中层干部管理技能训练
医院中层干部管理能力提升训练(摘要)
医院中层干部管理能力提升训练（摘要）背景医院管理中的中层干部是医院管理中不可或缺的重要角色。
中层干部在医院管理中承担着极其重要的领导、协调和沟通工作，对医院的整体运行与绩效有着不可替代的作用。
然而，随着医疗行业的日益复杂化和竞争的日益激烈化，要求中层干部必须提升自己的管理能力，才能适应医院管理的新形势。
目的本文旨在介绍一项医院中层干部管理能力提升训练，通过对该训练的介绍，帮助读者了解医院中层干部管理能力提升的方法和重要性。
内容训练目标该训练的主要目标是提升医院中层干部管理能力，重点包括：领导能力、人际沟通能力、团队协作能力和创新精神。
训练内容1.领导力提升：包括领导力理论、领导风格、领导行为等方面的知识学习和实践训练。
2.人际沟通能力提升：包括冲突管理、交流技巧、情绪控制、表达能力等方面的知识学习和实践训练。
3.团队协作能力提升：包括团队建设、角色分配、凝聚力、协调能力等方面的知识学习和实践训练。
4.创新精神培养：包括创新思维、创意管理、创业精神等方面的知识学习和实践训练。
训练方法1.知识学习：通过讲座、研讨、自学等方式，使学员系统学习管理知识。
2.实践训练：通过实际情境模拟、案例分析等方式，使学员掌握并运用所学知识。
3.团队建设：通过组建团队、共同完成任务的方式，加强学员间的合作意识和团队协作能力。
训练效果通过训练，医院中层干部能够更好地掌握管理技能和提高自身素质，为医院的管理工作贡献更有效的力量。
同时，还可以促进医院管理的科学化、规范化、人性化和现代化。
医院管理中，中层干部扮演着关键的角色。
随着医疗行业的不断发展和竞争的日益激烈，医院中层干部必须提升自己的管理能力，以适应新的发展形势。
本文介绍的医院中层干部管理能力提升训练，有助于提高中层干部自身的能力和绩效，提升医院管理水平。
中层管理干部培训
中层管理干部培训随着企业的发展，中层管理干部的作用变得愈发重要。
他们承担着组织协调、资源管理和员工激励等一系列重要任务。
然而，中层管理干部的培训常常被忽视，导致他们缺乏必要的能力和知识，无法有效应对各种挑战和变化。
因此，为了提升中层管理干部的综合素质和能力，培训显得尤为重要。
一、培训需求分析中层管理干部担负着管理决策和人员管理的任务，因此他们需要具备以下几个方面的能力：1. 领导能力：中层管理干部需要具备良好的领导能力，包括目标设定、团队建设、决策能力和沟通协调能力。
2. 管理知识：他们需要了解企业管理的基本原理和方法，掌握财务、人力资源、运营管理等方面的知识。
3. 专业技能：中层管理干部要熟悉自己所在部门或领域的专业知识和技能，能够有效指导和监督下属的工作。
4. 创新思维：中层管理干部需要培养创新思维，不断推动企业的创新和改进。
基于以上需求，培训内容应该包括领导力培养、管理知识讲授、专业技能培养和创新思维培养等方面。
二、培训方法与形式为了满足中层管理干部的培训需求，可以采用以下几种培训方法和形式：1. 理论学习：通过讲座、研讨会等形式，向中层干部传授管理理论和知识。
2. 实践演练：组织实践活动，让中层干部亲身参与和实践，提升他们的实际操作能力。
3. 案例分析：通过分析真实案例，让中层干部了解管理中的挑战和解决方案，培养他们解决问题的能力。
4. 视频教学：利用科技手段，提供在线视频教学资源，让中层干部自主学习和提升自己的知识和能力。
5. 模拟训练：利用虚拟仿真技术，模拟真实的管理情境，让中层干部在虚拟环境中体验管理挑战，培养应对能力。
综合运用以上培训方法和形式，可以全面提升中层管理干部的能力和素质。
三、培训评估与改进为了保证培训效果，需要进行培训评估和改进：1. 培训评估：通过问卷调查、访谈等方式，收集中层干部的反馈和评价，评估培训效果。
2. 效果改进：根据培训评估结果，及时进行课程调整和改进，提升培训的针对性和实效性。
中层干部培训计划方案
中层干部培训计划方案一、培训目标1. 提升中层干部的管理能力和领导力，使其更好地承担组织中重要的管理职责；2. 增强中层干部的团队建设和团队管理能力，促进团队目标的实现；3. 培养中层干部的创新意识和应变能力，以适应当前复杂多变的市场环境；4. 培养中层干部的沟通能力和决策能力，提高其在组织中的影响力和执行力。
二、培训内容1. 管理能力提升(1) 强化决策能力：通过案例分析和角色扮演等形式，加强中层干部对各种管理决策的分析和实践能力。
(2) 提升沟通技巧：通过沟通技巧的培训和实际演练，提高中层干部的沟通效率和沟通效果，加强与下属、上级及同级的沟通协调能力。
(3) 领导力培养：通过领导力训练课程，强化中层干部的领导魅力和领导理念，培养他们的领导潜力。
2. 团队管理与建设(1) 团队建设技巧：通过团队建设案例分析和团队活动，引导中层干部提升团队协作能力和团队凝聚力。
(2) 团队目标管理：着重培养中层干部的目标设定和目标管理能力，帮助他们更好地组织和引导团队实现共同目标。
3. 创新意识和应变能力培养(1) 创新意识训练：通过创新理念的引导和案例训练，激发中层干部的创新意识。
(2) 应变能力培养：通过风险案例分析和危机处理模拟等形式，提高中层干部的应变能力和危机处理能力。
4. 决策能力提升(1) 决策技巧培训：通过实战演练和案例分析，培养中层干部的理性思维和决策技巧，提高决策质量。
(2) 风险管理培训：通过风险管理课程和案例分析，增强中层干部的风险意识和风险管理能力。
1. 线下培训：组织专业培训机构的授课讲座，安排具有丰富管理经验的专家进行现场授课，帮助中层干部深入理解管理知识和技能。
2. 线上培训：利用网络平台进行在线培训课程，让中层干部通过自主学习和交流讨论学习最新的管理理论和实践经验。
3. 案例分析：组织中层干部对实际管理案例进行分析和讨论，通过实例的学习，增强中层干部的管理思维和应变能力。
四、培训时间安排1. 每月组织1-2次线下培训，每次为2-3天；2. 每周1次线上培训，每次为1-2小时；3. 不定期组织团队活动和案例分析，根据实际情况进行安排。
中层干部十项管理技能幻灯片PPT
双边关系处理的五种思维
赢 赢/输 输/输 输/赢 赢/赢
团队会议如何高效
会前准备80% 会议只占20% 必须做会议记要
结论：
没有完美的个人 只有完美的团队
谢谢您的倾听 欢送提出意见
新建 PPT 演示文稿
本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！
例 张小姐，请把这份标书 拿到复印室复印两份，在 下班前交给总裁，总裁晚 上会见客户时要用，请注 意复印质量。
如何向下属推销建议
下属的4种态度 认同 不关心 疑心 反对
结论
沟通消除障碍 沟通从心开场
第三讲 时间管理
时间是什么
美国韦氏大词典这样定义 时间是有过去、现在及未来构成的。 时间就是过去，现在及未来的连续不断的
第二环节：倾听
准备倾听 积极的回响 理解真意 学会发问〔开放式、封闭式〕
第三环节：反响
坚持正面反响，建立性反响 预防胜于修正
怎样与上司沟通
来自上司的障碍 来自中层自身的障碍
与上司沟通的形式
承受指示 汇报
商讨问题 表示不同意见
水平沟通的三种行为
退缩 侵略 积极
中怎样层与存下在属的沟沟通通障碍
教练的障碍
教会徒弟，饿死师傅。 不知道如何训练下属，没有时间 下属不听我的，下属没有求助我 下属应该自己从实践中学习
教练口诀
先说说看 做给他看 让他试试看 在旁边指导看
结论
不教不练无法实现 又教又练关注改变
第九讲 有效授权
来自高层的障碍
本身不愿意授权 不会或不善于授权
来自下属的障碍
绩效评估中常见的4大误区
趋中现象 像我 相比错误 近期行为偏见
结论：
中层管理干部能力提升培训方案精选文档
中层管理干部能力提升培训方案精选文档 TTMS system office room 【TTMS16H-TTMS2A-TTMS8Q8-中层管理干部能力提升培训方案一、管理干部现状中层管理干部是企业的核心成员，企业的骨干力量，目前企业中层管理人员的组成大多是没有管理经验的实干员工或技术人员，他们半路出家，对于中层管理者应具备的管理能力稍有欠缺，往往凭自己的主观臆断行事，造成执行力的偏差，使企业错失良好的发展机遇。
二、培训目的希望通过培训使中层管理者弥补其管理能力的不足，帮助中层管理人员明确角色定位和技能要求，通过培训提高分析问题与解决问题的能力，让他们能在自己岗位上得到充分的发挥，为企业的发展做出更大的贡献。
?三、培训概况：1、培训时间安排本次培训周期3个月，培训展开有网络教育、课堂培训、户外拓展等3条主线，其中穿插案例分析、无领导小组讨论、头脑风暴、角色扮演等内容。
培训每周一次，每次1小时，具体培训时间以通知为准。
2、培训组织者：集团人力资源中心3、培训小组分工：培训组组长：培训组成员：4、培训对象集团及分公司中层干部及核心岗位员工5、培训地点集团会议室四、培训要求1、考勤：参训人员不得无故缺席，不能参与者持假单至人资中心（需总裁签字），否则按规定处理；2、课堂纪律：培训期间电话静音，不得大声喧哗；3、考核安排：每次培训均有考核，成绩及出勤情况次日公布至中层以上领导干部。
五、培训效果判定1、每月月初进行员工及领导层问卷调查，通过民意调查，了解受训者的行为改变情况。
2、每月月初进行受训者问卷调查，及时了解培训效果，以尽快调整培训方法，达到最终培训目标。
六、培训计划备注1：每课时为60分钟，每周进行1课时；备注2：每个课程结束，请各位中层干部挖掘自身案例结合本次培训内容，写一篇培训感悟，计入培训考核成绩；备注3：考核安排，是将理论与实践的结合物，帮助受训者更快的理解培训内容，尽快的运用到工作中。
七、培训考核本次培训只有负激励，没有正激励，各位学员需要掌握的知识及技能，是各位岗位必备能力，对于公司安排的提升计划，是对各位能力的加强，培训期间，对于多次缺勤，考核成绩不达标者，将对其岗位进行重新评估，培训期间成绩表现优异的学员，相信为以后的升职必定增加一个胜任砝码。
MTP中层管理干部技能提升培训
Associate V.P of Purchasing Division ,Acer Inc.
学历 美国杜兰大学高阶主管企管硕士
EMBA, Tulane University ,USA.
MTP管理技能培训
讲师：张博尧
1
─课程单元─
MTP-1 如何成为优秀的管理者 How to be a competent manager
案例研讨:李主管的疑惑
MTP管理技能培训
讲师：张博尧
9
Think
What are the differences between the manager and non-manager?
MTP管理技能培训
讲师：张博尧
10
管理者与非管理者之不同
Differences between manager and non - manager
非管理者 non - manager
管理者 manager
1. 有什么，做什么
Just Do It
2. 亲力亲为
Do anything by oneself
3. 被动沟通
Passive communication
4. 面对问题，兵来将挡
Deal with current problems
1. 定目标，作计划 2. Set goal, make plan 2. 借力使力
MTP-2 有效计划的技巧 Effective planning
MTP-3 工作沟通协调技巧 Effective Communication
MTP-4 执行力的提高 Execution Skills
MTP-5 积极态度与激励员工 Motivating people
中层管理技能提升
让别人去做事情
---Mary Parker Follett（玛丽·帕克·芙丽特）
三大任务
管理员工
指挥和调动 你的 工作团队
设定目标完成 工作
管理策略
变化的市场环境
个人得到发展
管理自我
糟糕管理者的八大“罪状”
• 积极探询说者想说什么； – 设身处地、不要打断；
• 用对方乐意的方式倾听 – 积极回应、鼓励表达；
• 控制情绪适时回应与反馈 – 确认理解、听完澄清；
积极倾听:用词、语调和动作
• 用词：
所以你的意思是 让我看看理解得是否对 你听起来挺气愤
• 语调：
激励、热情、与谈论者的情绪相吻合
聆听，不要一味说教 • 动作： 保持目光接触，身体动作与谈话者一致
五、现地现物：有问题，现场解 决
现地：指要到问题发生的地点去解决问题； 现物：到根源寻找事实，才能以最快的速度作出决策。
我的问题：在谈问题时，只许用“我”，而不许用“我 们”——只要是我的问题，解决问题的关键就在“我”
现在的问题：只有“现在”的问题，没有“过去与将来” 的问题Biblioteka —只要是现在的问题，就要“现在”解决
有明确反馈。 2. 同情心：不仅辨识、反馈，
且同意对方的观点。
激励创造执行
1、激励关键：即时性
即时性 • 当下胜过事后 不过夜 • 宜快不宜慢
短期性 • 年终不如月度
2、激励策略：创造感动、制造
危机
庆祝
• 请你的员工到 北京大饭店共 餐
出名 • 让员工参与重 大的社会活动
奖金
• 把奖金发放到 家人手上
中高层管理干部的培训方案（五篇）
中高层管理干部的培训方案参加公司企业中高层领导管理能力提升训练培训心得在公司领导的关心与重视下，我参加了公司举办的中高层领导管理能力提升训练的学习。
通过王老师的精彩讲述，使我受到了一次深刻的管理技能教育，对我的管理能力提升有很大帮助。
这是一次非常难得的学习机会，使我在今后的工作中更有信心和能力去完成公司交给我的各项任务。
本次培训的主题分为三个部分。
领导力提升训练、执行力提升训练、沟通力提升训练。
下面以这五个部分为出发点，谈谈我对这次培训的感想。
企业的执行力是一个系统、____和团队。
一个企业是一个____，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、____和团队的执行力。
执行力是企业管理成败的关键。
只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥。
事实上，企业并不缺乏伟大的战略思想，缺乏的是有效的执行。
然而，团队执行力的高低往往取决于公司的中坚力量，团队(部门)的执行力是企业执行力的核心，因其既能把目标变成绩效，又能教导培养塑造员工的职业习惯，从某种意义上讲，员工执行力＝管理者的领导力。
因此，如何成为一个成功的、优秀的、充满活力的领导者，是每一个作为管理者必须深深思考的问题。
管理是指通过计划、____、激励、领导、控制等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以其高效的达到____目标的过程，是基于人性和人群差异性基础上的民主化、科学化操作，以达到预期目标的活动过程。
传统意义上的管理就是制定，执行，检查和改进。
制定就是制定计划(或规定、规范、标准、法规等)；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施，以持续改进。
然而，由于这种传统的管理思维方式重在要求对下属人员的管理和执行，很少重视被管理者真正的内心感受，虽然在一定程度上能够很好的控制下属的行为，却很难使下属产生工作的积极性和主人翁意识。
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•时间管理出现问题的本质原因： •没有珍惜时间的意识 •把“忙”做为衡量成就的重要指标 •在新环境下不能根据明确目标区分事件
•时间管理方法
•紧急
•不紧急
•重要
•不重要
•· 危机
•· 准备事项、预防工
•· 紧急的问题
作
•· 有限期的任务、会 •· 价值观的澄清
议
•· 计划
•· 准备事项
•· 关系的建立
•２、工作中自主能安排的时间－做重要而不紧急的事情。 •３、积极利用零碎时间。 •４、致力于不断寻找提高工作效率的方法。
•５、计划一切，即使被打断也不放弃计划。
•６、拒绝他人浪费自己的时间。
•７、积极利用他人的时间。
•８、必要的时候用资源来换时间。
•二、压力与情绪管理
•具备做好人的基础
•失控的压力形成极端的情绪！ •极端的情绪导致错误的行为！ •错误的行为产生严重的后果！
•· 干扰，一些电话
•· 真正的休闲充电 •· 细琐、忙碌的工作
•· 一些信件、报告
•· 无关紧要的电话、
•· 许多紧急事件
信件
ห้องสมุดไป่ตู้
•· 许多凑热闹的活动 •· 浪费时间的事
•· “逃避性”活动
•· 看太多的电视
•时间工具 •工作日志 •计划推进表 •信息检索系统
•成功者的时间原则：
•主动性时间做正确的事情，被动性时间正确的去做事。 •１、闲暇时间：注重生活的品质，不影响工作。
目标制定中的具体问题： •2、大小原则
•（1）小目标从大目标分解而来 •（2）小目标要服从大目标 •（3）平行目标之间要分出权重关系
目标后KPI制定
•KPI-最能帮助你实现目标的具体事件
•权重-具体事件重要度排序
•罗列可能帮助完成目标的具体事件 •假设完成，它的贡献度排序
•在前几项中，哪项是你擅长的
•解决
•1、坚持只做一件事情的习惯 •2、利用甘特图 •3、善用他人协助
4、无法分清主次-事必躬亲
➢ 表现
➢ 几件事情同时开始 ➢ 只按发生时间顺序做事 ➢ 每件事情都花费很多时间
➢ 问题
➢ 重要的事情被耽误 ➢ 效率低下 ➢ 下属丧失积极性
•解决
•1、设立并熟悉KPI •2、设立做事时限 •3、设立优先级
➢ 问题
➢ 工作常常被中断 ➢ 耽误事情 ➢ 超时工作
•解决
•1、站立或在办公室外会客 •2、让他人档驾 •3、限时会谈 •4、专访时间 •5、竖立珍惜时间的形象
3、事情只做一半
➢ 表现
➢ 问题
➢ 事情经常被打断
➢ 事情都没有做好
➢ 几件事情同时开始
➢ 忙乱不堪
➢ 被打断的事情放下就忘记了
➢ 事情被堆积起来
•1、传导者
•2、解决者
•4、激励者
•３、教练者
中层管理者的工作职责
•Plan（计划）
•Control（控制）
•Organize（组织
•Direct（领导）
•管理三个原则：
•稳定是相对的；变化是绝对的。 •平等是相对的；平衡是绝对的。 •情感是相对的；利益是绝对的。
•(1)管理者的角色与职责
•课程内容
管理者领导力的来源
➢ 合法权
➢ 报酬权
➢ 强制权 ➢ 专家权
•外部 •内部
➢ 典范权
• 领导力调查
• • 一家著名的调查公司对40万人就“你为什么支持你的领 袖”进行了调查，他们认为他们的领导人具有以下特质的 比例如下：
诚实/行为正直 能力 方向感 精力/热情
87% 78% 71%
68%
•管理者的角色
•目标管理的事件分配
•例行管理——工作流程的监督者 •例外管理——危机的处理者
•预防管理－流程改善者
•(1)管理者的角色与职责
•课程内容
•(2)管理者的自我管理 •(3)管理者的目标管理 • (４)管理者的授权
•有效授权的步骤：
•建立授权意识
•１、放弃部分自己喜欢的事情
•２、克服失去控制的恐惧 •１、确认可以授权的事
•１、心理暗示 •２、延迟爆发 •３、抽离
•(1)管理者的角色与职责
•课程内容
•(2)管理者的自我管理 •(3)管理者的目标管理 • (４)管理者的授权
•管理者第一件关键事情：
•聚焦目标
•聚焦目标
•确立目标
•(业绩目标、KPI)
•专注目标
•(接受目标、强化意愿）
•确立目标
•目标=目的+标准
•目的-对主观意愿的具体描述 •标准-对意愿是否达成的客观评价
制定目标的原则
SMART原则： 明确的(Specific)—能被清晰理解 可衡量的(Measurable)—有数字标准 可达成的（Achievable）—与资源相匹配 相适的（Relevance）—与意愿相关 时间性（Timeliness）—有时间限制
制定目标途径： •被分派
•自我制定
专注目标
•1、是否每个团队成员都有清晰的目标？•（制定） •2、是否他们都能清晰理解目标？•（导入） •3、是否他们都能认同目标？•（宣传） •4、是否他们在工作中专注这个目标•？（核实）
具体问题
•1、目标应该反复被提起。 •2、目标应该与绩效紧密相连。 •3、不认同目标的人应该离开团队。
•目标管理的步骤
中层干部管理技能训练
•(1)管理者的角色与职责
•课程内容
•(2)管理者的自我管理
• (４)管理者的授权
什么是管理？
•“管理是通过管人达到理事。” •“管理能力就是让别人有效工作的能力。”
•管理结构
•董事会、CEO •经理、主管 •基层员工
用人之长
“夫运筹帏幄之中，决胜千里之外，吾不如 子房。镇国家，扶百姓，给粮饷，不绝粮道，吾 不如萧何。连百万之众，攻必取，战必胜，吾不 如韩信。三人皆人杰也，吾能用之，此吾所以取 天下者也。项羽有一范增而不用，此所以为我擒 也。”－汉高祖．刘邦
被分派目标的处理： •第一步：明确目标 •第二步：理解目标 •第三步：解析目标
自己制定目标的处理： •第一步：明确需求 •第二步：整理资源 •第三步：制定标准 •第四步：讨论整合
目标制定中的原则： •1、长短原则
•（1）团队规模与目标设置年限长度具有正相关联系 •（2）产业环境变化速率与目标设置年限成反相关联系 •（3）目标根据年限制定为战略和战术目标
5、拖沓并占用其它时间
➢ 表现
➢ 问题
➢ 事情总在最后一刻做完 ➢ 错误率很高
➢ 事情开始总是没有进展 ➢ 生活很累
➢ 喜欢加班或者把工作带回家 ➢ 时间压力大
•解决
•1、习惯马上进入工作状态 •2、细分工作时间 •3、不要把工作带到家里
6、过多的会议
➢ 表现
➢ 工作总是被会议打断 ➢ 会议时间过长
➢ 问题
➢ 没有足够多的时间工作 ➢ 养成说多做少的习惯
•解决
•1、拒绝非重要的会议 •2、让他人代表去开会 •3、限时开会 •4、使用会议管理工具
7．文件满桌病
➢安全感 ➢犹豫的个性 ➢半途而废的工作习惯 ➢个人的喜好
我记得我曾写在什么地方了!
•时间管理的步骤
•确定目标 •区分事件 •合理授权 •制定计划 •选取工具
权者对授权者负有报告及完成任务的责任。
主管工作细分
什么工作能授予下属 （一）必须由你处理 （二）应当由你处理，但其他人可协助 （三）可以由你处理，亦可由其他去做 （四）应由其他人处理，但有需要时你可
提出协助 （五）应由下属去处理
授权的正式步骤
➢做什么－做这件事情的重要性 ➢告诉他要求，给他资料 ➢解释权利范围 ➢完成工作的时间表 ➢确认沟通是否一致 ➢中途的纠偏和培训支持 ➢通知有关人事的授权安排
１、缺乏计划的意识
➢ 表现
➢ 没时间做计划 ➢ 工作是程序化，规律化，
根本没必要做计划 ➢ 计划没有变化快 ➢ 不喜欢被计划束缚
➢ 问题
➢ 不知道从何做起 ➢ 总是忘记和遗漏 ➢ 做一些重复的事情
•解决
•1、尝试动笔 •2、从简单计划开始 •3、预定坚持时间
2、让他人打断工作
➢ 表现
➢ 很多人找我 ➢ 喜欢聊无关的话题 ➢ 不知道如何拒绝
•(2)管理者的自我管理 •(3)管理者的目标管理 • (４)管理者的授权
•一、时间管理
•具备做好事的基础
•时间的特性：这个世界最奇妙的就是时间了。
•
－莎士比亚
•
•不可逆性
•不可储存性
•公平性
•时间管理不是管理时间本身。 •时间管理的本质是对事件的管理。
•错误的现象与行为：
•１、猪八戒踩西瓜皮－缺乏计划 •２、不好意思拒绝别人 •３、找不到事情的重点 •４、事必躬亲 •５、事情只做一半 •６、公私不分 •7、满桌文件病
•学习授权技巧
•２、确认可以授权的人 •３、按照正确的程序授权 •４、实施过程监督
什么是“授权”
➢ Delegation of Authority ➢ 是指上级委派给下属一定的权力，使下属在
一定监督之下，有相当的自主权和行动权 ➢ 通过授予下属责任和权力，透过他去完成任
务达到组织目标 ➢ 授权者对于被授权者有指挥和监督权，被授
辩识压力与情绪
➢ 压力——外部世界产生的对人客 观刺激。
➢ 情绪——人生理与心理上对客观刺激 的主观反应。
➢ 压力和情绪是孪生兄弟，两者密不可 分
控制情绪三个步骤 1、认识自己 2、充分准备 3、危机处理
•认识自己—个性分析
•10 •17
•10
•1
7
•25
•3
•4
3