研发质量管理 PPT
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研发管理(经典)ppt
测试管理工具(如TestRail、QTP等)
TestRail
是一款测试用例管理工具，支持测试计划管理、测试用例库 管理、自动化测试和报告生成等功能。
QTP
是一款自动化测试ห้องสมุดไป่ตู้具，支持功能测试、性能测试和兼容性 测试等功能。
05
研发管理与创新的融合
创新思维的培养
1
培养员工对创新理念的理解和接受程度，激发 员工的创新意识。
研发管理的历史与发展
20世纪初
01
传统项目管理阶段，主要关注项目的进度、预算和质量等方面
。
20世纪80年代
02
现代项目管理阶段，出现了敏捷开发、迭代开发等新方法，更
加注重项目的不确定性、风险和变革。
21世纪初
03
研发管理阶段，强调组织、文化、战略和知识管理等方面，注
重企业长期发展和竞争优势的构建。
更深层次的定制化与个性化
深度定制化产品
根据客户需求，实现更深层次的定制化，包括硬件、软件和服务的全面定制化， 提高产品竞争力。
个性化用户体验
通过数据分析和用户行为研究，提供更加个性化的用户体验和服务，提高用户满 意度。
网络化与协同化
研发网络化协作
通过网络协同平台，实现多团队、多部门的协同开发，加速 项目进度。
提高效率
通过优化工作流程、采用先进的管理方法等方式提高工作效率。
资源优化
合理配置资源，实现资源的最优利用，避免资源的浪费。
快速响应
强调快速响应市场需求，缩短产品或服务的开发周期，提高市场竞争力。
03
研发管理的关键流程
需求分析
01
确定目标
通过市场调查和用户访谈，明确产品或项目的研发目标和定位。
研发项目的质量管理与持续改进措施
设定明确的衡量指标
为改进措施设定明确的衡量指标，以便评估 其效果和影响。
调整和优化
根据评估结果，及时调整和优化改进措施， 确保其持续有效性和可行性。
01
研发项目质量管理 与持续改进案例研
究
案例一：某科技公司的需求管理改进
总结词
明确需求、减少变更
详细描述
某科技公司在进行研发项目时，面临需求频繁变更的问题。通过明确需求、加 强与客户的沟通，以及采用需求管理工具，该公司有效减少了需求变更，提高 了项目质量和客户满意度。
量要求。
感谢观看
THANKS
THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR
针对识别出的改进机会，制定具体的改进计划，包括目标、实施步 骤、时间表等。
跨部门协作
鼓励跨部门协作，共同实施改进措施，确保措施的有效性和可行性 。
提供培训和支持
为员工提供必要的培训和支持，确保他们具备实施改进措施的能力 和资源。
监控改进效果
定期评估和报告
定期评估改进措施的效果，并向相关人员报 告进展情况。
研发项目的质量管理 与持续改进措施
THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR
目录CONTENTS
• 研发项目质量管理概述 • 研发项目质量管理关键要素 • 研发项目持续改进措施 • 研发项目质量管理与持续改进案例
研究
01
研发项目质量管理 概述
定义与重要性
定义
研发项目质量管理是指对研发项目的 质量进行策划、控制、保证和改进的 一系列活动，以确保研发成果符合客 户需求，并提升企业的竞争力。
重要性
随着市场竞争的加剧，产品质量已成 为企业生存和发展的关键因素。研发 项目的质量管理不仅关系到企业的声 誉和市场份额，还直接影响到企业的 经济效益和长期发展。
产品研发项目管理ppt课件
产品研产发品项研目产发品项管研目理发管p项理p目ptp管课t课理件件pp观观t课者者件如如观云者云雅如尔雅云塔尔雅会尔议塔塔会会议议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
项目管理计划包括13个子计划与3个基准
：
范围管理计划
沟通管理计划
需求管理计划 进度管理计划 成本管理计划
完成到开始（FS）
活动A
活动B
活动A
活动A
开始到开始（SS）
完成到完成（FF）
活动B 开始到完成（SF） 活动B
活动A
活动B
紧前关系绘图法（PDM）的活动关系类型
在PDM图中， “完成到开始”是最常用的逻辑关系类型， “开始到完成”关系则很少使用。产品研发项目管理 ppt课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt 课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt课件 某某公司 某某部门
的功能和特性
围
项目范围——目管理培训模版观者如云 雅尔塔会议为交付具有规定特性与功能的
产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围
------产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 -----
02 项目范围管理
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
项目时间 管理
规划进 度管理
定义活动
排列活动 估算活动 估算活动持 制定进度
顺序
资源
续时间
计划
控制进 度
项目时间管理包括为管理项目按时完成所需要的各个过程产品研发项 目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt课件观者 如云 雅尔塔会议
IPD产品研发中的质量管理
成果标准 化和总结
阶段
说明
选择课题 了解清楚问题所在，制定改进目标，并通过领域改进组织的立项评 把握现状 审；
分析根因
改进团队利用质量工程方法进行根因分析，识别关键因素，并确认 其为关键因素，并提交改进专家团进行根因评审；
拟定对策
改进团队结合改进的可行性和总体要求，针对每个关键根因制定改 进措施，并提交改进专家团进行对策评审；
质量改进方法——5Why
• 为什么墙壁会出现斑驳？ • 因为墙壁每日都要冲洗，冲洗用的清洁剂有较强的腐蚀作用。
• 为什么每日冲洗呢？ • 因为大厦被大量的鸟粪弄得很脏。
• 为什么这么多鸟粪？解决办法： 推迟2小时开灯 • 因为大厦周围聚集了很多燕子。
• 为什么燕子专爱聚集在这里？ • 因为建筑物上有燕子爱吃的蜘蛛。
• 为什么这里的蜘蛛特别多？ • 因为墙上有很多蜘蛛喜欢吃的飞虫。
• 为什么这里的飞虫这么多？ • 因为黄昏时的灯光吸引了大量飞虫聚集在此。
质量改进方法——纠正与预防
• 问题的系统性改进包括三个方面
• 改正（Correction）消除已发现的不合格 ——消除症状：退烧、止疼
• 纠正措施（Corrective Action）：消除已发现的不合 格或其他不期望情况的原因。 ——消除病根：杀菌、消灭病毒
IPD研发 质量管理
目录
CONTENTS
1 1 常用质量方法与工具 2 研发过程中的质量管理 3 研发质量能力建设
质量管理三部曲
• 由美国质量学者朱兰提出 • 是一种普遍适用的质量管理方法
质量 策划
质量 控制
质量 改进
质量管理三部曲——质量策划
• 什么是质量策划？
• 制定质量目标，并确定必要的过程和资源以确保达成目标
如何构建研发质量管理体系
03
研发质量管理体系的构建步骤
需求分析与规划
明确研发质量管理体系的 构建目标
在构建研发质量管理体系之前，需要明确管 理体系的目标，以确保构建过程始终围绕目 标展开。
调研现有研发流程和资源
了解现有研发流程、团队能力、技术资源等情况， 以便更好地规划管理体系的构建。
制定构建计划
根据目标、调研结果和实际情况，制定详细 的构建计划，包括时间安排、资源分配、人 员分工等。
05
研发质量管理体系的案例分析
案例一：某科技公司的研发质量管理体系构建
总结词
注重需求分析、强调测试与验证
详细描述
该科技公司重视对客户需求进行深入分析， 确保研发产品符合市场需求。在研发过程中 ，该公司强调测试与验证，通过多轮测试和 迭代来提高产品质量。同时，该公司还建立 了相应的质量标准和流程，以确保研发团队
THANKS
谢谢您的观看
目标
提高研发效率和产品质量，降低研发 风险，满足客户需求。
重要性及应用领域
重要性
研发质量管理体系是确保企业创新能 力和竞争优势的关键因素，有助于提 高企业整体运营效率和盈利能力。
应用领域
适用于各类需要进行复杂技术研发的 企业和组织，如制造业、软件开发、 生物技术等。
研发质量管理体系的发展历程
起源
03
流程改进与创新
确保研发团队按照既定流程开展 工作，并对流程执行情况进行实 时监控和反馈。
鼓励团队成员提出流程改进建议 ，持续优化研发流程，提高研发 效率。
人员培训与技能提升
培训需求分析
根据团队成员的技能水平和岗位职责，分析培训需求 ，制定培训计划。
培训实施
组织定期培训活动，包括内部培训、外部培训和在线 培训等，确保团队成员技能得到提升。
《企业质量管理》PPT幻灯片
高度的民主性：充分发扬民主和每个人的积极 性和创造性。
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第5章 抽样分布
6
QC小组的建立
QC小组的组建应遵循自愿结合、形式多样、 方便活动、易出成果的原则。在自愿结合的前 提下，也可采用行政出面组织，自上而下和上 下结合的方法组建。
现场型、服务型、攻关型、管理型
人数一般以3-10人为宜
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5
QC小组的特点
鲜明的自主性：以员工自愿参加为基础，实行 自主管理，以自我学习、自我控制、自我提高 为主，不受行政命令和班组的限制；
明确的目的性：为实现组织的方针目标，开展 质量管理活动；
严密的科学性：科学的工作方法和程序；
广泛的群众性：通过集体活动，发挥小组的群 体优势，集思广益，更快更好地解决问题；
主要包括三大内容：
搞好质量设计 控制设计质量 进行质量预控
第5章 抽样分布
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14
项目开发阶段的质量管理
项目的质量目标与水平是通过设计使其 具体化。
设计质量包含两层意思：一要满足用户 所需要的功能和使用价值；二要遵守有 关标准、规范、规程等相关法规。
设计方案确定后，项目开发设计人员必 须严格按方案要求进行设计，保证设计 质量。
第5章 抽样分布
12
5.2.2 开发阶段的质量管理
为了确保质量，必须对产品的设计和开 发进行策划和控制，包括：
确定设计和开 发阶段
确定适合各阶 段的评审、验 证和确认活动
明确职责和权 限
第5章 抽样分布
适合性质量
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13
项目开发阶段的质量管理
项目开发阶段的质量管理是项目质量管 理的起点，是项目质量管理的关键阶段；
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第5章 抽样分布
6
QC小组的建立
QC小组的组建应遵循自愿结合、形式多样、 方便活动、易出成果的原则。在自愿结合的前 提下，也可采用行政出面组织，自上而下和上 下结合的方法组建。
现场型、服务型、攻关型、管理型
人数一般以3-10人为宜
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5
QC小组的特点
鲜明的自主性：以员工自愿参加为基础，实行 自主管理，以自我学习、自我控制、自我提高 为主，不受行政命令和班组的限制；
明确的目的性：为实现组织的方针目标，开展 质量管理活动；
严密的科学性：科学的工作方法和程序；
广泛的群众性：通过集体活动，发挥小组的群 体优势，集思广益，更快更好地解决问题；
主要包括三大内容：
搞好质量设计 控制设计质量 进行质量预控
第5章 抽样分布
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14
项目开发阶段的质量管理
项目的质量目标与水平是通过设计使其 具体化。
设计质量包含两层意思：一要满足用户 所需要的功能和使用价值；二要遵守有 关标准、规范、规程等相关法规。
设计方案确定后，项目开发设计人员必 须严格按方案要求进行设计，保证设计 质量。
第5章 抽样分布
12
5.2.2 开发阶段的质量管理
为了确保质量，必须对产品的设计和开 发进行策划和控制，包括：
确定设计和开 发阶段
确定适合各阶 段的评审、验 证和确认活动
明确职责和权 限
第5章 抽样分布
适合性质量
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13
项目开发阶段的质量管理
项目开发阶段的质量管理是项目质量管 理的起点，是项目质量管理的关键阶段；
质量管理培训课程ppt模板
Target *
Blocked
VERIFY / CR
MONITOR / MPR
Score:
> 75% 50% to < 75% < 50%
Milestones PASSED Milestones with clear follow up action Milestone BLOCKED
Target*: To achieve at least 75% of the Development activities completed with positive results at each milestone before proceeding to the next milestone.
CoNQ是为了解决质量问题/客户抱怨 所付出的代价
TQM Training Course-全面质量管理讲义
5
我们的目标：CoNQ<3%，怎么做？
最高管理者承诺推动质量持续改善（比如，最高 管理者如何来建立组织的质量文化？） 识别关键质量过程以展开质量的四部曲
经常性的回顾检讨质量，以快速改善不良，缩小 差距
TQM Training Course-全面质量管理讲义
15
第二部分
生产质量
TQM Training Course-全面质量管理讲义
16
生产质量
关键聚焦 生产质量释放-产品和过程已经准备好 制造质量控制/质量保证 质量绩效追踪和持续改善
TQM Training Course-全面质量管理讲义
TQM Training Course-全面质量管理讲义
6
客户满意/忠诚
产品和服务质量
客户 之声
研发 质量
研发质量管理
品研发工组量、产品软件工作量、产品硬件工作量、产品逻辑工作量、产品生 产率、产品软件生产率、产品硬件生产率、产品逻辑生产率） 稳定度（设计需求稳定性指数、设计规格稳定性指数、工程设计需求稳定性指 数、软件需求稳定性指数、单板平均投板次数、软件内部发布平均周期）
30
产品质量报告（产品质量度量表）
技术评审TR（技术评审严重问题数、技术评审一般问题数、技术评审重点问题 跟踪）
Project Loading
Over-
} Commitment
Additional
Headcount Required
Best-in-Class
One Division's Project Loading
资源平衡
结构化流程
成功的产品
$- 价格 A-可获得性 P-包装 P-性能 E-易用性 A-保证 L-生命周期成本 S-社会接受程度
开发标准流程及各支撑流程的偏差，并分析裁剪后对项目进度、 成本、质量的影响； 问题解决原则； 版本控制策略等。
24
度量（Metrics）的基本概念
度量：是以量化形式（数据），对产品/项目和研发过程的可视性管理。 是实现量化管理的基础。
美国著名管理学者卡普兰说过“没有度量就没有管理”。 Metrics的中文意思是“度量指标”或“度量”。
达到产品关键性能要求的计划和应急措施。 列出在产品开发时需要执行的质量控制和质量保证活动的大纲。 与项目经理共同确定项目/产品数据收集、量化分析和控制的计划。 当出现新状况和/或状况有改变时，质量计划文档需要更新。
23
总体质量策略
产品质量、进度、成本之间矛盾的处理原则； 采用的流程及流程裁剪的情况。识别本产品研发过程对于产品
30
产品质量报告（产品质量度量表）
技术评审TR（技术评审严重问题数、技术评审一般问题数、技术评审重点问题 跟踪）
Project Loading
Over-
} Commitment
Additional
Headcount Required
Best-in-Class
One Division's Project Loading
资源平衡
结构化流程
成功的产品
$- 价格 A-可获得性 P-包装 P-性能 E-易用性 A-保证 L-生命周期成本 S-社会接受程度
开发标准流程及各支撑流程的偏差，并分析裁剪后对项目进度、 成本、质量的影响； 问题解决原则； 版本控制策略等。
24
度量（Metrics）的基本概念
度量：是以量化形式（数据），对产品/项目和研发过程的可视性管理。 是实现量化管理的基础。
美国著名管理学者卡普兰说过“没有度量就没有管理”。 Metrics的中文意思是“度量指标”或“度量”。
达到产品关键性能要求的计划和应急措施。 列出在产品开发时需要执行的质量控制和质量保证活动的大纲。 与项目经理共同确定项目/产品数据收集、量化分析和控制的计划。 当出现新状况和/或状况有改变时，质量计划文档需要更新。
23
总体质量策略
产品质量、进度、成本之间矛盾的处理原则； 采用的流程及流程裁剪的情况。识别本产品研发过程对于产品
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Following develop activities (Specification Design)
Excute action plan
Excute action plan
Hold on meeting
If SE,PQA
Following develop activities (Specification Design)
-从IPMT或ITMT处接受项目任务书 -组建TDT -开始从使用该技术的PL或产品线中调 用资源组建外围组 -概念设计 -概要构建模块设计/选择 -初始供应商选择计划 -分析市场机会以估计财务结果和风险 -确定平台，ASIC或技术方案 -初始BOM/EC发布计划
有以下切换：
-所有技术文档 -所有财务信息 -PDT继续进行设计和测试所 需的所有计划
配置控制
生成并验证新的基线
基线B
跟踪对基线B的变更
回归测试
生成并验证新的基线
基线C
跟踪对基线C的变更
回归测试
生成并验证新的基线
发布产品基线
► Peer Review：检视。非正式，在交付件生成过程中同行 间的交付件检查和问题讨论。
结束
结束
TRn IPD TR Sub-TR Peer Review 子过程活动 配合关系
-7天 -5天 -3天 -2天 0天
3天
启动评审 材料准备 材料分发 材料预读 问题沟通
评审会
资料归档
SE组织，项目组准备评审资料。
研发中技术评审
子过程
子过程 开始
TR4A 关联
TR5 关联
TR6
关联
结束
子过程
开始
子过程
子过程和TR和
DCP之间关系
开始
► IPD TR：七大评审点，由PQA组织，引用子评审的结果 对产品质量进行评估，并且对PDT提出改正建议。
► Sub-TR：子过程评审，由项目组组织，在交付件完成后 实施。对子过程活动输出质量把关。
研发质量管理
2019.8
研发质量管理意识
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
9
质量管理体系
体系文件
质量管活动
组织保证
质 质质 质 量 量量 量 策 控保 改 划 制证 进
质量部
IPMT EPG组织 PQA组织 测试组织
评审 检验 测试
引导 培训 审计
经验教训总结 案例库
IT支持系统
Deming Cycle(PDSA/PDCA)
Plan(计划) Do（执行） Study/Check（检查） Act（纠正）
Plan
Do
Act Study Check
Quality
销售收入
失败
营
鉴定
POC
质量成本
业
预防
成
必要成本
本
利润
PONC：不符合要求的代价 POC：符合要求的代价 EFC：无失误运作成本
√
Mkt Dev
Mfg Proc
Svc
开发
平台与技术开发流程
IPD流程 验证
发布
生命 周期
Mfg Dev
Dev Mfg
Full
Mkt
Proc
Svc
SW Fin
Td Proc
Full
配置与变更 CBB重用
技术评审
质量管理
采购/外协管理 配置管理
文档管理 软硬件设计
绩效管理 基于战略和流程的KPI体系
IPD工具 共用工具（业务、技术和工厂）
Go：没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题。 Go with risk：遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动。 Redirect：遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决。
测试工程概论
确定并标识基线内容
配置标识
基线A
配置状态发布
跟踪对基线A的变更 回归测试
成本
开发
部署
产品问题早发现，早解决，在部署之后又发现产品问题 再进行修复，通常要多花100到1000倍的成本。
在研发流程中构建产品质量
产品战略流程
产品战略 市场信息 客户反馈 竞争信息 技术趋势 产品组织
一流的子流程
项目管理 需求管理
集成组合管理团队（IPMT）
市场管理流程 √
√
√
管理细分市场并评估绩效
PQA检查通过后，发放给评审组人员。
评审员对评审资料进行研读，项目组相关成员应与评审员 进行深入的交流，务必使评审员充分理解设计内容。
SE组织项目组人员和评审员进行沟通，提前解决小缺陷。
汇报 讨论 总结
SE主持技术 讨论，PQA
组织过程，
必要时邀请 相关专家参 加。
SE介绍评审材料。 评审员提出更详细的问题，项
新器件/物料优选流程
提出器件 要求
（项目组）
上网查询 优选器件 （项目组）
商务认证 （商务认 证团队）
技术认证 （技术认 证团队）
新器件 上网 （器件组）
技术规范书 拟制、归档 （器件组）
► 通过对新选用元器件的资料审查，对生产厂家提供的样件指标参数的容 限、极限进行测试和可靠性试验，选择符合公司产品要求的元器件，并 通过对厂家的技术保证和批量生产能力、工艺水平、质保体系的考察， 最终提出潜在供应商的全过程。以达到产品开发中器件选用的归一化、 高复用率、高替代率、以保证新产品选用器件的可量产化。
目成员作解答。
PQA总结并汇总意见，形成评 审结论，会后填写《技术评审 报告》，并对缺陷进行管理。
《技术评审报告》经评审会签后，交技术管理中心归档， 研发活动进入下一阶段。
Go Go with risk Redirect
Following develop activities (Specification Design)
-保留TDT核心组，支撑使用 该技术的PDT的TR和各种测 试活动
计划 开发 切换
-设计/开发（到TR4A） -设计完成检查点 -准备并构建原型机，产品文档 -测试：BBFV（到TR4） -评估第一个样机 -完成HCMM -完成BBFV -与高一级的分层集成（如：平台，产品） -完成高一级的BBFV，SDV -完成产品SIT -SDV，SIT，GA器件的EC -订购SIT和GA产量逐渐增大所需器件 -切换DCP
概念决策 计划决策 评审点 评审点
可获得性决策 评审点
生命周期结束 决策评审点
开发
验证
发布
生命 周期
TR1 TR2 TR3
TR4 TR5 TR4A
TR6 Launch GA
-全球产品计划支持 -路标，CBB承诺 -平台技术评审2和3 -完整的供应商选择计划 -概要设计完成 -订购LLT原型机器件 -最终EC：LLT SIT，SVT -可服务性计划 -到TR4A的端到端4级项目计划