国企改革与城投转型—银川模式解析

国企改革与城投转型—银川模式解析
一、“银川模式”的精髓在于银川市委、市政府勇于创新
2014年8月，在银川市副市长郭柏春的超前主导下，银川市结合自身实际，突破原有国有企业运营现状，在国企改革进程中大胆尝试，出台了《关于进一步深化银川市国企改革的意见》、《银川市国有企业改革路线图》、《国有资本投资运营公司组建方案》，以银川城投为基础，成立了银川通联资本投资运营有限公司，由其正式肩负起融资平台和市场主体的职责，实现了国资监管从管人、管事、管资产向管资本为主的转变，形成了国资委→资本运营公司→国有企业的改革新模式，为全面深化银川市国资国企改革找到了一把新钥匙。

（一）实行政企分开，界定管理权限
依据银川市国资委《关于银川通联资本投资运营有限公司管理权限的会议纪要》，“通联资本”针对所出资企业被银川市国资委授权行使四大类31项事权：一是关于党的干部管理，选拔任命考核二级企业党委正副书记，建立奖罚和问责监督机制，履行好“两个责任”。

二是关于企业领导管理，选拔任命考核二级企业党委书记、副书记和高管人员的选拔、任命及考核职权，真正实现了管人、用人、考核人的现代企业用人模式。

三是关于改革发展与产权管理，出资人由原国资委转变为银川通联资本。

银川通联资本按照管理架构，与二级企业建立了母子公司关系，即变更公司章程中的股东，将原股东银川国资委变更为通联资本，从法律上确立母子关系。

四是关于考核评价与监事会工作。

银川通联资本对二级企业在党建、党风廉政、经营业绩、安全生产等方面开展全方位的考核工作，依据考核结果进行评价和奖惩。

国资委以出资人身份出现管理资本，通联资本以股东身份出现成为国有企业资产的实际拥有者和管理者，通过市场化的方式来管理下属国有企业。

（二）整合国有资产资源，集聚国企资本硬实力
银川通联资本成立后，首先对原市国资委旗下的大部分国有产业资本进行了整合，形成了七大板块主营业务，即：投资融资、城市基础建设、公共交通运营、集中供水、书刊销售、燃气供应和文化旅游，实现了产业资本的汇集和融合，激活了国有资本的流动性。

目前，银川通联资本有二级企业13家、三级企业60家，职工7482名，党员892名，已经成为银川市最大的国有独资企业和政府最大的融资平台。

银川通联资本同时定位了企业性质，明确了新的经营理念：作为一个金融类国企，将通过开展股权融资、债权融资、金融创新、国有资产及国有资本运营，实现多元混合发展；确定了重点任务，即开展股权投资、创业投资、资本运营、项目合作、兼并重组、城市公用事业和建设项目管理及授权范围内的资产经营管理，确保国有资产保值增值，助力银川市社会和经济发展。

2015年组建当年，通联资本便以其资产质量好、现金流量状况良好、财务报表质量优秀等优势，获得了中诚信国际
信用评级有限公司评定的信用级别AA+、穆迪中国评定的信用级别Baa3。

这两项评级资质是银川市同类项中评级级别最高的，是银川市乃至自治区当时国企的最高信用级别，给银川市金融市场带来了新气象，为银川国企进入资本市场奠定了坚实基础。

（三）创新管理思维，凝聚国企文化软实力
银川通联资本在成立之初便全力以赴强化企业发展软实力建设，明确了管理目标和经营理念，制定了五年发展目标和战略规划，确立了“创新、超越、尚上、博远”的企业精神，构建了以“超强的行动力、超强的学习力、超强的见识力、超强的决策力和超强的创新力”为核心的“强势文化”。

一是明确企业负责人要懂发展战略。

作为领头人、负责人，其重任在肩，必须立足于业务本身，给企业一个准确的定位，做到既要有挑战性，又要有可行性，不好高骛远，不畏首畏尾；必须审时度势，依据不断变化的市场，采取灵活多变的策略与战略，主动出击，寻求有利于企业健康发展的有效途径与机会。

二是明确企业要建立健全规范的规章、制度，要
注重人性化管理，做到既要有一定的约束性，又要有一定的灵活性；在有序的办公环境中，排除许多不必要的干扰和人为因素，提高工作效率，助力员工业绩的兑现。

三是明确要有一支业务素质过硬的员工团队。

员工的业务素质要过硬，业务知识要扎实，要在工作中保持激情，要提高对决策的执行力和专业性。

四是明确管理团队要崇尚狼性文化。

要时时有危机意识，对工作和事业要孜孜不倦地追求，要不断拼搏、开拓进取、克服困难、不屈不挠；要对市场要保持敏锐，善于发现机会；更要重视团队协作，加强团队的凝聚力与向心力，强化领导层的亲和力，形成整体合力。

二、“银川模式”在国企改革与城投转型实践中亮点纷呈
（一）理清政府企业边界，实施同类监管
确定了三层监管级次。

银川通联资本依据“政府与企业关系改革的基本目标是根据所有权与经营权相分离，实行政企分开”的改革原则，首先是明确了三个级别企业的经营职责：
即一级企业负责引导、整合、融合银川市主要产业和重大项目，面向国内国际资本市场直接融资，打通直接融资双渠道，股权投资于大数据、互联网、游戏、金融保险等新兴产业，助力银川经济产业升级转型和调结构转方向；
二级企业负责行业领域内的提质增效和覆盖区域内重大项目的整合融合，结合自身实际开展国内资本市场直接融资，充分利用国有企业优势开展银行间接融资，结合区域特点和自身实力开展区域性投资；
三级企业负责自身健康高效发展，做实、做专、做精，参与混合所制改革，主要以社会资本控股、国有资本参股的形式为主。

其次是明确按照市场经济法则和要求对所属二级企业进行监管，对其运行管理、投融资活动既大力扶持，又贯彻“借用管贷还一条龙”的原则，以保证国有资产保值增值。

监管的模式是实施同类管理。

市场是检验企业特别是国企管理运营水平和能力最好的试金石。

如果对企业划分类别，将容易使企业产生依赖、依靠，不利于其自主发展能力、创新管理能力的提高。

因此，尽管银川通联资本二级企业中有自来水生产供应、城市公共交通、天然气供应、煤气供应等公益类企业，但他们均以竞争类来管理，使其共同适用净资本收益率这一项经营业绩考核指标。

同时变政府直接补贴为政府购买服务，厘清了政府与企业之间的边界，还国企真正市场主体责任，给予国企和民企平等的市场机会，将政府与国企之间一贯存系的指导与扶持的上下级关系转变为企业与市场之间的竞争关系，促使领导班子全力以赴保证企业发展，肩负起国有经济壮大增强的责任和使命。

（二）高管身份去行政化，激发国企内部活力
实现国有企业所有权、法人财产权和经营权的有效分离，取消企业高管原有行政级别，转变为由市场选聘性质的职业经理人，这是银川市政府国企改革的一步睿智之举，初创之作。

2016年银川市三名国企高管主动辞去干部身份，也是银川国企改革模式的亮点之一。

国企高管的行政化管理是我国多年来国企改革难以落地的因素之一。

银川市政府适应新常态、新要求，在副市长
郭柏春精心设计下，积极出台新举措，对国企高管的身份管理大胆改革，弥补了企业领导人专业化不足、管理经验浅显、行政化管理角色明显等缺憾，推行职业经理人市场化聘任制度，让真正懂企业、会管理、专业知识丰富的企业家冲锋陷阵在企业管理一线，让国有企业的发展实现专业化运营、行业化管理，不仅让国企高管的企业忠诚度提高，更让其将自身的命运系于所属国有企业，极大地激发了国有企业的内部动力。

下一步，银川市国企高管职业经理人市场化选聘管理将全面展开，并将出台对职业经理人进行契约化、动态化管理方面的制度和措施，进一步深化国企高管选用体制改革。

（三）确定唯一性考核指标，强化市场竞争意识
银川通联资本作为国资监管的企业主体，在面对所属企业中国有独资、国有控股等性质略有差别的情况时，积极贯彻上级领导的改革要求，主动履行股东职责，确定了以净资本收益率为二级企业经营业绩考核的唯一性指标，使用一个效益指标考核所有企业，做到利润面前人人平等，同时通过唯一性的盈利指标考核促进了企业高管的薪酬改革。

唯一性
经营业绩考核指标的确立，是配合国有企业去行政化、以及职业经理人制度的建立，让国有企业可以投入百分之百的力量进行市场化运营。

目前，银川通联资本确定的可用净资本收益率为10%。

业绩考核是维护和巩固国有经济物质基础的必要措施，是提高国有资产营运效益、增强国有经济在国民经济中的主导作用的重要措施，是政府对国有资产管理实现从“实物形态为主”向“以价值形态为主”的转变。

考核的目的是做到奖惩分明。

根据银川通联资本的考核办法和实施细则，对未完成当年目标任务的企业高管班子扣罚40%年基本工资，第二年仍然未完成任务的企业，调整领导班子；对超额完成年度经营任务和指标的企业，对其超额部分实行“三七分成”的分配模式，即七成归企业所有、三成由企业高管班子按贡献率分配，也就是说国企高管的薪酬，从过去的多劳多得，升级为多挣多得，上不封顶。

此举首先是奠定了银川通联资本出资人职责和身份地位，真正实现了出资人从管资产向管资本的转变，其次在于鼓励企业保持长足发展的劲头和活力，进。