成功的悖论
辛普森悖论的日常例子
辛普森悖论的日常例子
辛普森悖论是一种逻辑悖论，指的是当对一个整体进行分类时，与整体有关的特征可能与对其组成部分进行分类时的特征相反。
这个悖论常常在统计学和数据分析领域中出现，但也可以在日常生活中找到一些例子来说明。
一个经典的辛普森悖论的例子是关于医院手术成功率的比较。
假设有两家医院，医院A和医院B，它们都进行了大量的手术。
医院A的整体手术成功率为80%，而医院B的整体手术成功率为70%。
看起来，医院A的手术比医院B的手术成功率更高。
然而，当我们细分考虑不同类型的手术时，情况可能会有所不同。
假设医院A主要进行低风险手术，而医院B主要进行高风险手术。
在低风险手术中，医院A的成功率为90%，远高于医院B的成功率70%。
而在高风险手术中，医院A的成功率为60%，低于医院B的成功率80%。
这个例子展示了辛普森悖论的典型情况。
当仅考虑整体数据时，医院A的整体手术成功率更高。
但当将数据细分为不同类型的手术时，我们发现在每个子类别中，医院B的手术成功率都高于医院A。
辛普森悖论的这个例子告诉我们，在进行数据分析时，不能只看整体数据，还要考虑到数据的细分。
对于复杂的问题，细分数据可能会给
我们提供更准确的结论。
在日常生活中，我们也可以应用这个原则。
比如，当对一所学校的教学质量进行评估时，仅仅看整体的考试成绩可能并不全面，我们还应该考虑不同班级或不同年级的成绩情况。
综上所述，辛普森悖论的日常例子可以帮助我们意识到在进行数据分析和评估时，细分数据是非常重要的，只看整体数据可能会掩盖真实的情况。
管理学中有哪些悖论
管理学中有哪些悖论?许多研究都指出，管理工作之所以如此琐碎、繁忙而且肤浅，是因为它原本就包含了太多的悖论。
下面就是jy135网为大家整理的管理学中有哪些悖论的经验，希望能够帮到大家。
觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!悖论包含了矛盾。
例如，管理者越是关注工作目标，越需要关注做工作的人。
明白了这一点，你可以找到矛盾的平衡点(聚焦于工作与聚焦于人)，或者找到把矛盾统一起来的方法(通过正确的人来完成工作)。
悖论1：你必须为别人所做的事负责工作业绩是管理者存亡之所系，但它指的确是团队的工作表现，这就是你必须负责的事情。
当你的老板发现某项工作出了问题，他不会把你的团队叫过去，只会把你找去—只有你一个人坐在火山口。
你必须为此负责，而不是其他人。
虽然真正做事的人并不是你，也不该是你。
为别人的工作负责说来简单，但我们常常未能真正理解其中隐含的困难。
新晋升的管理者往往觉得这个很简单，自己很清楚要做什么，员工会准确地按照自己交代的去做。
事实上，为别人做的事情负责是一个非常困难的承诺。
想要成功，你必须通过别人来完成工作，你必须接纳他们，一起完成任务，而不是简单地直接发出指令。
对于喜欢亲力亲为、享受个人工作成果的人来说，这真不容易。
悖论2：越关注目标，越需要关注具体做事的人管理者必须为工作负起责任，但要做到这件事，他们必须影响做这些工作的人。
正如彼得·德鲁克(PeterDrucker)所说，当你雇用一双手工作时，还附带了一个脑袋和一颗心。
你必须付出很多注意力在“人”，包括脑袋和心，因为你需要的远不止员工的时间。
现在多数工作都需要知识、思考和判断，因此员工是否真的关心、在意自己所做的工作，就变得非常重要。
你不能简单地给他们下命令，然后等着评估工作成果。
你需要运用一些迂回但却更有效的影响方式，如支持、鼓励、协助他们进步等。
悖论3：你要身兼教练与裁判两个角色培养下属的能力，在员工不能胜任时劝其离开，都是管理者应尽的职责。
生活中悖论的例子
生活中悖论的例子
悖论是指一个包含自相矛盾的陈述或行为，这种矛盾可能导致逻辑上的混乱和困惑，甚至无法被解决。
在我们的日常生活中，有许多悖论的例子，下面是其中一些：
1. 无处不在的竞争
我们生活在一个竞争激烈的社会中，每个人都在追求成功和成就。
然而，竞争也会导致不公平和不平等，因为有些人拥有更多的资源和机会。
这种悖论使我们感到无能为力，因为我们必须参与竞争才能获得成功，但同时也要面临竞争带来的负面影响。
2. 自由意志和命运
我们相信自己有自由意志和选择，但同时我们也相信有些事情是注定的。
这种悖论使我们感到困惑，因为我们无法确定我们的命运是否被决定，还是我们的选择可以改变我们的命运。
3. 疯狂的繁荣
我们生活在一个追求繁荣和经济增长的社会中，但同时也意识到这种繁荣和增长会对环境和资源产生负面影响。
这种悖论使我们面临着一个选择：追求经济繁荣还是保护环境和资源。
4. 精神健康和社交媒体
社交媒体的普及为我们带来了更多的连接和信息，但同时也增加了焦虑和精神健康问题。
这种悖论使我们感到无法摆脱社交媒体的影响，因为我们需要它来保持联系，但同时我们也需要保护我们的精神健康。
5. 时间和压力
我们需要时间来处理问题和完成任务，但同时压力也会让我们感到时间不够用。
这种悖论使我们感到无法平衡时间和压力，因为我们需要时间来缓解压力，但同时压力也会让我们感到时间不够用。
总之，生活中存在许多悖论，我们需要认识到它们的存在，并尝试找到解决方案来处理它们。
15怎样做到持续成功
15怎样做到持续成功15怎样做到持续成功王烁02-1315 怎样做到持续成功11:59 5.62MB王烁亲述今天我们讲成功，尤其是下一个成功。
成功极难，但下一个成功最难。
所以成功者注定失败，无论人还是组织，基业长青是偶然。
下一个成功最难，因为成功指的就是环境选择了的那些成功者，问题是环境会变，而成功者几乎注定跟不上环境变化，他们向以前的环境过度优化。
先说环境为什么选择某个成功者？从事后看来，总是因为成功者最好地适应了环境。
格鲁夫的原则 Vs 乔布斯的颠覆体会一下20年前的顶级商业智慧，来自英特尔传奇总裁格鲁夫。
在他的名著《只有偏执狂才能生存》中，他说，想要在那个时代出头，必须做到下面三点：1. 不要追求差异化，不要想着去造"更好电脑"--通往"更好电脑"的路上，处处都是先烈的尸体；2. 抢跑，抢跑，抢跑，重要的事情说三遍。
先发优势至关重要，利润属于且只属于先发者；3. 按大规模生产预估产品可行的最低售价，剩下的事情就是把成本降到与之相符，一句话，血拼成本。
这是那个时代最适应环境的商业策略。
格鲁夫说，在IT企业从纵向一体化向横向整合的战略拐点发生之后，必须依靠上面三个原则才能制胜商场。
所谓纵向一体化，就是一家公司生产和提供所有的东西，从硬件到软件到服务，都是自有的；所谓横向整合，就是一家公司只生产自己最擅长的东西，而整合交给市场。
前者的代表是当时的IBM，后者的代表是英特尔和微软，个人电脑黄金时代的Ｗintel联盟。
当时，格鲁夫当然是对的。
他将这三原则用于分析离开苹果的乔布斯：乔布斯犯下了追求差异化的错误、垂直一体化的错误、高成本的错误。
“毫无疑问，乔布斯是开创个人电脑行业的天才，然而……”格鲁夫最后作评。
然而，格鲁夫很快就不对了。
这本书出版后的第二年，乔布斯回归破产边缘的苹果。
苹果从30亿美元到今天逼向万亿美元市值的商业史诗就此开始。
1997年，乔布斯提出口号：Think different，不同凡想。
2023届高三联考作文“读书求术亦求道,不可过分功利”导写及范文
2023届高三联考作文“读书求术亦求道，不可过分功利”导写及范文【原题呈现】阅读下面的材料，根据要求写作。
材料一：狄更斯和他小说中的孤儿一样敏感、忧郁，但又坚强、乐观，从不放弃对幸福的追求。
他写孤儿一个人在路上徒步历险，经历了很多磨难，但最终到达了终点。
这种历险是一个隐喻，是主人公认识世界、探索人生的历程，也是其心理和道德成长的过程。
材料二：阅读世界文学大师的作品，可以让我们看到不同的人物、生活和世界，帮助我们理解复杂的人性、命运和生活，使我们拥有更宽广的胸怀和更坚定的态度来面对生活。
上述材料引发你怎样的联想与思考？有人认为，阅读文学作品只为娱乐、应试，请结合材料内容辩驳这种观点。
要求：选准角度，确定立意，明确文体，自拟标题，切合身份；不要套作，不得抄袭；不得泄露个人信息；不少于800字。
【详解】本题考查学生写作的能力。
审题：这是一则任务驱动型材料作文题。
材料一指出，狄更斯与自己小说中的孤儿有着一样的性情和一样的追求，他笔下孤儿们的历险和磨难，也正体现了他对世界的认识和对人生的探索，也体现了他本人的心灵历程。
可见作家正是通过他作品中的人物，反映自己在人生中的体验和感悟，体现自我的人生观、价值观和世界观。
材料二指出，阅读世界文学大师作品，可以让我们看到世间百态，理解人性、命运和人生，从而涵养我们宽广的心胸和睿智人生态度。
两则材料可谓点面结合，集中地点明的经典的作用和价值：除了浅层次的故事讲述，更多的是透过人物传递文学大师们对世界的认知，对人生的解读，对命运的把握，对品德的磨砺。
而这些正是文学大师们的智慧结晶，隔着时空，穿越种族，越过国度，影响并引领着一代又一代的不同血统的人，这也正是经典作品魅力所在和经久不息的原因。
题目要求考生驳斥“阅读文学作品只为娱乐、应试”的观点，可见文体是驳论文。
这种错误的观点是肤浅的，是功利性的，考生要注意从深刻的、审美的、精神的层面去驳斥，强调阅读文学作品，除了给予我们知识上的充实，更多的是审美上的享受，精神上的愉悦，道德品质上的涵养，自我全方位的成长。
世界十大著名悖论，你知道几个？
鱼知吾 2019-08-26 20:16:05悖论之一：价值悖论作为生活必需品的水价值很低，奢侈品如钻石的价值却很高，但为什么水的价值比钻石低？价值悖论，也被叫做钻石与水悖论，就是一类典型的自相矛盾的例子，尽管在维持生存的价值上水要高出钻石，但是市场价水却不如钻石。
我们来试着解释一下这个悖论，当消费量较小时，两者相比水的边际效用要大于钻石，因此两者都缺少的时候，水的价值就更高。
事实上，现在我们对水的消费量往往都比较大，钻石的消费量却远没有那么大。
我们可以天天喝水喝到吐，却不能天天买钻石。
所以，大量水的边际效用小于少量钻石的边际效用。
按照边际效用学派的解释，比较钻石和水的价值并不是比较两者的总价值，而是比较每份单位的价值。
尽管水的总体价值对于人类来说再大也不为过，毕竟水是生存必需品，但是，考虑到全球的水资源足够充沛，水的边际效用也就处在相对较低水平。
另一方面，急需用水的领域一旦被满足，水就被用作不那么紧急的用途，边际效用因此递减。
所以，水的总量增加，水的总体价值就减少。
钻石的情况就不同了，不管地球上到底有多少钻石，市场上的钻石始终是少量，一颗钻石的用途比一杯水大得多得多得多。
所以钻石对于人更有价值。
钻石的价格远高于水，消费者愿意，商人也乐意，一个愿打一个愿挨。
悖论之二：祖父悖论如果你乘坐时光机回到你祖父祖母相遇之前并杀死你的祖父会发生什么？关于时间旅行最有名的悖论是科幻小说作家赫内·巴赫札维勒1943年的小说《不小心的旅行者》中提出的。
悖论内容如下：时间旅行者回到自己的祖父祖母结婚之前的时空，时间旅行者在该时空杀死了自己的祖父，也就是说，时间旅行者自身从未降生过；但是，如果时间旅行者从未降生，也就不能穿越时空回到以前杀死自己的祖父，如此往复。
我们假设时间旅行者的过去和现在存在因果联系，那么扰乱这种因果关系的祖父悖论看上去似乎是不可能实现的。
(也就杜绝了人可以任意操纵命运的可能)但是，有许多假说绕开了这种悖论，比如有人说过去无法改变，祖父一定已经在孙子的谋杀中幸存下来(如前所说)；还有种可能是时间旅行者开启/进入了另一条时间线或者平行宇宙什么的，而在这个世界，时间旅行者从未诞生过。
人生六大悖论
人性的6大悖论:1.我们能原谅我们讨厌的人,但却不能原谅讨厌我们的人;2.人开始时往往为梦想而忙,后来却因忙碌失去梦祝;3.你越担心的事,越是有可能成真;4.越是输不起的人,越喜欢下大赌注;5.人生中,有时不去冒险比冒险更危险;6.人最理智的时候,往往是别无选择的时候。
《嘉措活佛语》:遵循简单才不会累；秉承宽容才不会气；学会忘记才不会愁；知道惧怕才不会危；甘于示弱才不会伤；保持低调才不会亏；愿意放弃才不会苦；适度知足才不会悔；记住感恩才不会怨,懂得珍惜才不会愧！愿此禅语在三伏天里给您捎去清新凉爽的感觉!……
《铭记你成长路上的十种人》恩人,给你知识；敌人,给你清醒；友人,与你携手；亲人,伴你远行；贵人,强你力量；能人,治你毛病；小人,使你谨慎；爱人,送你春风；贤人,解你迷津；众人,助你成功。
星云大师云：“口中有德可以救自己,笔下有德可以救社会。
”人生平常心是道,谨言慎行是福,简单易行免过；知常人生存之艰难,思凡人成功之不易,敬他人创业之坚韧。
周德伟（台湾）有对联：“岂有文章觉天下,忍将功名苦苍生。
”著文不为功名,出言瑾守公正,人心是秤,坦言四海皆通。
《顿悟》：1、人生最大的彻悟,是“怎么来”和“怎么去”；人生最大的幸福,是“身已安”和“心亦宽”。
2、在我们这个不完美的人生里,多少也需要一些无谓的浪费。
3、善良是一种聋子能听见、盲人能看见的语言。
4、说话的时候要认真,沉默的时候要用心。
人生箴言：你一旦奉行了简单的准则,就会摆脱心灵受到的污染,摆脱使你的生活变得错综复杂的恼怒。
简单还意味着每次只确立一个目标,意味着你从此不再怨天尤人,意味着去做一切你力所能及的事。
1/ 1。
管理的8大悖论,你有体会到吗？
管理的8大悖论，你有体会到吗？悖论1：你必须为别人所做的事负责工作业绩是管理者存亡之所系，但它指的确是团队的工作表现，这就是你必须负责的事情。
当你的老板发现某项工作出了问题，他不会把你的团队叫过去，只会把你找去—只有你一个人坐在火山口。
你必须为此负责，而不是其他人。
虽然真正做事的人并不是你，也不该是你。
为别人的工作负责说来简单，但我们常常未能真正理解其中隐含的困难。
新晋升的管理者往往觉得这个很简单，自己很清楚要做什么，员工会准确地按照自己交代的去做。
事实上，为别人做的事情负责是一个非常困难的承诺。
想要成功，你必须通过别人来完成工作，你必须接纳他们，一起完成任务，而不是简单地直接发出指令。
对于喜欢亲力亲为、享受个人工作成果的人来说，这真不容易。
悖论2：越关注目标，越需要关注具体做事的人管理者必须为工作负起责任，但要做到这件事，他们必须影响做这些工作的人。
正如彼得·德鲁克（Peter Drucker）所说，当你雇用一双手工作时，还附带了一个脑袋和一颗心。
你必须付出很多注意力在“人”，包括脑袋和心，因为你需要的远不止员工的时间。
现在多数工作都需要知识、思考和判断，因此员工是否真的关心、在意自己所做的工作，就变得非常重要。
你不能简单地给他们下命令，然后等着评估工作成果。
你需要运用一些迂回但却更有效的影响方式，如支持、鼓励、协助他们进步等。
悖论3：你要身兼教练与裁判两个角色培养下属的能力，在员工不能胜任时劝其离开，都是管理者应尽的职责。
逻辑上来说，要培养下属的能力就得进行评估，但是当某些下属的表现无法符合团队的要求而必须走人时，管理者就必须放弃培养个别员工的职责，而要以团队利益为重。
如果是你，必须做出棘手的选择时，你会怎么样决定呢？你怎么可能在投入那么多心血之后，又决定放弃他呢？你怎么样判断下属到底是需要更多的培训，还是应该被放弃？怎么样找到培养下属与要求表现之间的最佳平衡点？这不仅是逻辑上，更是心理层面的挑战悖论，因此会让管理工作更加困难。
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成功的悖论
英特尔从伟大到平庸的商业逻辑
曾经从“死亡之谷”上升到“新的高度”、成为一代产业领袖的英特尔，为何再度奔向“死亡之谷”？
一个对战略转折点有如此痛切的感受、回想起都感到后怕的公司，是如何丧失对新的战略转折点的敏感的？
一个可以调动强大的资源打击对手而毫不留情的公司，怎么可能让对手在近年来屡屡得手、越来越显得只有招架之功而无还手之力？
英特尔2006年的困境归根结底在于一个关于成功的悖论：如果你过度相信和依恋导致你成功的逻辑，那么成功的逻辑必然会把你带向失败或平庸。
持续地按一种路径追求卓越的曲线，恰恰是一条“追求”平庸的曲线。
无论从哪个意义上讲，2006年对英特尔来说都是一个重要的年份，重要到可以与1968年（公司成立）、1971年（发明微处理器）、1985年（主营业务转向微处理器，并推出386处理器）、1991年（启动“Intel Inside”品牌推广计划），1993年（推出“奔腾”处理器）相提并论。
但与前几个年份不同的是，2006年包含的更多的是凶兆而不是吉兆，虽然我们还不确切地知道这凶兆到底有多凶。
2006年新年伊始，英特尔以“万象更新”的姿态出现在公众面前。
公司的标识换了；那句著名的“Intel Inside”口号停止使用，取而代之的是一句含义模糊且至今没有官方解释的口号“Leap Ahead”（“超越未来”）；为英特尔立下汗马功劳的Pentium（奔腾）品牌也停止使用。
七个月后（7月20日），英特尔公布第二季度财报，其业绩与去年同期相比，总收入下降
了13％，营业收入下降了60％，净收入则下跌了57％。
与此同时，英特尔高层大洗牌。
原三星电子的CMO、被称为“营销奇才”的金炳国高调进入英特尔任CMO，英特尔换标时他作为发言人慷慨陈词，但在此次高层洗牌中他被调换到家庭娱乐事业部任总经理。
另外，有1000名中层管理人员被裁掉。
这一切，在英特尔历史上都是罕见的。
英特尔历史上也有过一次类似的重大转型。
1985年那次转型也是危机驱动下的战略转折。
那此转型让英特尔从一家平庸的公司成为了一家堪称伟大的公司。
但仔细思考我们就能发现，英特尔这两次很不一样。
其中最大的不一样是：上一次的战略转折发生时，英特尔还是一家平庸的小公司，而现在的英特尔的规模、产业地位和心态已大不同于20年前。
英特尔当年是从微妙的迹象中感受战略转折点的来临的。
格鲁夫在回忆那次转折时这样说道：“大多数转折点并不是…呼‟地一声而到来的，而是如卡尔·桑德堡描写雾的名诗所形容的那样，…蹑着猫足而至‟。
常常只是在你回忆往事的时候，它们才显现出来。
最后，如果你问自己，何时你才对面临战略转折点有最初的一点朦胧意识，你就会想起一些好像是微不足道的小事来，正是它们，暗示着竞争力的改变。
从前的存储器风波中，去日本访问的英特尔人回来报告说：那些原来毕恭毕敬的日本商人，如今似乎开始对我们睥睨视之。
他们从日本回来后就说，…有些东西变了，和以前不同了。
‟这些观察和评论使我们更强烈地感觉到一次真正变化的迫近。
”
然而这一次，让英特尔感到需要转型的坏消息远不是“蹑着猫足而至”。
早在2002年，WINTEL 联盟开始出现裂隙，英特尔最亲密的盟友微软一步步远离英特尔，向英特尔的死敌AMD靠近，直到宣布推出支持AMD64位的操作系统。
在2004年11月的一次行业大会上，时任英特尔CEO的贝瑞特在主席台上向与会者下跪，右膝着地、双手合十，为取消预告中的新一代奔腾4芯片上市而道歉。
差不多在同一时候，英特尔最大的客户戴尔公司的CEO罗林斯称，与AMD的合作只是时间问题。
2005年开始在自己的网站上出售AMD的芯片，2006年7月，迈克尔·戴尔正式宣布，与AMD展开“长期、大范围的合作”。
从1998年开始，英特尔的主产品PC芯片的收入和利润率就开始明显下降。
当时的媒体上已经有了“后PC时代”（PC不再是IT产业的主流）的说法，业界也有不少人在提低端PC （性能要求不高，价格较低）市场的重要性。
从2002年以来，英特尔最大的挑战者AMD 在整体上处于劣势的情况下开始频频得分。
2003年4月23日推出了64位芯片是一个标志性事件，随后的两三年间，英特尔的很多产品一直放不下架子又不得不在羞羞答答和自我辩解中处于跟随的状态。
格鲁夫有一个IT业人尽皆知的说法：“只有迫害妄想狂才能活下来”（通常误译为“只有偏执狂才能生存”）。
所谓“迫害妄想狂”（Paranoid）就是对环境中不利于自己的迹象过度敏感，总以为别人想要害自己的人(鲁迅《狂人日记》的主人公得的就是这种病)。
格罗夫说：“我常笃信…只有迫害妄想狂才能生存‟这一格言，我不惜冒…迫害妄想‟之名，整天怀疑事情会出岔。
”“尤其当战略转折点来临的时候，你的迫害妄想才更显出它的必要性。
只要涉及企业管理，我就相信迫害妄想狂万岁，企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子。
你越是成功，垂涎三尺的人就越多。
他们一块一块地窃取你的生意,直到你最后一无所有。
”今天的英特尔人重读这些话的时候一定会更有感觉。
然而就是高呼“迫害妄想狂万岁”的格罗夫本人也有不是迫害妄想狂的时候。
他把英特尔从谷底带到了顶峰，当他从CEO的位置上退下来的时候，已经出现了“蹑着猫足而至”的坏消息。
但处于成功顶峰的他已经渐渐失去了对坏消息的敏感了。
他相信让英特尔走向辉煌的“摩尔定律”永远不会变，所以断然否定低端市场的重要性。
1998年第一季度的业绩令很多追捧英
特尔的人大跌眼镜，在半是疲惫半是被迫中把CEO的位子交给了守业型（以在判断力上平庸而以忠实和执行力见长）的贝瑞特。
在长达七年任职期间，贝瑞特忠实地执行英特尔的既定战略，以复制和单线延伸格鲁夫时代的成功为己任，然后把位子交给做财务出身的欧德宁。
“人们仍然看重性能，但他们也想要其他东西。
”“我们必须提供这些东西，以另外的方式来看待性能问题。
”“现在销售技术必须化繁为简，你不能尽是谈比特和字节。
”欧德宁的这些话听起来多有见地，表明英特尔已经从英特尔的金科玉律摩尔定理中走出来了。
只可惜晚说了八年（欧德宁是在英特尔宣布换标和转型后说这番话的）。
这些话本来应该由格鲁夫或者至少应该是贝瑞特上任初期说的。
英特尔的这次转型应该是做了一件正确的事，但却不是在正确的时间做正确的事。
管理思想大师查尔斯·汉迪在阐述他的“第二曲线理论”时说道：“当你知道你该走向何处时，你往往已经没有机会走了。
或者，更严重的是，如果你一直沿原来的路走下去，你将失去通向未来的道路。
”这就是在不正确的时间里做正确的事所遭遇的两难境地。
汉迪是在一次旅行途中悟出这个道理的。
他向一个当地人问路。
当地人告诉他，一直往前走，就会看到一个叫Davy的酒吧，在离酒吧还有半里路的地方，往右转，就能到他要去的地方。
在指路人离开之后他才明白过来，指路人说的话一点用都没有。
因为当他知道该从哪儿拐的时候，他已经错过了那个地方了。
如果你“以为通向未来之路是你已经走过的路的延续，你可能在到达Davy酒吧时，除了被你的悲痛淹没、追悔逝去的光阴，就再没有别的了”。
汉迪把从该拐点开始的那条线称为“第二曲线”。
任何一条增长的曲线都会滑过抛物线的顶点（增长的极限），持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前开始一条新的S曲线。
如图所示，开始第二条曲线的正确位置是在A点。
在这一点上，时间、资源和动力都足以使新曲线度过它起初的探索挣扎的过程，而此时第一条曲线正开始向下走。
然而，A点又恰好接近顶峰，公司处于A点也就是处于黄金时代。
有远见和勇气在公司高歌猛进的时候从成功偏离已有的成功路径，投入充分的资源来培植一种短期内看不到收益的业务的领导人少之又少。
通常的情况是，直到现有的成长曲线明显下滑时，人们才想到另辟新的成长曲线，所以人们通常把B点而不是A点当作公司的战略转折点。
但此时，企业能够调动的有形无形的资源都在明显地减少，已有和新出现的竞争对手很可能趁此时机对你进行穷追猛打，公司内部明显缺乏创造一条新的业务成长曲线所需要的从容、自信。
所以从B点出发培植第二条曲线的难度远远高于从A点出发。
从B点出发的业务曲线，很可能是一条低增长甚至一直处于负增长的曲线。
这就是成功的悖论和曲线逻辑：使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置，如果你过度相信和依恋导致你成功的逻辑，那么成功的逻辑必然会把你带向失败或平庸。
持续地按一种路径追求卓越的曲线，恰恰是一条“追求”平庸的曲线。
“你可能想从一件好事中得到太多，那么曲线逻辑就开始了。
”英特尔今天的困境是因为它想从它的成功里得到太多，在始于上一个转折点的从平庸到伟大之路上奔腾得太久了。
而当它在各种显而易见的信息的提示下匆忙拐出去的时候，发现自己早已经走在一条从伟大通向平庸的路上。