中层管理人员十项基本管理技能训练
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中层经理人十项管理战技培训
变革管理
08
变革认知
总结词
了解变革的必要性
01
总结词
分析变革的驱动力
03
总结词
评估变革的风险和机会
05
02
详细描述
中层经理人需要认识到变革是企业发展的必 然趋势，理解变革对于企业的重要性和必要 性。
06
04
详细描述
中层经理人需要深入分析变革的驱动 力，包括市场变化、技术进步、政策 调整等因素，以便更好地应对和适应 变革。
03
定期对员工的工作表现进行评估，提供具体的反馈和建议，帮
助员工改进和提升。
员工辅导技巧
倾听与理解
倾听员工的想法和意见，理解他们的需求和困难，建立良好的沟 通基础。
指导与反馈
给予员工具体的指导，帮助他们明确工作目标和方法，同时提供 及时的反馈和建议。
激励与支持
鼓励员工发挥自己的优势和潜力，支持他们面对挑战和困难，增 强自信心和工作动力。
员工绩效改进
设定明确的目标
为员工设定具体、可衡量的工作目标，确保员工明确了解自己的工 作要求和期望。
分析绩效差距
对员工的绩效进行客观分析，找出存在的问题和差距，制定相应的 改进计划。
跟踪改进进度
对员工的改进计划进行跟踪和评估，及时调整和优化计划，确保改进 效果得到有效实现。
领导力发展
06
领导风格选择
决策方法选择
总结词：灵活运用
详细描述：中层经理人需要灵活运用各种决策方法，根据不同的情况和需求选择最适合的方法。同时，也需要根据实际情况 调整和改进决策方法。
决策实施与调整
总结词：执行力强
详细描述：中层经理人需要具备强大的执行力，将决策转化为具体的行动计划和实施方案，确保决策 的有效实施。这需要中层经理人有较高的组织协调能力和领导力。
中层经理人的十项管理技能
修 5、测试 炼
6、更新
7、保存 8、视觉化
51
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
2 项技能：沟通表达 ——倾听反应测验
人
的
商人正准备关灯下班，一个男子出现
10
向他索钱，店主打开收银机，东西被
项
修
掏空后，便逃走了，警察局的人15分
炼
钟后感到现场。
（活动见教材— ）
52
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
基层主管的任务
人 的
1. 完成上级交办任务
10
2. 完成个人岗位职责
项 修
3. 工作总结与自我超越
炼
4. 工作改善与创新
• 落实 进步
11
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
中层职业经理人的基本素质
人
的
专业 知识
积极 态度
10 项 修
KA
M
强烈 动机
人 的
• 会议类型
10
• 成功要决
项
修
• 会议准备
炼
• 会议进行
• 状况处置
22
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
1 项技能：主持会议—— 会议类型
人
的
• 共识型会议
10
项
• 传达型会议
修 炼
• 讨论型会议
23
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
1 项技能：主持会议—— 会议类型区分
精选中层干部十项管理技能-1108资料
62
人获得知识能力的途径
看书 10% 听看 30% 个别辅导 50% 专业培训 70% 培训师培训 90% 做教练 100%
63
教练的障碍
教会徒弟，饿死师傅。 不知道如何训练下属，没有时间 下属不听我的，下属没有求助我 下属应该自己从实践中学习
64
教练口诀
42
激励结果
获得时间利益 提高绩效水平
43
激励分析
双因素理论（激励 保健） 马斯洛需求理论（生理 安全 社会 尊重 自我实
现）
X Y理论（大棒 胡萝卜） 例 士兵为何视死如归 机长
44
有效激励10种方法
竞赛 旅游 职业发展 晋升或增加责任 员工欢乐夜
优秀员工榜 公司股份 加薪 特殊成就感 道贺
9
第二讲 有效沟通
10
为什么沟而不通
1、拒绝倾听 2、不反馈 3、表达不准确 4、沟通时机选择不对 5、双方缺乏起码的信任 6、情绪化 7、过度沟通
11
第一环节：表达
用什么方式表达 什么时候表达 表达什么内容 向谁表达 在什么地方表达
12
练习
我没有说他偷了客户钱 我没有说他偷了客户钱 我没有说他偷了客户钱
13
第二环节：倾听
准备倾听 积极的回响 理解真意 学会发问（开放式、封闭式）
14
第三环节：反馈
坚持正面反馈，建设性反馈 预防胜于修正
15
怎样与上司沟通
来自上司的障碍 来自中层自身的障碍
16
与上司沟通的形式
接受指示 汇报
商讨问题 表示不同意见
17
水平沟通的三种行为
成都佳灵电气制造有限公司
人获得知识能力的途径
看书 10% 听看 30% 个别辅导 50% 专业培训 70% 培训师培训 90% 做教练 100%
63
教练的障碍
教会徒弟，饿死师傅。 不知道如何训练下属，没有时间 下属不听我的，下属没有求助我 下属应该自己从实践中学习
64
教练口诀
42
激励结果
获得时间利益 提高绩效水平
43
激励分析
双因素理论（激励 保健） 马斯洛需求理论（生理 安全 社会 尊重 自我实
现）
X Y理论（大棒 胡萝卜） 例 士兵为何视死如归 机长
44
有效激励10种方法
竞赛 旅游 职业发展 晋升或增加责任 员工欢乐夜
优秀员工榜 公司股份 加薪 特殊成就感 道贺
9
第二讲 有效沟通
10
为什么沟而不通
1、拒绝倾听 2、不反馈 3、表达不准确 4、沟通时机选择不对 5、双方缺乏起码的信任 6、情绪化 7、过度沟通
11
第一环节：表达
用什么方式表达 什么时候表达 表达什么内容 向谁表达 在什么地方表达
12
练习
我没有说他偷了客户钱 我没有说他偷了客户钱 我没有说他偷了客户钱
13
第二环节：倾听
准备倾听 积极的回响 理解真意 学会发问（开放式、封闭式）
14
第三环节：反馈
坚持正面反馈，建设性反馈 预防胜于修正
15
怎样与上司沟通
来自上司的障碍 来自中层自身的障碍
16
与上司沟通的形式
接受指示 汇报
商讨问题 表示不同意见
17
水平沟通的三种行为
成都佳灵电气制造有限公司
主管成长课程-十项管理技能
团结勤奋 诚信共赢
管理者影响的二种结果
1.积极的结果
耐心、关心、了解需求并帮助； 给予授权、责任、培训辅导、坦率交流、沟通、竞争； 给予认可、赞扬、承诺、晋升、以身作则······
2.消极的结果
缺少指导、少训练、目标冲突、目标含糊； 缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少反馈评估； 不公平······
团结勤奋 诚信共赢
力及力量
团队资产——信任！
团结勤奋 诚信共赢
第八项技能：领导能力
领导 领——带领 率领 引领 统领 领先 领头 领路 导——指导 引导 辅导 教导 督导 倡导 开导 传导 劝导 训导 导向 导演 导师 导航 导引
基本要求
管人——关注上级，关心下属，耐心认真倾听下属声 音，全面接触
管事——以简单明确、下属易明白的方式布置任务及 下达命令，保证下属明确职责且能执行
培育方法
说明、示范、操作、 边做边说、定期检查
在工作现场培育：教授技巧与动作
能力启发：建立观念与思维 小组学习：团队集中学习
正确发问、仔细聆听、 回馈指导、总结确认。
设定主题、研讨、总结、归纳、提取精华
团结勤奋 诚信共赢
第十项技能：绩效考核
基本要求
制定考核标准、流程、目标，衡量目标达成性 建立员工行为量表，正确评估员工行为表现 重视勤奋认真严谨工作的态度 重视遵守规范及流程的程度 重视学习与创新的观念与能力 重视团结协作的素质及团队关系的维护 重视考核流程，充分沟通，关注下属反应 要有比较，赏罚分明 要将考核结果记录、存档
中层管理干部
技能培训
团结勤奋 诚信共赢
主管的十项管理技能
1. 主持会议
专
业 技
2.
沟通表达
卢思华《中层经理人的十项管理技能》.
炼
钟后感到现场。
（活动见教材— ）
53
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
2 项技能：沟通表达 ——倾听的技巧
人 的
1、面对对方，身体前倾
10
2、眼睛注释对方，不断点头（节奏）
项 修
3、态度尊重，专注（5-15秒）
炼
4、适当澄清（语音上仰）
5、确认对方意思
54
职
10 项 修 炼
业
3. 汇集与分配资源
炼
4. 建立与维持文化
焦点
能量（维持焦点汇集能量）
10
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
中层主管的任务
人 的
1. 建设与领导团队
10
2. 建立程序与标准
项 修
3. 实施管理与考核
炼
4. 培育与激励部属
• 系统
可控
11
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
1 项技能：主持会议—— 会议类型
人
的
• 共识型会议
10
项
• 传达型会议
修 炼
• 讨论型会议
24
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
1 项技能：主持会议—— 会议类型区分
人 的
• 新产品上市发布会
10
• 挑战全国前三强誓师大会
项
• 2004年营销战略研讨会
修
• 解决近期品质问题小组会议
人 的
• 交付办理
10
• 交付研讨
中层管理人员十项基本管理技能训练
15
2 SMART原则及其解读
S：具体明确的Specific M：可衡量的Measurable A：可以达到的Attainable R：相关或可控制的Relevant T：有时限的Timebased
16
3 目标设计的要点及其结构
• 名称定义 • 目标值基本目标 挑战目标 • 计算公式或计分标准 • 考核力度得分范围或考核倍数 • 项目重要性考核权重 • 考核频率 • 信息来源信息提供者 信息审核者 • 其他
22
2 鱼骨图的构成
• 它包括二部分：结果 原因
• 原因主要通过头脑风暴法列出最主要的五种原因;最原始 的五种原因分别人 机 料 法 环
• 可以根据实际问题和分析需要对主要原因进行减少或更 换
机
人
环
结果
法
料
23
3 鱼骨图的种类
A 整理问题型鱼骨图各要素与特性值间不存在原因关系;而是结构 构成关系
14
第三节 十项基本管理技能及其训练
一 目标管理的SMART原则
1 什么是目标管理 设定目标并就如何达成目标而进行的一系列管理活动; 现在一般称之为绩效管理
•这是企业管理的核心;也是员工管理的核心课题
❖ 关于设定目标的一项调查 ▪ 27% 没有目标社会最底层 ▪ 60% 目标模糊社会中下层 ▪ 10% 有清晰但比较短期的目标社会中上层 ▪ 3% 有清晰且长期的目标顶尖成功人士
25
5 应用及案例演练
• 请每个小组制作一张因果图并上台演练
26
四 PDCA改进循环
1 PDCA的定义 • PPLAN：计划 • DDO：实施 • CCHECK：检查 • AACTION：改进
AP CD
AP CD
2 SMART原则及其解读
S：具体明确的Specific M：可衡量的Measurable A：可以达到的Attainable R：相关或可控制的Relevant T：有时限的Timebased
16
3 目标设计的要点及其结构
• 名称定义 • 目标值基本目标 挑战目标 • 计算公式或计分标准 • 考核力度得分范围或考核倍数 • 项目重要性考核权重 • 考核频率 • 信息来源信息提供者 信息审核者 • 其他
22
2 鱼骨图的构成
• 它包括二部分：结果 原因
• 原因主要通过头脑风暴法列出最主要的五种原因;最原始 的五种原因分别人 机 料 法 环
• 可以根据实际问题和分析需要对主要原因进行减少或更 换
机
人
环
结果
法
料
23
3 鱼骨图的种类
A 整理问题型鱼骨图各要素与特性值间不存在原因关系;而是结构 构成关系
14
第三节 十项基本管理技能及其训练
一 目标管理的SMART原则
1 什么是目标管理 设定目标并就如何达成目标而进行的一系列管理活动; 现在一般称之为绩效管理
•这是企业管理的核心;也是员工管理的核心课题
❖ 关于设定目标的一项调查 ▪ 27% 没有目标社会最底层 ▪ 60% 目标模糊社会中下层 ▪ 10% 有清晰但比较短期的目标社会中上层 ▪ 3% 有清晰且长期的目标顶尖成功人士
25
5 应用及案例演练
• 请每个小组制作一张因果图并上台演练
26
四 PDCA改进循环
1 PDCA的定义 • PPLAN：计划 • DDO：实施 • CCHECK：检查 • AACTION：改进
AP CD
AP CD
中层职业经理人的10项管理技能5
• 具体 Specific • 可衡量 Measurable • 可达成 Achievable • 以结果为导向 Results – Oriented • 时间 Time - Phased
职 业 经 理 人 的 10 项 修 炼
10 项 修 炼
—— 中层职业经理人 ——
4 项技能：拟定计划—— 目标再细化 技能：拟定计划—— 工作目标
职 业 经 理 人 的 10 项 修 炼
10 项 修 炼
—— 中层职业经理人 ——
5 项技能：制定决策—— 决策的风格（公牛） 技能：制定决策——
• 运用思考 • 动作快，事必躬亲 动作快， • 攻击力强，控制欲强 攻击力强， • 不用讨论，直接指派 不用讨论，
职 业 经 理 人 的 10 项 修 炼
5 项技能：制定决策—— 决策的风格（猎犬） 技能：制定决策——
• 喜欢思考 • 分析 • 冷静 • 踩刹车
职 业 经 理 人 的 10 项 修 炼
10 项 修 炼
—— 中层职业经理人 ——
5 项技能：制定决策—— 决策的风格（蜜蜂） 技能：制定决策——
• 凭感觉 • 讨论、可否决 讨论、 • 以和为贵 • 谨慎保守
—— 中层职业经理人 ——
4 项技能：拟定计划—— 哪个目标好 技能：拟定计划——
• 11月底前铺货率达到90% 11月底前铺货率达到90% 月底前铺货率达到 • 提高客户满意度 • 完成上月遗留事件
职 业 经 理 人 的 10 项 修 炼
10 项 修 炼
—— 中层职业经理人 ——
4 项技能：拟定计划—— 计划的类型 技能：拟定计划——
职 业 经 理 人 的 10 项 修 炼
10 项 修 炼
—— 中层职业经理人 ——
职 业 经 理 人 的 10 项 修 炼
10 项 修 炼
—— 中层职业经理人 ——
4 项技能：拟定计划—— 目标再细化 技能：拟定计划—— 工作目标
职 业 经 理 人 的 10 项 修 炼
10 项 修 炼
—— 中层职业经理人 ——
5 项技能：制定决策—— 决策的风格（公牛） 技能：制定决策——
• 运用思考 • 动作快，事必躬亲 动作快， • 攻击力强，控制欲强 攻击力强， • 不用讨论，直接指派 不用讨论，
职 业 经 理 人 的 10 项 修 炼
5 项技能：制定决策—— 决策的风格（猎犬） 技能：制定决策——
• 喜欢思考 • 分析 • 冷静 • 踩刹车
职 业 经 理 人 的 10 项 修 炼
10 项 修 炼
—— 中层职业经理人 ——
5 项技能：制定决策—— 决策的风格（蜜蜂） 技能：制定决策——
• 凭感觉 • 讨论、可否决 讨论、 • 以和为贵 • 谨慎保守
—— 中层职业经理人 ——
4 项技能：拟定计划—— 哪个目标好 技能：拟定计划——
• 11月底前铺货率达到90% 11月底前铺货率达到90% 月底前铺货率达到 • 提高客户满意度 • 完成上月遗留事件
职 业 经 理 人 的 10 项 修 炼
10 项 修 炼
—— 中层职业经理人 ——
4 项技能：拟定计划—— 计划的类型 技能：拟定计划——
职 业 经 理 人 的 10 项 修 炼
10 项 修 炼
—— 中层职业经理人 ——
中层经理人的十项管理技能
中层经理人的十项管理技能在现代企业管理中，中层经理人承担着重要的管理责任和角色。
作为管理者，他们需要具备一系列管理技能来推动团队发展和实现组织的目标。
本文将介绍中层经理人的十项管理技能，帮助他们更好地履行管理职责。
一、沟通能力作为中层经理人，有效的沟通能力是至关重要的。
他们需要与上级和下属进行良好的沟通，理解上级的指示并清晰地传达给下属。
同时，他们还要善于倾听员工的意见和反馈，及时解决问题和沟通障碍。
二、领导力中层经理人需要具备领导力，能够激励和激发团队成员的潜力。
他们要以身作则，引导团队朝着共同的目标努力，鼓励员工发挥创造力和主动性，培养团队合作精神，推动工作的顺利进行。
三、决策能力在日常管理中，中层经理人需要做出各种各样的决策。
他们需要准确地分析问题和信息，权衡不同的选择，并做出明智的决策。
同时，他们还要承担决策结果的责任，并及时调整和改进决策，以确保组织的利益最大化。
四、团队管理能力中层经理人需要善于管理团队，合理分配资源，协调团队内部的协作关系。
他们要制定明确的工作目标和计划，通过有效的沟通和协调，促进团队成员之间的合作，提高团队的绩效和工作效率。
五、问题解决能力中层经理人需要具备解决问题的能力，能够迅速准确地识别和分析问题，并制定解决方案。
他们要善于独立思考，寻找创新的解决方法，同时也要善于借鉴他人的经验和意见，不断提高解决问题的能力。
六、学习能力在快速变化的商业环境中，中层经理人需要具备不断学习和适应变化的能力。
他们要关注行业动态和新技术，不断更新知识和技能，以保持竞争优势，并将学习成果应用于工作实践中。
七、人际关系管理能力中层经理人需要善于处理复杂的人际关系，包括与上级、下属和同事之间的关系。
他们要建立信任和合作的关系，妥善处理冲突和问题，营造积极的工作氛围，以提高团队的凝聚力和合作性。
八、时间管理能力中层经理人要能够合理安排时间，高效地完成工作任务。
他们需要设定优先级，合理分配时间和资源，处理并解决紧急的事务，同时也要为团队成员提供时间管理的指导和支持。
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要有强烈的责任心 要有强烈的老板意识
深圳市远博韬略企业管理顾问有限公司
梁为铭
7 / 70
深圳远博韬略
专注绩效 引领卓越
3、老板需要什么样的中层
谁是你的老板？ 老板需要什么样的中层？
深圳市远博韬略企业管理顾问有限公司
梁为铭
8 / 70
深圳远博韬略
专注绩效 引领卓越
第二节
打造高效执行力团队
1、什么是执行力 2、如何打造执行力 3、团队、团体、团伙、群体、群众的异同 4、“楚汉争霸”和“唐氏集团”带给我们的启示 5、高效团队的要求和特征 6、团队冲突及其对策
13 / 70
深圳远博韬略
专注绩效 引领卓越
3、团队冲突及其对策
双赢策略 同理心 适度的坚持 妥善处理负面情绪 拿出诚意建立规范以防不必要的冲突发生 确立公平处理的原则 工作职权划分清楚 成立处理冲突的调解委员会 加强主管人员的冲突处理技巧 提供员工人际关系技巧训练 委由顾问处理与仲裁
深圳市远博韬略企业管理顾问有限公司
深圳市远博韬略企业管理顾问有限公司
梁为铭
10 / 70
深圳远博韬略
专注绩效 引领卓越
2、关于团队
什么叫团队： 是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成 员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 团队的核心要素： 共同的目标（正确的） 分工合作（互补最好，如唐氏集团） 共同体（至少2人） 团队核心要素的好坏决定团队的优劣 共产党、国民党 楚汉之争 没有团队精神的组织是一盘散沙 没有完美的个人，只有完美的团队 任何时候都需要团队精神 团队协作能取得巨大的成就
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进步
共赢
中层管理人员十项基本管理技能训练
深圳远博韬略咨询公司 2011年元月29日 年元月29 2011年元月29日
梁为铭
1
深圳远博韬略
专注绩效 引领卓越
内容提要
第一节 管理人员的角色认知 第二节 打造高效执行力团队 • 什么是执行力 • 如何打造执行力 • 团队、团体、团伙、群体、群众的异同 • 高效团队的要求和特征 第三节 十项基本管理技能及其训练 • SWOT分析法 • 目标管理及SMART原则 • 思维导图分析法 • 5W2H分析法 • 沟通技巧 • 因果分析法 • 合理授权 • PDCA改进循环 • 科学激励 • 时间管理
深圳市远博韬略企业管理顾问有限公司
梁为铭
4 / 70
深圳远博韬略
专注绩效 引领卓越
第一节
管理人员的角色认知
如果在足球场上，后卫老打前锋的位置、前锋老打后卫的位置，这支 球队能赢吗？ 管理者不是技术专家，不应当仅仅是一个埋头拉车者，还应当是一个 抬头看天者；管理者是资源的整合者，是团队绩效的负责者。 很多中基层管理人员都是因为他/她在生产销售经营等一线工作时有着 良好的绩效或表现而被提拔为部门领导者，随着工作职能的转换应及 时完成由业务技术型向管理领导型角色的转换，但现实是因人的惯性 思维，被提升上来的中基层管理人员的工作习惯和思维仍停留在原来 的角色中，不能很好的承担管理职能，管理效率低下。 所以，管理者要从追求个人成就感转变到追求团队成就感，要有吃苦 在前的模范带头作用，他是一个教练，一个领导。
专注绩效 引领卓越
团队、团体、 团队、团体、群体的异同
团体：两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现 某些特定目标而结合在一起，成员共享信息，作出决策， 帮助每个成员更好地担负起自己的责任。 群体：为了各自目的聚集在一起的一群人。 团伙： 几者可能互相转换。
深圳市远博韬略企业有限公司
梁为铭
2 / 70
深圳远博韬略
专注绩效 引领卓越
培训纪律及要求
既来之则安之，空杯心态； 既来之则安之，空杯心态； 必须参与整个课程训练； 必须参与整个课程训练； 手机调整到静音或振动状态，每响一次扣5 手机调整到静音或振动状态，每响一次扣5分； 教室内不得接听电话，如确有要事请轻轻地到会场外面接听电话（每次扣10 10分 教室内不得接听电话，如确有要事请轻轻地到会场外面接听电话（每次扣10分）； 请保持安静，不要大声喧哗，自由讨论时除外（每次扣5 请保持安静，不要大声喧哗，自由讨论时除外（每次扣5分）； 桌椅移动时请轻抬轻放，不要直接拖动，每次扣3 桌椅移动时请轻抬轻放，不要直接拖动，每次扣3分； 在会场内不得随意走动，不得随意离开会场，每人次扣5 无论什么原因）； 在会场内不得随意走动，不得随意离开会场，每人次扣5分（无论什么原因）； 保持会场卫生，不随意丢垃圾或果壳槟榔等，每人次扣5 保持会场卫生，不随意丢垃圾或果壳槟榔等，每人次扣5分； 每次团队活动PK PK时 第一名加10 10分 第二名加6 第三名加3 倒数第一名扣8 每次团队活动PK时，第一名加10分，第二名加6分，第三名加3分，倒数第一名扣8分， 第二名扣5 第三名扣2 奖罚对半原则，奇数时中间者不奖不罚）。 第二名扣5分，第三名扣2分（奖罚对半原则，奇数时中间者不奖不罚）。 PK结束后 第一名给予队长和队员五次爱的鼓励，第二名3 结束后， 第三名1 PK结束后，第一名给予队长和队员五次爱的鼓励，第二名3次，第三名1次，倒数第 一名队长做俯卧撑30 30个 第二名20 20个 第三名10 10个 各队队员比队长少做5 一名队长做俯卧撑30个，第二名20个，第三名10个，各队队员比队长少做5个但不低 10个 女生可以做下蹲运动）； 于10个（女生可以做下蹲运动）； 裁判有权决定加分或减分，有权决定学员继续或中止学习； 裁判有权决定加分或减分，有权决定学员继续或中止学习； 无规纪不成方圆。 无规纪不成方圆。
为自己部门或职位设计一份目标管理表，并上台解说。
深圳市远博韬略企业管理顾问有限公司
梁为铭
18 / 70
深圳远博韬略
专注绩效 引领卓越
二、5W2H分析法 5W2H分析法
1、什么是5W2H分析法 5W2H分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。 简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理 和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助 于弥补考虑问题的疏漏。 WHY—为什么？为什么要这么做？理由何在？目的原因是什么？ WHAT—是什么？做什么工作？ WHERE—何处？在哪里做？从哪里入手？ WHEN—何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ WHO—谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ HOW—怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？ HOW MUCH—多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？成 本多少？时间多少？费用多少？
深圳市远博韬略企业管理顾问有限公司
梁为铭
9 / 70
深圳远博韬略
专注绩效 引领卓越
1、关于执行力
什么是执行力
组织执行力：完成战略目标及规划的能力； 个人执行力：完成职位目标/绩效的能力。
如何打造执行力
明确企业和个人的使命远景 明确并统一企业和员工的核心价值观 梳理组织架构和职责划分 优化和重组业务和管理流程 建立目标/绩效管理体系 建立PDCA大循环管理体系 建立激励和晋升机制
深圳市远博韬略企业管理顾问有限公司
梁为铭
22 / 70
深圳远博韬略
专注绩效 引领卓越
2、鱼骨图的构成
它包括二部分：结果、原因。 原因主要通过头脑风暴法列出最主要的五种原因，最原 始的五种原因分别人、机、料、法、环。 可以根据实际问题和分析需要对主要原因进行减少或更 换。
机 人
环
结果
法
深圳市远博韬略企业管理顾问有限公司 梁为铭
深圳市远博韬略企业管理顾问有限公司
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序：课程目标
1、提升中基层管理人员基本管理技能。 2、提升中基层管理人员的执行力及执行意识。 3、学会正确的工作计划制定及目标分解的方法，提高工作效率。 4、学会基本的5W2H分析法及PDCA改进循环，提高解决问题的效率。 5、学会时间管理方法，合理安排工作事项，能熟练分清主次和轻重。 6、有效沟通和激励下属，调动部门所有成员的工作积极性。
料
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3、鱼骨图的种类
A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构 构成关系） B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”） C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”）
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1、管理人员的角色转换
从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的四个心理过渡 管理人员的角色认知 管理人员的职责（在其位谋其政）
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2、做个负责任的管理人员
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2、5W2H分析法的应用 5W2H分析法的应用
5W2H分析法的应用 5W2H案例分析及演练
WHY
WHAT
WHERE
WHEN
WHO
HOW / HOW MUCH 如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或 产品可取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进余 地。如果哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。
S：具体明确的(Specific) M：可衡量的(Measurable) A：可以达到的(Attainable) R：相关或可控制的(Relevant) T：有时限的(Time-based)
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3、老板需要什么样的中层
谁是你的老板？ 老板需要什么样的中层？
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第二节
打造高效执行力团队
1、什么是执行力 2、如何打造执行力 3、团队、团体、团伙、群体、群众的异同 4、“楚汉争霸”和“唐氏集团”带给我们的启示 5、高效团队的要求和特征 6、团队冲突及其对策
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3、团队冲突及其对策
双赢策略 同理心 适度的坚持 妥善处理负面情绪 拿出诚意建立规范以防不必要的冲突发生 确立公平处理的原则 工作职权划分清楚 成立处理冲突的调解委员会 加强主管人员的冲突处理技巧 提供员工人际关系技巧训练 委由顾问处理与仲裁
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2、关于团队
什么叫团队： 是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成 员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 团队的核心要素： 共同的目标（正确的） 分工合作（互补最好，如唐氏集团） 共同体（至少2人） 团队核心要素的好坏决定团队的优劣 共产党、国民党 楚汉之争 没有团队精神的组织是一盘散沙 没有完美的个人，只有完美的团队 任何时候都需要团队精神 团队协作能取得巨大的成就
分享
探讨
进步
共赢
中层管理人员十项基本管理技能训练
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内容提要
第一节 管理人员的角色认知 第二节 打造高效执行力团队 • 什么是执行力 • 如何打造执行力 • 团队、团体、团伙、群体、群众的异同 • 高效团队的要求和特征 第三节 十项基本管理技能及其训练 • SWOT分析法 • 目标管理及SMART原则 • 思维导图分析法 • 5W2H分析法 • 沟通技巧 • 因果分析法 • 合理授权 • PDCA改进循环 • 科学激励 • 时间管理
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第一节
管理人员的角色认知
如果在足球场上，后卫老打前锋的位置、前锋老打后卫的位置，这支 球队能赢吗？ 管理者不是技术专家，不应当仅仅是一个埋头拉车者，还应当是一个 抬头看天者；管理者是资源的整合者，是团队绩效的负责者。 很多中基层管理人员都是因为他/她在生产销售经营等一线工作时有着 良好的绩效或表现而被提拔为部门领导者，随着工作职能的转换应及 时完成由业务技术型向管理领导型角色的转换，但现实是因人的惯性 思维，被提升上来的中基层管理人员的工作习惯和思维仍停留在原来 的角色中，不能很好的承担管理职能，管理效率低下。 所以，管理者要从追求个人成就感转变到追求团队成就感，要有吃苦 在前的模范带头作用，他是一个教练，一个领导。
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团队、团体、 团队、团体、群体的异同
团体：两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现 某些特定目标而结合在一起，成员共享信息，作出决策， 帮助每个成员更好地担负起自己的责任。 群体：为了各自目的聚集在一起的一群人。 团伙： 几者可能互相转换。
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培训纪律及要求
既来之则安之，空杯心态； 既来之则安之，空杯心态； 必须参与整个课程训练； 必须参与整个课程训练； 手机调整到静音或振动状态，每响一次扣5 手机调整到静音或振动状态，每响一次扣5分； 教室内不得接听电话，如确有要事请轻轻地到会场外面接听电话（每次扣10 10分 教室内不得接听电话，如确有要事请轻轻地到会场外面接听电话（每次扣10分）； 请保持安静，不要大声喧哗，自由讨论时除外（每次扣5 请保持安静，不要大声喧哗，自由讨论时除外（每次扣5分）； 桌椅移动时请轻抬轻放，不要直接拖动，每次扣3 桌椅移动时请轻抬轻放，不要直接拖动，每次扣3分； 在会场内不得随意走动，不得随意离开会场，每人次扣5 无论什么原因）； 在会场内不得随意走动，不得随意离开会场，每人次扣5分（无论什么原因）； 保持会场卫生，不随意丢垃圾或果壳槟榔等，每人次扣5 保持会场卫生，不随意丢垃圾或果壳槟榔等，每人次扣5分； 每次团队活动PK PK时 第一名加10 10分 第二名加6 第三名加3 倒数第一名扣8 每次团队活动PK时，第一名加10分，第二名加6分，第三名加3分，倒数第一名扣8分， 第二名扣5 第三名扣2 奖罚对半原则，奇数时中间者不奖不罚）。 第二名扣5分，第三名扣2分（奖罚对半原则，奇数时中间者不奖不罚）。 PK结束后 第一名给予队长和队员五次爱的鼓励，第二名3 结束后， 第三名1 PK结束后，第一名给予队长和队员五次爱的鼓励，第二名3次，第三名1次，倒数第 一名队长做俯卧撑30 30个 第二名20 20个 第三名10 10个 各队队员比队长少做5 一名队长做俯卧撑30个，第二名20个，第三名10个，各队队员比队长少做5个但不低 10个 女生可以做下蹲运动）； 于10个（女生可以做下蹲运动）； 裁判有权决定加分或减分，有权决定学员继续或中止学习； 裁判有权决定加分或减分，有权决定学员继续或中止学习； 无规纪不成方圆。 无规纪不成方圆。
为自己部门或职位设计一份目标管理表，并上台解说。
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二、5W2H分析法 5W2H分析法
1、什么是5W2H分析法 5W2H分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。 简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理 和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助 于弥补考虑问题的疏漏。 WHY—为什么？为什么要这么做？理由何在？目的原因是什么？ WHAT—是什么？做什么工作？ WHERE—何处？在哪里做？从哪里入手？ WHEN—何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ WHO—谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ HOW—怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？ HOW MUCH—多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？成 本多少？时间多少？费用多少？
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1、关于执行力
什么是执行力
组织执行力：完成战略目标及规划的能力； 个人执行力：完成职位目标/绩效的能力。
如何打造执行力
明确企业和个人的使命远景 明确并统一企业和员工的核心价值观 梳理组织架构和职责划分 优化和重组业务和管理流程 建立目标/绩效管理体系 建立PDCA大循环管理体系 建立激励和晋升机制
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2、鱼骨图的构成
它包括二部分：结果、原因。 原因主要通过头脑风暴法列出最主要的五种原因，最原 始的五种原因分别人、机、料、法、环。 可以根据实际问题和分析需要对主要原因进行减少或更 换。
机 人
环
结果
法
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A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构 构成关系） B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”） C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”）
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2、5W2H分析法的应用 5W2H分析法的应用
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WHY
WHAT
WHERE
WHEN
WHO
HOW / HOW MUCH 如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或 产品可取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进余 地。如果哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。
S：具体明确的(Specific) M：可衡量的(Measurable) A：可以达到的(Attainable) R：相关或可控制的(Relevant) T：有时限的(Time-based)
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