢?康师傅、娃哈哈呢？他们又有什么值得骄傲的地方。

就连喝过一辈子可口可乐的人也未必能区分的出可口可乐与百事可乐的关系，那么你敢说这些品牌卖的产品就一定比你的企业生产的好喝？所有品牌的美誉都来自消费者，所以对中小企业更要意识到这一点，不然，在营销活动中就会偏离了自己的目标。

那么定位的问题的解决还是需要从消费者那里寻找答案。

同样是果汁企业，面临的消费者对象就至少有三个细分市场：儿童/中小学生类：经济上依赖父母，喜欢好口味与卡通人物。

学生族类:经济上主要依赖父母，喜欢好口味和时髦的包装，认为流行的就是有价值的。

上班族:办公室员工，白领，经济独立，注重好口味和品质/品味，具有强烈的价值趋向，社会地位，健康意识。

每一类消费者看重的产品特性并不相同，而且他们饮料需要也并不是解渴那么简单。

每个中小企业都可以结合实际找到最适合自己的产品定位，在现有的市场中划分出一块来。

其实，不难发现，即便是统一和康师傅两大饮料品牌，也会有多个产品类型来满足不同的消费需要，中小企业如果能理解其中的含义，自然会挖掘到产品满足消费者独特需要的特别之处，无论是名称、包装、设计、口味、文化、情感、品质、功能等方面的亮点，都会成为企业与其他品牌之间的差异，都能在消费者心中树立其独特的印象。

当消费者能记住你的时候，你将不再是众多默默无闻的同类产品中的一员，因为你是特别的，独一无二的，消费者能从你这里获得比产品更多的价值，如：身份象征、独特体验、另类享受、文化魅力、情感满足、自我鼓励等等。

笔者曾经为一个北京品牌的饮料产品做过产品的上市策划，这个品牌推出了多达11个系列52个单品的产品，当初面临的问题就是前面提到的那些，都是一些同质化的差品。

但是这并没有阻止我们为其开创差异化的定位。

除了在果乳饮料领域传统的葡萄、鲜橙、木瓜、哈密瓜等口味的产品，我们发现他们开发了一个以枫木口味的产品，而这个产品是目前国内没有，调查后我们知道这个产品是这种口味是欧洲最新流行的，而这一点就是差第2 / 5页异化，结合消费者对潮流的追捧的心理，我们的将其作为宣传的重点。

同样，在凉茶领域，该企业推出的一种以葛根为原料的产品，我们调查后发现，葛根比目前的凉茶产品去火能力更强，而且口感也更好，同样也是其产品的重要差异化特性。

在2007年12月举行的上市招商会上，成功的将产品的不同特征进行解读，赢得现场经销商近亿元的订货额。

深耕细作是渠道根本前面谈到了市场战略和定位是渠道建设的伏笔，如果只是单纯的谈渠道建设，而忽略前两者，并不能从根本上解决中小企业渠建设中的问题。

一个错误的市场战略和定位不明的产品只会在莽撞的渠道建设中，错的更远。

中小企业的渠道建设面临的问题，主要有以下几种：（1）渠道究竟该怎么建；（2）渠道开展难，如何打破；（3）渠道的控制和管理如何搞。

问题一解决方案：审时度势，合理布局饮料企业的产品大都不是能与消费者直接见面的。

有两种选择自建渠道和找渠道商。

自建渠道并不适合中小企业的实际。

一般自建渠道只局限于上升区的企业，用于渠道商的管理，设立以大片区的分公司或办事处；一般的中小企业不得不面临的状况是以渠道商为主，而渠道商又分为多种，究竟那种方式适合中小企业实际。

成长期，以城市总代理或区域代理的方式。

处于成长期的中小企业一般都缺乏渠道建设的费用，而且产品的销售一般也局限于以企业为中心的区域市场，一般的市场半径都为一省之内，不需要多层次的渠道结构。

此时成立专门的市场部门，以管理市场，并在区域市场的核心选择总代理的，一个城市设立一家比较合理，设区城市可在总代理下设立区代理。

既便于管理，也符合市场规模需要。

如采用多家经销商共存的局面，将不利于对市场终端的管理。

与总代理达成市场开发协议，即既是本地区的总供货商，同时也负责本区域的市场活动，在产品配送、市场销售目标、下级返利政策、宣传上由总代理负责。

这样企业可在现有市场上按城市各安排一名市场代表，多个小城市合并安排一名市场代表。

由市场代表负责总代理的监督、城市内的经销商协调、竞争对手的情报收集，一旦市场总代理的经营出现异常，可随时向市场部反应，培育一批大的经销商，在适当时候，选择更为合适的总代理，按市场的深耕程度考核市场代表的业绩。

市场代表帮助总经销商以区、乡等下级渠道的建设，设立完整的数据的系统，实时统计最新的销售数据，促进物流在各经销商、零售商之间的效益最大化，最大限度促进产品的铺货。

比较而言，中小企业更喜欢的以进货、出货为直接贸易，或多代理商的格局，既不能有效管理，也不是了解市场真实状况，也不利于企业未来的渠道控制。

上升期，以省级总代理和省内大区域下多代理竞争方式。

在企业成长初期，在局部市场取得稳定的情况下，应积极开展外围市场的开发，成立市场部的专业开发小组。

负责招商、渠道建设的工作。

以省为单位向外扩散，设立省级总代理，由省级代理负责省内的市场开发，而在各城市间设立大区域代理，以大区域代理的负责多第3 / 5页个城市的市场开发，而在单个城市的总代理模式可转化为多个经销商或代理商模式，使之间的开展竞争，按市场贡献提供不同的返利政策。

建立以全国大区为主的管理机构，如华东、华南、华北、东北、西北、西南各设立一个分支的分公司或办事处。

以市场代表负责省级总代理和省内大区域的协调与沟通，在各商务代表下设立业务小组，业务代表负责城市代理和销售终端网点的进、存、销的沟通与协调。

总结，无论是刚起步的企业，还是发展壮大的中小饮料品牌，最重要的一点是因势利导，在现有渠道上逐步调整，使渠道更通畅，消费者更便利的买到自己的产品，同时也能节省开发费用。

但是，不能实现对渠道的正确引导和布局，必将为以后的壮大留下隐患。

问题二解决方案：见缝插针，深谋远虑对于中小饮料企业渠道开展难的问题是普遍存在的，大品牌的影响巨大，而且返利政策稳定，而中小企业既缺乏影响，同时也缺乏有效的激励措施。

使得代理商或经销商一般不愿意代理中小企业的产品。

从风险控制的角度上来将，中小企业品牌的经营风险是大一些，但是在产品利润方面的还是比较具备竞争优势。

那些处于成长期的经销商和代理商他们同样需要发展，一款有特色、风格明显产品可能成为他以后的主导利润来源，所以，在大经销商和大代理商不愿意或很少代理的销售的情况下。

选择一批经营稳定、渠道能力强、成长优势明显的中性代理商或经销商，开展合作形式，以合作伙伴的身份同他们进行沟通和磋商，在市场、产品、宣传、物流、人员等领域听取他们的要求和建议，并逐步引导他们在市场份额的开拓上下功夫，并为他们在上述几项中提供支持。

有计划的培育领导者，并在适合的时候转化为城市的总代理，提升双方的合作层次，使渠道更垂直、更直接。

前面提到的培育和培养属于自己的合作伙伴的中小经销商和代理商是一条路子。