第十一章 控制过程
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第十一章 控制与控制过程
第十一章控制与控制过程一、名词解释1、控制2、现场控制3、反馈控制4、间接控制5、预算6、零基预算7、盈亏分析8、计划评审方法（PERT）二、单项选择1、（）控制发生的实际变化过程之中。
A、前馈B、后馈C、同步 D预防2、控制过程的最后一步是：（）A、制定标准B、纠正偏差C、用标准衡量业绩D、质量控制3、在衡量业绩的过程中，（）对于改变成绩毫无意义。
A、改变标准B、全力运用反馈控制C、保持现状D、A和C4、现场控制还可以被称为（）A、反馈控制B、前馈控制C、同步控制D、预防控制5、（）期望在资源成为工作系统组成部分之前就能对其数量和质量进行有效的控制A、标准控制B、前馈控制C、同步控制D、反馈控制6、控制过程中合理的顺序是（）A、制定标准、纠正偏差、衡量业绩B、衡量业绩、制定标准、纠正偏差C、衡量业绩、纠正偏差、制定标准D、制定标准、衡量业绩、纠正偏差7、（）控制着眼于组织的产出情况A、机械B、同步C、前馈D、后馈8、控制最基本的目的在于（）A、寻找错误B、衡量业绩C、确保行为依循计划发展D、使人们失去自由9、对于控制全局的管理人员来说，重要的是现状所预示的趋势而非现状本身是指（）A、反映计划要求原理B、控制关键点原理C、控制趋势原理D、组织适应性原理10、对于主管人员的控制来讲，越将注意力集中于特例，则控制工作的效能和效率就越高。
反映的是（）A、控制关键点原理B、例外原理C、组织适应性原理D、直接控制原理11、为了进行有效的控制必须要特别注意那些对于根据计划衡量业绩有关键意义的因素。
反映的是（）A、控制关键点原理B、例外原理C、组织适应性原理D、直接控制原理12、控制工作中，评估和分析偏差信息时，首先要：（）A、判别偏差产生的主要原因B、判别偏差的严重程度C、找出偏差产生的确切位置D、找出偏差产生的责任人13、某管理学教授在介绍管理控制职能时，列举出以下工作内容：①《中华工商时报》聘请读者开展每月一次的评报活动；②燕园学校制定一系列严格的规章制度要求教工遵守；③质检人员在仓库内检查产品质量；④某桥梁厂为了生产出高质量的产品而对原材料进行检验；⑤三威洗衣粉厂厂长发现产品销路不畅，做出加强促销的决定；⑥某大学内监考老师在考场巡视；⑦安乐居餐厅老板每周查看顾客意见本；⑧干旱地区的农民在春天播种耐旱作物的种子。
管理学 第11章 控制过程与控制方法
第十一章 控制过程与控 制方法
信任固然好，监控更重要。
——列宁 监控是管理过程持续最长的一种 功能，因为它是在执行决策的全部过 程中实现的。
——阿法纳西耶夫
第一节 控制、控制系统及其重要性
1.1控制系统的内涵及其类型 1.2控制为什么重要
控制论的形成
“控制”
“控制”一词，原意是指掌舵的艺术、 管理国家的艺术，直到19世纪，还有人 把管理国家的学问叫控制论。
美国数学家 诺伯特·维纳
1948著名的专著《控制论，或关于在动物和机中 控制和通讯的科学》,“控制论是关于在动物和 机器中控制和通讯的科学 ”
英国学者W.R. 《控制论入门》 艾什比
控制系统
控制主体
控制作用 反馈
受控对象
简单控制系统示意图
开环控制系统 ：是指受控对象的输出对控 制主体的输出没有影响。
3.2人员控制
人力资源是企业的战略性资源，也是最关键的因素
3.3作业控制
作业控制对企业竞争力和企业经济效益具有重要的影 响
3.1财务控制
➢ 1.比率分析 罗宾斯提出了传统财务控制中，四种常用的比率分析类型： （1）流动性比率：用来衡量组织偿还短期债务的能力，比
率越高偿还短期债务的能力越强。 （2）杠杆比率：用来检查组织为资产提供资金的负债的的
衡量绩效阶段的主要任务就是如何 及时地收集可靠的信息，并将其反 馈到能够采取措施纠正偏差的管理 人员那里。
2.3 纠正偏差是控制过程的目的所在
进行回溯性分析把握偏差的性质和产生 原因
确定纠偏措施的实施对象 采取有效的纠偏措施
第三节 控制的方法
3.1财务控制
管理者要通过常用财务指标的计算，防止过度开支， 保证企业运转所需要的各项费用
信任固然好，监控更重要。
——列宁 监控是管理过程持续最长的一种 功能，因为它是在执行决策的全部过 程中实现的。
——阿法纳西耶夫
第一节 控制、控制系统及其重要性
1.1控制系统的内涵及其类型 1.2控制为什么重要
控制论的形成
“控制”
“控制”一词，原意是指掌舵的艺术、 管理国家的艺术，直到19世纪，还有人 把管理国家的学问叫控制论。
美国数学家 诺伯特·维纳
1948著名的专著《控制论，或关于在动物和机中 控制和通讯的科学》,“控制论是关于在动物和 机器中控制和通讯的科学 ”
英国学者W.R. 《控制论入门》 艾什比
控制系统
控制主体
控制作用 反馈
受控对象
简单控制系统示意图
开环控制系统 ：是指受控对象的输出对控 制主体的输出没有影响。
3.2人员控制
人力资源是企业的战略性资源，也是最关键的因素
3.3作业控制
作业控制对企业竞争力和企业经济效益具有重要的影 响
3.1财务控制
➢ 1.比率分析 罗宾斯提出了传统财务控制中，四种常用的比率分析类型： （1）流动性比率：用来衡量组织偿还短期债务的能力，比
率越高偿还短期债务的能力越强。 （2）杠杆比率：用来检查组织为资产提供资金的负债的的
衡量绩效阶段的主要任务就是如何 及时地收集可靠的信息，并将其反 馈到能够采取措施纠正偏差的管理 人员那里。
2.3 纠正偏差是控制过程的目的所在
进行回溯性分析把握偏差的性质和产生 原因
确定纠偏措施的实施对象 采取有效的纠偏措施
第三节 控制的方法
3.1财务控制
管理者要通过常用财务指标的计算，防止过度开支， 保证企业运转所需要的各项费用
管理学 第 11章 (周三多第三版)
11.1 控制活 动
五、பைடு நூலகம்制类型
分类依据 1、根据管理控制系统 标准输出值 Z 的性质分类 类别 程序控制 跟踪控制 自适应控制 最佳控制 2、根据管理控制时机、 对象和目的不同分类 前馈控制 同期控制 反馈控制
11.1 控制活 动
1-1、程序控制 如果系统标准输出值 Z 是个变量，且是已知时间 t 的函数， 则这种类型的控制叫程序控制。 用函数关系表示 Z = f 例：自动化生产程序 ( t )
11.3 控制方 法
盈利比率：常用的有销售利润率和资金利用率。 盈利比率：常用的有销售利润率和资金利用率。 销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比例关系，反映 销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比例关系， 了企业在一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。 了企业在一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。 资金利用率是企业在某个经营时期的净利润与该期占用的全 部资金之比，反映了企业通过投资是否获得了足够的净利润。 部资金之比，反映了企业通过投资是否获得了足够的净利润。
2DO EOQ = PC
D-企业在一定时间内的总需求量 C-保管成本与库存物品价值之比 O-每次订购所需的费用 P-库存物品单价
11.3 控制方 法
例：某企业一年对某种材料的总需求量是5000 件，每件价格为20元，每次订购所需的费用是 250元，保管成本与库存物品价格之比为12.5%， 安全存货：在最优订货批量外保留的储存量 求最优订购批量。
使企业的经营成果数字化，为企业发展指明方向 为协调企业活动提供了依据 为企业的各项活动确立了财务标准
使控制过程中的绩效衡量工作更加客观可靠 易于测量出实际活动的偏差，为采取纠正措施奠定基础 2）缺点： 不能促使企业对不能计量的方面予以足够重视 编制预算容易因循守旧，忽视当期实际需要 会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性 过分强调预算准则，而忽视了部门活动的本来目的 预算经常偏大，大而无当，造成资金的积压浪费
生物化学-第十一章-物质代谢调节控制
一、酶活性的调节
A
B
E1
C E2
D E3
催化反应速度最慢的酶：关键酶或限速酶
酶结构调节 酶数量调节 （快速调节） （迟缓调节）
1、变构调节
活性中心
代谢物
非共价键
E
别位
变构酶 E 酶结构发生改变
变构效应剂
变构激活剂 变构抑制剂
酶活性↑ 酶活性↓
变构调节的生理意义
① 代谢终产物反馈抑制 (feedback inhibition) 反应途径中的酶，使代谢物不致生成过多 。
呼吸链 蛋白质合成 尿素合成 三羧酸循环 氧化磷酸化 血红素合成 蛋白质降解 核酸合成
分布区域 线粒体 核糖体 胞浆、线粒体 线粒体 线粒体 胞浆、线粒体 溶酶体、蛋白酶体 细胞核
• 多酶体系的隔离分布：使物质代谢互不干扰
酶活性的调节方式： 1、快速调节，也叫酶活性调节。
2、迟缓调节，也叫酶含量调节。
• 受体分类
按受体在细胞的部位不同，分为：
Ι 膜受体 Ⅱ 细胞内受体
细胞膜受体和细胞内受体
细胞膜受体的类型 1. 离子通道偶联受体 2. G蛋白偶联受体 3. 酶偶联受体
离子通道偶联受体
G蛋白偶联受体
G蛋白
全称：鸟苷酸结合蛋白 特点： ① 由a、b、g亚基组成的异聚体； ②具有GTP酶(GTPase)的活性，能结合GTP或GDP； ③ 其本身的构象改变可活化效应蛋白。
乙酰CoA
乙酰CoA羧化酶
丙二酰CoA
长链脂酰CoA
②变构调节使能量得以有效利用，不致浪费。
+ 糖原合酶
G-6-P –
糖原磷酸化酶
促进糖的储存
抑制糖的氧化
2、共价修饰
管理学第五单元第十一章 控制理论
14
二、同期控制（同步或现场控制）
工作进行中所实施的控制（如管理者亲临现场）。 主要有监督和指导两项职能：
①监督：按预定标准检查工作； ②指导：针对工作中出现的问题，根据自己经验指导下属 改进工作，或与下属共同商讨矫正偏差的措施。
有助于提高工作人员的工作能力及自我控制能力； ①受管理者时间、精力、业务水平的制约； ②现场控制的应用范围较窄； ③容易在控制者和被控制者之间形成对立情绪。
第十一章 控制与控制过程
1
目录
一、管理控制概述 二、管理控制的基本模式 三、管理控制的过程
2
第一节 控制概述
一、控制的内涵 内涵：通过监测组织各方面的活动，保证组织 计划和 实际运行状况动态适应的管理职能。 即：通过对组织内部的管理活动和管理效 果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为 此而制定的计划得以实现。
制定出目标到目标实现前，总是需要相当一段时 间。在这段时间，组织内部的条件和外部环境可 能会发生一些变化。
8
2）适应环境的变化：
七、管理控制的特点（了解）
1）目的性 2）准确性、及时性 3）整体性： 包括两层意思： 一是从控制的主体看，完成计划和实现目标 是组织全体成员的职责， 二是从控制的对象看，管理控制覆盖组织活 动的各个方面
①有助于发挥员工的主动性、积极性和创造性； ②可以减轻管理人员负担，减少企业控制费用的支出； ③有助于提高控制的及时性和准确性。
但鼓励和引导员工进行自我控制，并不意味对员工 可以放任自流。 员工的工作目标必须服从于组织的整体目标，并有 助于组织整体目标的实现。
32
4
三、计划与控制的关系 1、计划和控制密不可分，计划越是明确、 全面和完整，控制的效果越好； 2、控制工作越是科学、有效，计划越容易 得到实施。
二、同期控制（同步或现场控制）
工作进行中所实施的控制（如管理者亲临现场）。 主要有监督和指导两项职能：
①监督：按预定标准检查工作； ②指导：针对工作中出现的问题，根据自己经验指导下属 改进工作，或与下属共同商讨矫正偏差的措施。
有助于提高工作人员的工作能力及自我控制能力； ①受管理者时间、精力、业务水平的制约； ②现场控制的应用范围较窄； ③容易在控制者和被控制者之间形成对立情绪。
第十一章 控制与控制过程
1
目录
一、管理控制概述 二、管理控制的基本模式 三、管理控制的过程
2
第一节 控制概述
一、控制的内涵 内涵：通过监测组织各方面的活动，保证组织 计划和 实际运行状况动态适应的管理职能。 即：通过对组织内部的管理活动和管理效 果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为 此而制定的计划得以实现。
制定出目标到目标实现前，总是需要相当一段时 间。在这段时间，组织内部的条件和外部环境可 能会发生一些变化。
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2）适应环境的变化：
七、管理控制的特点（了解）
1）目的性 2）准确性、及时性 3）整体性： 包括两层意思： 一是从控制的主体看，完成计划和实现目标 是组织全体成员的职责， 二是从控制的对象看，管理控制覆盖组织活 动的各个方面
①有助于发挥员工的主动性、积极性和创造性； ②可以减轻管理人员负担，减少企业控制费用的支出； ③有助于提高控制的及时性和准确性。
但鼓励和引导员工进行自我控制，并不意味对员工 可以放任自流。 员工的工作目标必须服从于组织的整体目标，并有 助于组织整体目标的实现。
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三、计划与控制的关系 1、计划和控制密不可分，计划越是明确、 全面和完整，控制的效果越好； 2、控制工作越是科学、有效，计划越容易 得到实施。
第十一章 社会控制
（二）心理学归因
精神分析理论认为，本我、 精神分析理论认为，本我、自我和超我三者之 间应该有一个协调、平衡的关系。社会越轨产 间应该有一个协调、平衡的关系。 生的原因是人格中的超我和自我没有得到充分 的发展，破坏了本我、 的发展，破坏了本我、自我和超我三者之间的 平衡关系，使本我得不到应有的控制， 平衡关系，使本我得不到应有的控制，从而导 致个人越轨行为。但是，如果超我过分发展， 致个人越轨行为。但是，如果超我过分发展， 也会导致社会越轨，因为严重的无时不在的犯 也会导致社会越轨， 罪感也会使一个本来正常的人做出不正常的行 为来。
第四， 第四，不能把社会控制只理解为宏观上 人与社会的相互作用， 人与社会的相互作用，也应包括微观上 的社会成员之间的相互控制。 的社会成员之间的相互控制。
2、我们的界定： 、我们的界定： 所谓社会控制就是指通过社会的自身力量， 所谓社会控制就是指通过社会的自身力量， 促使人们遵从社会规范， 促使人们遵从社会规范，协调社会各个部 分以及个人和社会的关系，维持社会秩序， 分以及个人和社会的关系，维持社会秩序， 使社会得以正常运转、和谐发展的过程。 使社会得以正常运转、和谐发展的过程。
（二）社会舆论的作用
社会舆论的控制作用主要体现为舆论压 具体机制表现为： 力。具体机制表现为：社会舆论一旦形 成，就会对人们的行为形成一种心理压 力，迫使人们使自己的言行与众人保持 一致，以使自己不被众人所排斥。 一致，以使自己不被众人所排斥。
第三节 越轨行为及其控制
越轨行为及其类型 越轨行为归因理论 当前我国社会中的越轨行为及其控制
（二）法律
法律是由国家的立法机关制定， 法律是由国家的立法机关制定，由国家政 权保证并强制执行的行为规则。包括法令、 权保证并强制执行的行为规则。包括法令、 法案、条例、决议、命令等具体形式。 法案、条例、决议、命令等具体形式。 法律的控制作用主要体现在对违法行为的 制裁和对广大公民的警示。 制裁和对广大公民的警示。 其作用的真正发挥，依赖于法度合理、 其作用的真正发挥，依赖于法度合理、执 法公正和民众懂法。 法公正和民众懂法。
11企业战略管理第十一章：战略实施与控制控制
1. 适度合理原则
只要基本上达到了战略目标的要求，或已经确保了关键性 目标的实现，就可以认为企业战略的实施是成功的，这就是适度 合理原则。
2. 统一原则
统一原则是指在战略实施的过程中，企业上下要坚持统一领导、统一指 挥的原则。在企业中，高层领导掌握着更多的信息，对战略的理解更加深刻， 而各部门掌握的信息较少或不全面，因此，在战略实施过程中难免会出现上 下级意见不一致的情况。在此情况下，企业上下级部门要及时沟通与交流， 达到认识上的统一，从而保证行动上的一致性。
2007年，马云明确提出了阿里生态战略，即摒弃“企业帝国”的控制型管理 思维，用发展的思维，将阿里巴巴打造成一家“以为中小型企业这一碎片化 市场提供创新型服务为起点”的生态型企业。那么，如何使该战略梦想变成 现实呢？只有通过周密实施，才能实现战略目标，为企业创造价值。 阿里巴巴的生态战略进程思路清晰、效果显著。起初作为从事Ｂ2Ｂ业务 的第三方电子商务平台，阿里巴巴以一定的价格策略向双边或多边交易方出 售产品，并促使他们在平台上实现交易，通过这种方式聚合了大量卖家，也 吸引了诸多服务供应商参与平台交易。 Ｂ2Ｂ成功后，阿里巴巴紧接着开拓Ｃ2Ｃ业务，采用免费模式，推出面 向消费者的淘宝网，而后围绕在线支付和交流等问题，顺势推出了支付宝和 阿里旺旺，借此累积了实现阿里生态战略最重要的资源——高黏性用户群。 随着阿里巴巴电商平台的发展，其支付体系、物流体系支撑力不足的问 题日益显著，为完善电子商务生态，阿里巴巴围绕不断増长的平台用户，以 追求开放、协同、繁荣为目标，通过横向一体化、纵向一体化对产业链的延 伸，实现了业务领域的不断扩展，逐渐构建起以阿里巴巴、淘宝网和阿里妈 妈为平台，以电子商务、互联网金融、电商物流、阿里云计算为主要支撑， 涵盖企业间交易、个人零售购物、个人生活服务三大板块的阿里生态。
只要基本上达到了战略目标的要求，或已经确保了关键性 目标的实现，就可以认为企业战略的实施是成功的，这就是适度 合理原则。
2. 统一原则
统一原则是指在战略实施的过程中，企业上下要坚持统一领导、统一指 挥的原则。在企业中，高层领导掌握着更多的信息，对战略的理解更加深刻， 而各部门掌握的信息较少或不全面，因此，在战略实施过程中难免会出现上 下级意见不一致的情况。在此情况下，企业上下级部门要及时沟通与交流， 达到认识上的统一，从而保证行动上的一致性。
2007年，马云明确提出了阿里生态战略，即摒弃“企业帝国”的控制型管理 思维，用发展的思维，将阿里巴巴打造成一家“以为中小型企业这一碎片化 市场提供创新型服务为起点”的生态型企业。那么，如何使该战略梦想变成 现实呢？只有通过周密实施，才能实现战略目标，为企业创造价值。 阿里巴巴的生态战略进程思路清晰、效果显著。起初作为从事Ｂ2Ｂ业务 的第三方电子商务平台，阿里巴巴以一定的价格策略向双边或多边交易方出 售产品，并促使他们在平台上实现交易，通过这种方式聚合了大量卖家，也 吸引了诸多服务供应商参与平台交易。 Ｂ2Ｂ成功后，阿里巴巴紧接着开拓Ｃ2Ｃ业务，采用免费模式，推出面 向消费者的淘宝网，而后围绕在线支付和交流等问题，顺势推出了支付宝和 阿里旺旺，借此累积了实现阿里生态战略最重要的资源——高黏性用户群。 随着阿里巴巴电商平台的发展，其支付体系、物流体系支撑力不足的问 题日益显著，为完善电子商务生态，阿里巴巴围绕不断増长的平台用户，以 追求开放、协同、繁荣为目标，通过横向一体化、纵向一体化对产业链的延 伸，实现了业务领域的不断扩展，逐渐构建起以阿里巴巴、淘宝网和阿里妈 妈为平台，以电子商务、互联网金融、电商物流、阿里云计算为主要支撑， 涵盖企业间交易、个人零售购物、个人生活服务三大板块的阿里生态。
管理学原理 第十一章 控制
2．群体控制 群体控制是指基于群体成员的价值观念和行
为准则，并由非正式组织发展和维持的。
3．自我控制 自我控制是指个人有意识地按某一行为规范
进行活动。
第二节 控制过程
一、 确定绩效控制标准 1. 确定控制对象 2. 选择关键控制点 3. 制定控制标准。 二、衡量实际工作 三、纠正偏差 1. 分析衡量的结果，找出偏差产生的主要原因。 2. 确定纠偏措施的实施对象 3. 选择恰当的纠偏措施
管理学原理 第十一章 控制
第一节 控制活动
一、控制的概念及基本原理 所谓控制就是指衡量和矫正工作活动使之按计划进行，
进而确保组织目标得以实现的过程。 二、控制的目标和特点 1. 控制的目标 1.1 限制偏差的累积。 1.2 适应环境的变化。 2. 控制特点 2.1 目的性。 2.2 整体性。 2.3 动态性。 2.4 人本性。
第三节 有效控制
一、适时控制 二、适度控制 三、经济控制 四、客观控制 五、弹性控制
2．分散控制
分散控制是指将集中控制中心的职能分散成几个相 对独立的控制机构，分工控制一定范围的对象及过 程，共同完成总目标的控制形式。
3． 分层控制
分层控制是一种把集中控制和分散控制结合起来的 控制方式。
（三）正式组织控制、群体控制和自我控制
1．正式组织控制
正式组织控制是指通过管理人员设计和建立 起来的一些机构或规定来进行的控制。
三、控制的类型
（一）前馈控制、现场控制与反馈控制 1．前馈控制 在工作开始之前就进行控制，叫做前馈控制。 2．现场控制 工作正在进行过程中的控制，叫做现场控制。 3．反馈控制 反馈控制是在工作结束之后进行的控制。
（二）集中控制、分散控制和分层控制
1．集中控制
为准则，并由非正式组织发展和维持的。
3．自我控制 自我控制是指个人有意识地按某一行为规范
进行活动。
第二节 控制过程
一、 确定绩效控制标准 1. 确定控制对象 2. 选择关键控制点 3. 制定控制标准。 二、衡量实际工作 三、纠正偏差 1. 分析衡量的结果，找出偏差产生的主要原因。 2. 确定纠偏措施的实施对象 3. 选择恰当的纠偏措施
管理学原理 第十一章 控制
第一节 控制活动
一、控制的概念及基本原理 所谓控制就是指衡量和矫正工作活动使之按计划进行，
进而确保组织目标得以实现的过程。 二、控制的目标和特点 1. 控制的目标 1.1 限制偏差的累积。 1.2 适应环境的变化。 2. 控制特点 2.1 目的性。 2.2 整体性。 2.3 动态性。 2.4 人本性。
第三节 有效控制
一、适时控制 二、适度控制 三、经济控制 四、客观控制 五、弹性控制
2．分散控制
分散控制是指将集中控制中心的职能分散成几个相 对独立的控制机构，分工控制一定范围的对象及过 程，共同完成总目标的控制形式。
3． 分层控制
分层控制是一种把集中控制和分散控制结合起来的 控制方式。
（三）正式组织控制、群体控制和自我控制
1．正式组织控制
正式组织控制是指通过管理人员设计和建立 起来的一些机构或规定来进行的控制。
三、控制的类型
（一）前馈控制、现场控制与反馈控制 1．前馈控制 在工作开始之前就进行控制，叫做前馈控制。 2．现场控制 工作正在进行过程中的控制，叫做现场控制。 3．反馈控制 反馈控制是在工作结束之后进行的控制。
（二）集中控制、分散控制和分层控制
1．集中控制
管理学第11章 控制与控制过程
——斯蒂芬·罗宾斯
计划
计划
计划
实际
实际
管理控制的实质：确保实际活动与规划活动相一致。
实际
2 控制的实质
控制贯穿于管理全过程
组织工作----明确分工协作关系
计划工作---明确方向、配置资源
控制工作---检查纠偏、确保成果
领导工作------调动员工积极性
3 控制的作用
适应环境变化
限制错误的积累
应对组织复杂性
按时开始、 8点开始、10点结
按时交卷
束
工作标准
数量
完成考试题 做完四大题32小
目
题
质量
差错率、合 无违纪行为，成
规性
绩在60分以上
成本
考试时间
在半小时到2小时 之间
数
时
量
间
标
标
准
准
定量标准
定性标准
控制标准
质
成
量
本
标
标
准
准
优秀标准
管理标准表 明了组织对 某项工作或 行为的管理
力度
管理标准
“多快好省”是 我们对很多工作
P Plan
A
PDCA
D
Action
循环
Do
C Check
AP CD
AP CD
阶段任务完成 水平不断提升
2 控制标准
标准不明确会怎样？
请你把这份 文件打一下
你怎么还没 有打好？
我还以为你 周未才要··
你怎么打成 这样？ 你又没 有说要 怎样
我真 没用
气死 我了！
分配任务时
一天后
验收时
最终结果
标准不清会导致效率低下、工作质量不符合要求和上下级挫折感
社会学 第十一章 社会越轨与社会控制
另一ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ控制理论认为犯罪是由人们社会 联系的纽带弱化所引起的。
（4）冲突理论和越轨
冲突理论学家认为，社会上有权有势的人同那 些没有权力和地位的人的价值观大不相同。
因为社会规则和法律是在社会权势参与下制定 的，因此无权无势的人越轨频率更高，只不过 反映了这样一个事实，即社会规则并非反映他 们看待事物的特殊方式。
标签理论认为违规是高度相对的，任何行为和 有此行为的人只有当被别人标志为违规时，才 成为违规的。由于他们把焦点放在“越轨者” 被标签的那一刻，故称为标签论。
2、主要理论——包括两个方面 （1）对越轨的界定 （2）转为越轨者的过程
初级越轨即偶尔卷入违犯社会规范的行为，并 未对个人的心理形象和社会角色的扮演发生持 续的影响。
4、个人违规与集体违规
有些行为的违规只是一个人单独行为的结果， 有些则是群体行为的结果。
三、越轨的特点
1、行为禁区的模糊性
2、越轨的普遍性
四、越轨的社会功能
1、越轨的负面功能 ： （1）越轨行为的存在会弱化人们遵从的动机。
（2）越轨可以消弱人们对有组织社会生活的 必要的信心。
（3）越轨可以破坏一个社会体系借以存在的 人们的相互依赖关系。
一、自发性遵循——内在控制
1、规范内化 内化是指某个人对群体或社会的规范的
认同。
2、习惯
二、被迫遵循——外在控制 1、非正式控制 非正式控制的力量来自于民间。
（1）社会压力
（２）传言和闲话
２、正式控制 正式控制的力量来自专职机构，法律是
正式控制的主要依据，实际工作则由一 些正式组织执行，包括警察、法庭、监 狱这一法政系统。
除个人压力和紧张。
2、理性决定 有些越轨是精心策划，深思熟虑的结果，有个
（4）冲突理论和越轨
冲突理论学家认为，社会上有权有势的人同那 些没有权力和地位的人的价值观大不相同。
因为社会规则和法律是在社会权势参与下制定 的，因此无权无势的人越轨频率更高，只不过 反映了这样一个事实，即社会规则并非反映他 们看待事物的特殊方式。
标签理论认为违规是高度相对的，任何行为和 有此行为的人只有当被别人标志为违规时，才 成为违规的。由于他们把焦点放在“越轨者” 被标签的那一刻，故称为标签论。
2、主要理论——包括两个方面 （1）对越轨的界定 （2）转为越轨者的过程
初级越轨即偶尔卷入违犯社会规范的行为，并 未对个人的心理形象和社会角色的扮演发生持 续的影响。
4、个人违规与集体违规
有些行为的违规只是一个人单独行为的结果， 有些则是群体行为的结果。
三、越轨的特点
1、行为禁区的模糊性
2、越轨的普遍性
四、越轨的社会功能
1、越轨的负面功能 ： （1）越轨行为的存在会弱化人们遵从的动机。
（2）越轨可以消弱人们对有组织社会生活的 必要的信心。
（3）越轨可以破坏一个社会体系借以存在的 人们的相互依赖关系。
一、自发性遵循——内在控制
1、规范内化 内化是指某个人对群体或社会的规范的
认同。
2、习惯
二、被迫遵循——外在控制 1、非正式控制 非正式控制的力量来自于民间。
（1）社会压力
（２）传言和闲话
２、正式控制 正式控制的力量来自专职机构，法律是
正式控制的主要依据，实际工作则由一 些正式组织执行，包括警察、法庭、监 狱这一法政系统。
除个人压力和紧张。
2、理性决定 有些越轨是精心策划，深思熟虑的结果，有个
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管理者在衡量工作成绩的过程中应注意：
通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性 确定适宜的衡量标准 建立信息反馈系统
及时性：收集、加工、检索、和传递工作 可靠性：准确和完整 适用性：形式应恰当适用
信息收集与加工的要求：
用于衡量的信息
个人观察
走动管理（management by walking around, MBWA）
有效的控制系统的特征
有效的控制系统不仅 能指出显著的偏差， 同时建议采取合适的 纠正行为 多重衡量可减少重 点过窄的倾向 有效的控制系统是 可靠的并产生有效 的数据 有效的控制系统能 提供及时的信息
准确性
及时性 经济性
纠正行为
多重标准 有效的 控制系统
有效的控制系 统操作上必须 是经济的
灵活性 可理解性
克里斯·特纳是一个东部销售经理，其所在企业是美国东部沿海的几 个州进口啤酒分销商。克里斯在每月的第一周准备一份上月按品牌分 类的销售情况表。下表显示了7月份的定额标准和实际销售数值（以百 箱为单位）
品牌
Heineken Molson Irish Amber
标准
1075 630 800
实际
913 634 912
市场
特 征
使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在 系统中建立使用标准。适用于产品或服务非常明确或 确定，及市场竞争激烈的公司。 强调组织的权威。依靠管理及等级森严的制度，如规 章、制度、过程、政策、行为规范、良好的工作描述 和预算等来保证员工举止适当并且符合行为标准。
官僚
小集团
依靠共同的价值、规范、传统、意识、信念及其他组 织文化方面的东西来调节员工的行为。适用于团体合 作频繁且技术变化剧烈的公司。
控制为什么重要
控制的必要性
环境的变化 管理权力的分散 工作能力的差异
管理是一个持续的过程，控制则是管理职能环节中最后的一环。 控制活动提供了回到计划的关键联系。
如果管理者不采取控制，他们就根本不知道他们是否正对着目 标和计划前进，也不知道未来该采取什么行动。一个有效的控 制系统可以保证各项行动完成的方向是朝着达到组织的目标。 确定控制系统有效性的准则就是看它在促进组织目标实现时做 得如何。控制系统越是完善，管理者实现组织的目标就越是容 易。
有效的控制系统 能根据变化和机 会进行调整
由于管理者不能控 制所有事情，控制 措施应该仅仅关注 那些例外行为
强调例外 战略地位
合理的标准
由于管理者不能控制所有 事情，他们必须选择那些 对绩效有战略影响的因素
控制标准必须 合理和可行
有效的控制系 统能够被使用 者所理解
控制中的权变因素
权变因素 小 组织规模
①最理想的是可考核的标准； ②最常用的标准：
⊙时间标准 ⊙数量标准 ⊙质量标准 ⊙成本标准
③制定标准方法
⊙统计性标准 ⊙根据评估建立标准 ⊙工程标准
衡量什么
在控制过程中我们衡量什么是比如何衡量更重要的一个问 题。我们衡量什么将会在很大程度上决定组织中的员工追 求什么。 有一些控制标准是在任何管理环境中都可以运用的。 但任何内容广泛的控制系统都必须承认管理者之间的多样 性。 有些活动的结果是难以用数量标准来衡量的，但许多活动 是可以分解成能够用目标去衡量的工作。这就需要管理者 对这些活动进行分解和转换。 如果某种指标无法用定量方式表达时，管理者应该寻求一 种主观衡量方法。有总比没有好。当然，管理者应该意识 到基于主管标准的分析的局限性。
控制过程
确立标准 （制定控制 标准）
→
衡量绩效 （衡量实际 工作）
→
纠正偏差 （鉴定偏差并采取 矫正措施）
一、制定控制标准
确立控制对象 → 选择控制重点 → 制定标准的方法
影响企业在一定 时期内经营成果 的主要因素有： ①环境特点及其 发展趋势； ②资源投入； ③组织活动。
通常，人们是在 一个完整的计划 过程中选出众多 关键点，把处于 关键点的工作预 期成果作为控制 标准。
控制类型比较分析
类型 优点 缺点
①可防患于未然；②适用 前提条件较多。大量准确可靠的信 于一切领域中的所有工作； 息；计划行动过程清楚了解；计划 预先 ③不针对具体人员，不会 行动本身的客观规律并要随着行动 控制 造成心理冲突，易于被职 的进展及时了解新情况和新问题。 工接受并付诸实施。
具有指导职能，有助于提 现场 高工作人员的工作能力和 控制 自我控制能力。 为进一步实施预先控制和 事后 现场控制创造条件，实现 控制 良性循环。 ①容易受管理者的时间、精力、业 务水平的制约；②应用范围较窄； ③容易形成心理上的对立，损害被 控制者的工作积极性和主动精神。 在实施矫正措施之前，偏差业已产 生。
制定标准
标准实际上是一些特定目标，是在计划的过程中 产生的，根据这些标准可以对实际行动进行衡量。 如果管理者采用MBO系统，那么设定的目标就是 对绩效进行衡量和比较的标准。如果不采用MBO 系统，则标准是管理者使用的特定的绩效指标。 标准必须在计划过程中产生，计划必须先于控制。
二、衡量实际工作
超出（欠缺）
(162) 4 112
Victoria Bitter
Labatt’s Corona Amstel Light Dos Equis Tecate 总箱数
620
540 160 225 80 170 4300
622
672 140 220 65 286 4464
2
132 (20) (5) (15) 116 164
第十一章 控制与控制过程
什么是控制 控制为什么重要 控制的内容和要求 控制过程 控制类型/控制系统
什么是控制
控制是保证组织计划与实际运行状态动态适应的 管理职能。 控制工作就是按照计划标准，衡量计划的完成情 况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的 实现，或适当修改计划，使计划更加适合于实际 情况。 控制工作使管理工作成为一个连续的循环过程。 控制是对各项活动的监视，从而保证各项行动按 计划进行并纠正各种显著差异的过程。（罗宾斯， p533）
控制建议
依靠行走的非正式、个人章制度
许多标准 少、易于衡量的标准 增加控制的数量和宽度 减少控制的数量 非正式、自我控制 正式及广泛的控制 复杂而广泛的控制 松散的、非正式控制
职位和层次
低 高 低
公开及有帮助
分散程度
组织文化
威胁 高
活动重要性
低
三种控制系统的特征
控制类型
控制的目的
限制偏差的累积 适应环境的变化
控制的要求
适时控制 适度控制
防止控制过多或控制不足 处理好全面控制与重点控制的关系 花费得到足够的效益
客观控制
手段 标准
弹性控制
控制的内容
对人员的控制 直接巡视、系统化评估 对财务的控制 财务审核、预算 对作业的控制 生产控制、质量控制、原材料购买控制、库存控制 对信息的控制 管理信息系统 对组织绩效的控制 生产率、产量、市场占有率、员工福利、组织成长性
统计报告 口头报告和书面报告 抽样检查
这几种形式各有其优缺点，管理者在控制活动中 必须综合地使用这些信息。
比较/衡量
比较—确定实际工作与标准之间的偏差 在所有活动中，偏差在所难免。因此确定 可以接受的偏差范围非常重要。如果偏差 显著的超出这个范围，就应该引起管理者 的注意。 在比较阶段，管理者应该特别注意偏差的 大小和方向。
三、鉴定偏差并采取矫正措施
管理者在制定和实施纠偏措施的过程中应注意：
找出偏差产生的主要原因 确定纠偏措施的实施对象 选择适当的纠偏措施
纠偏措施的选择和实施过程中要注意：
使纠偏方案双重优化 充分考虑原先计划实施的影响 注意消除组织成员对纠偏措施的疑虑
控制的类型
按确定控制标准方法： 程序控制 跟踪控制 自适应控制 最佳控制 按时机、对象和目标： 预先控制/前馈控制 现场控制/同期控制 成果控制/反馈控制