设备动力组个人技能矩阵图
华为的项目管理(4版)
华为的项目管理目录1、华为项目管理概述(1)强底气，建设项目管理体系(2)聚人气，培育项目管理文化(3)鼓士气，培养项目管理人才2、华为项目管理的沟通之道(1)缺乏有效沟通，对项目是灾难性的(2)有效沟通的两大类别：关键者、项目团队(3)华为的沟通三原则(4)人人必会的技能：学会倾听3、从项目流程管理解析华为项目管理(1)华为流程管理的发展历程(2)华为项目管理流程演变的过程A、IPD集成产品开发流程B、IPD+CMMI项目开发流程(3)华为项目业务流程构建重点4、华为项目型组织的起源、本质与目的(1)项目型组织的几种涵义(2)项目型组织的洞察——华为大平台下的精兵作战(3)打造项目型组织的三个关键要素(4)项目型组织在2C、2B领域的实践案例(5)项目型组织的本质——增加企业的盈利5、《华为项目管理法》读书笔记(1)项目分析(2)项目团队(3)项目分工(4)项目计划(5)项目作业流程(6)项目领导(7)项目执行(8)项目沟通(9)项目团队激励(10)维持团队稳定(11)项目控制(12)项目收尾6、项目经理常用的10张图表(1)甘特图(2)燃尽图(3)WBS(工作结构)分解图(4)HOQ(质量屋图)(5)RACI图(6)矩阵组织图(7)PERT(计划评审技术)图(8)思维导图(9)决策树分析图(10)状态表7、华为项目HRBP培养方案(1)华为公司项目HRBP人才培养的需求(2)华为公司项目HRBP人才培养的实践(3)总结A、多维视角下的项目HRBP培养体系B、“训战结合，循环赋能”的培养模式8、华为如何搞项目管理培训？9、华为的项目管理厉害在哪里？(1)基于流程的产品开发项目管理(2)对产品开发项目实施端到端的管理(3)建立跨部门的项目管理模式(4)将研发项目按不同业务类型进行分类管理(5)依靠过程审计保证项目过程(6)大力培养项目经理(7)在研发项目中技术管理和项目管理分开10、华为项目管理读书总结11、读懂华为的项目管理(1)项目的关键是沟通(2)用RACI矩阵明确团队职责(3)坚持下去永不放弃(4)项目是细节堆起来的(5)流程制度的过程控制(6)考核的责任结果导向12、9年“非漂”,我拿花一样的年龄去奋斗(1)出差的小插曲(2)兴趣是工作的调剂品(3)家庭是一个人最坚实的后盾13、增加万分之九的可靠性背后，他们付出了怎样的努力？(1)机会当前，迅速出击(2)与客户交流(3)破解“五官"难题(4)擂起袖子加油干(5)每个人都是“总”负责(6)兄弟同心，其利断金(7)新征程，我们来了14、到代表处3分钟不到，项目经理就要把我换掉(1)项目经理的震怒给我上了第一堂课(2)把合作伙伴当兄弟(3)转岗第一个月想放弃(4)客户CTO的三个“shit”(5)最后的100公里(6)解决超长期存货“黑洞"15、华为项目管理十大模板(1)项目组成员表(2)项目策划/任务书(3)项目WBS表(4)项目进度计划表(5)项目风险管理表(6)项目沟通计划表(7)项目会议纪要(8)项目状态报告表(9)项目变更管理表(10)(10)项目总结表一、华为项目管理概述华为的项目管理是一种业务运作模式。
人才供应链要具备的三大思维
人才供应链要具备的三大思维人才供应链聚焦关键少数，还需要改变看问题的角度。
过往的人才管理要么把人才当作一种人力成本——关注的是如何降低成本，要么把人才当作一种资本——关注的是如何增加人才的投资回报。
这两种看待人才的方式都是静态的，不变的。
而人才供应链理念用动态、易变的角度看待人才，并非否认成本和资本的看待角度，而是把两者有机结合，用产品思维、经营思维和敏捷思维重新定义人才。
人才的产品思维产品思维是指把优秀的人才类比为产品的思维方式，即人才是可以生产出来的。
人才的生产首先需要深入洞察用户（业务）的真实需求，了解业务部门为什么需要这个岗位，这个岗位要解决业务的什么核心问题；其次，需要回答能解决这些问题的人长什么样，也就是人才画像，需要哪些知识技能、能力素质等。
产品思维的本质是洞察用户的需求，明确人才的标准。
第一，用户的需求。
从公司整体考虑，人才产品的用户需要了解公司整体战略发展对人才的需求：目前公司人才的优劣势有哪些，哪些是制约公司发展的短板，哪些是可以立即提升的，哪些是需要提前规划的；从具体岗位考虑，需要了解岗位关键行为。
如图所示，区域公司董事长这一职位可以依据岗位的关键行为梳理核心工作项。
第二，人才产品的标准。
如果把合适的人才比作产品，那么人才的标准必然是人才产品最重要的属性。
人才产品的标准是什么？人才产品的标准就是人才画像，从组织和岗位职能可以分析这个岗位需要员工具备什么样的知识、技能、性格、能力等，甚至可以给出一个人的量化指标。
事实上，很多人才管理工作是在人才画像或人才标准不清楚的时候进行的，比如我们大概知道要招什么样的人，需要培养什么知识技能。
在做招聘、培养、盘点的时候，依据标准是很模糊的，没有标准就无法衡量效果，人才产品的标准也就无法更新迭代。
人才标准越精准清晰，人才产品的供给就越稳定可靠。
人才的经营思维经营思维就是要业务导向，要追求商业结果（绩效），和生产供应链不一样。
生产供应链就是不考虑成本，不考虑库存，不考虑响应市场的速度，生产就是生产合格品。
第7章 科层制与组织
第7讲科层制与组织一、社会组织概述Social organization 通常简称为组织。
词汇来源：希腊文“organon”，意思是“工具”、“手段”。
后来，斯宾塞首次将“组织”引入社会科学领域。
他在提出“社会有机体”概念时，把“组织”看作是已经组合的系统或社会。
①1、组织的起源：初级群体。
组织的发展伴随着初级群体的衰落。
例子：希望集团由家族小群体向民营企业的发展：1982年，四川刘永行4兄弟通过变卖家产筹集了1000元人民币，共同创建了“育新良种场”，从事孵鸡、孵鹌鹑活动。
在孵化和养殖过程中，他们转向饲料研制和生产。
1988年，他们开发的“希望牌”高档猪饲料占领了成都市场。
1992年，他们在全国各地办厂，把希望模式中全国复制。
1995年，4兄弟通过明晰产权和资产重组，分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团。
1999年，希望集团已发展成为以饲料为主，涉及食品、高科技、金融、房地产、生物化工等行业，拥有140多个工厂的全国性集团公司，成为国内最大民营企业之一。
组织的发展导致了初级群体的衰落。
以前，我们是在家庭和邻里获得衣食住行、教育、娱乐和情感需求，现在，这些东西绝大部分都是由组织提供。
从早晨起来到晚上睡下，我们所使用的东西都是由组织生产。
从早晨走出家门，到晚上回到家里，中间的时间都是在跟组织打交道（企业、学校、银行、邮局、医院、超市等）。
组织对社会生活的渗透带来一些方便（如专门有人为我们提供水源、教育、照明等），但使我们越来越失去对生活控制。
控制权给了组织、专家。
2、组织的含义：一定数量和质量的成员为实现特定目标，根据一定的职权结构而组成的次级群体。
3、组织的构成要素：成员：数量多少决定组织的复杂程度；质量（身体素质、性格特征、知识技能等）是组织实现目标的保证，故任何组织都有外来者进入组织的程序和要求。
有的学者在指出这一构成要素时用“参与者”一词，来强调组织成员的“能动性”特点。
石油化工-炼油各部、动力运行部及储运各部基层管理手册
炼油各部、动力运行部及储运各部基层管理手册（试行）炼油各部、动力运行部及储运各部基层管理手册是根据基层职能定位，以生产效益最大化为目标，充分发挥基层党组织的政治优势，围绕质量安全环保基础工作，指导基层“管什么、怎么管、管到什么程度”，抓好核心业务运行，深化机制建设，固根基、利长远，全面提升基层管理效益和管理能力。
一、职能定位炼油各部、动力运行部及储运各部（以下简称基层单位）主要负责炼油、公用工程、储运等生产过程的业务管理，承担基层风险管控和党建质量提升的主体责任，是生产经营的独立核算单元。
二、工作目标聚焦基层单位生产经营效益最大化，落实生产运行管理责任，实现高质量发展；落实风险管控责任，实现依法合规经营、安全绿色发展、队伍廉洁稳定；落实党建质量提升责任，实现生产运行责任和风险管控责任进一步落实。
三、组织机构围绕生产运行业务核心，标准化设置领导班子、班组、岗位，搭建管理责任清晰、岗位设置科学合理、员工队伍优化配置的基层单位组织体系。
（一）班子设置1.基层单位设置党支部，支部设立支部委员会。
支部委员会设书记、副书记（经理担任）、组织委员、宣传委员、纪检委员。
2.基层单位领导班子设置经理、副经理（书记担任）班子人员设置数量可依据基层单位工作性质及工作量等因素适度增加。
3.基层单位党支部班子与领导班子一体化设置。
班子中两名正职实行交叉任职，其余委员由领导班子党员副职或其他党员担任。
表1 基层单位支部班子与领导班子一体化设置对应表支部班子支部书记支部副书记组织委员、宣传委员、纪检委员领导班子副经理经理副经理等4.支部（领导）班子标准化分工（1）书记（副经理）：负责推动基层单位全面工作，组织召开支委会、领导班子会。
负责基层党的建设、改革发展、领导班子和干部人才队伍建设、纪检监督等工作。
对基层发展质量和效益、国有资产保值增值、依法合规经营、QHSSE 工作、党的建设、廉洁从业、意识形态及队伍稳定负主要领导责任和管理责任。
GBT19001-2016质量管理体系各部门完整的SWOT分析矩阵表
O3.销售每月有提前提供明确的销售计划
W6与03结合.依每月的销售计划提前做好人力/设备/物料的评估规划. 提前做好应对安排.以弥补部门现在系统计划能力不足的缺陷，后期通过不断培训以提高自身能力.
O4.有标准IE工时表
S1与04、05结合.有完善的作业流程和供料计划.再接合现有的标准.能制订出更合理的生产计划.更能满足客户的交期需求.
W7与T4结合，同采购沟通，多备几家供应商，进行优胜劣汰.加强供应商的评估管理，将来料风险降低.
T5.制程品质异常多，返工多.
W5与T5结合，加强全员品质意识和品质专业培训，提高全员对品质的认识
T6.清尾问题长期没有解决，影响出货
W2与T6结合.加强同其它部的沟通，提高信息的流通的及时性.
T7.机台稼动率低.常做机型模具故障频繁.生产效率低影响原订计划
Oห้องสมุดไป่ตู้0.工程资料、样板的准确性
O11.各部门质量观念、意识强
威胁
(Threats)
ST防御策略（利用优势,化威胁为机遇)）
WT避险策略（减少劣势,规避威胁）
T1.市场导入新产品，对客户需求品质标准、质量要求信息不明确
S4.S5.T1结合，通过产品检验、试验标准，利用检验、试验设备，达成客户要求
W1.W2.W10.T1.T2结合，通过精益管理项目培训，梳理内部信息链，建立信息交流窗口，确保信息完整性，传递及时顺畅
W1.大部分是新人，新人细心度和专业性有待提高
S2.部门新人多，便于管理.
W2.部门协调缺乏技巧
S3.人员接受能力比较强.培训机制完善.
W3.推动力不足.生产计划调整频繁
SQM工程师手册之初期流动管理
最低要求
最低要求
管 理 活 动
质量例会
要求总经理、质量总监参与质量例会；对初流阶段的质量问题进行定期评审及跟踪
每日
每周
NA
TBD
质量监控
及时统计质量数据，并向管理层通报质量目标达成情况及质量趋势
日报
周报
申请退出时总结通报
TBD
质量绩效
对活动开展期间业绩进行评价，使用《初流实施有效性追溯表》监控，包括：实名制、绩效考核
检查清单保持更新
D流程描述
04 初流实施准备
检查标准 员工培训
检具量具
预警升级
建立区域
冷却模块检测项目缺失，例如散热
器、热交换器等外观、尺寸均缺失
产品总成检具遏制检 验频次未进行加严
遏制检验计划书中产品尺寸 与检基、图纸要求不一致。
不良案例 X
优秀案例 √
将检验顺序，缺陷案例/检查要点图文展示，可 有效指导员工遏制检验 措施落地执行。
制造公司
参与进货检验（IQC）或过程质量抽检，确认初期流动标签的实施情况，负责将初期流动执行期间在工厂发生的质量问题 传递给SQE
供应商
零部件初期流动的执行、实施及退出申请。
SQM工程师系列手册
C 主流程图
04初流实施准备
06申请退出
批准退出
08三方介入遏制检验
07延长初流
01要求传递
02 03确定 批准初流等级 策划承诺书
每日通报
每周通报
申请退出时总结通报
TBD
制 造 过 程
人员能力
针对操作工及检验员，在初流阶段增加培训及考核频次；并采取现场实物模拟考试
每月
至少一次
NA
布局分析
布局分析
2.固定＋变动生产：
高 额 专 用 工 序
固定生产线，产量x 检 查 线 变动生产线，产量α
产 量 ＋
x α
布局分析
3.“细胞”生产：
为了解决固定投入大，成本回收难，设备经常处于能
力富裕的状态，需要选定一个最小单位的生产量进行生产
线工序设定。这最小单位的生产量即为一个“细胞”。市
场变化时，对“细胞”进行复制的生产方式。 “细胞”生产线投资少； 简单、易安装； 人员调配、培训容易。
移动接近率
物料移动在1米内的直接工序占整体工序的比例。 移动接近率=生产相关面积÷整体面积
面积利用率
面积利用率=生产相关面积÷整体面积
生产相关面积含设备、在制品、存放区、办公室、休息区等。
布局分析
布局方案的设计步骤：
⑴收集基本资料；
⑵确定生产组织方式和所需机械设备的台数； ⑶拟定多种方案； ⑷方案评估、评审； ⑸修改并确定布局方案；
布局分析
1.混合生产： 不同型号的产品在同一场所、同一生产线上同时进行生产。 对生产平衡、物料摆放、人员素质、工装夹具要求高； 功能过于单一的高自动化设备是实施的障碍； 每个工序的制约因素要逐个讨论、排除； 锻炼和培育管理人员的最好途径。
布局分析
2.固定＋变动生产： 将生产量分为基本量和变动量两部分， 生产量M=基本量x＋变动量α ； 产量变化，仅有一个局部在变化； 高额的工装夹具采用专用工序，检查线互通； 变动生产线一般配置一人； 培养优秀人员，到变动生产线锻炼。
搬运布置
搬运改善的方法：
改善搬运路线。
1.减少通路的逆行和转弯；
2.合理缩短搬运距离；
3.作好机械设备的布置。
提高安全性。
管理心理学组织行为与管理
职能部门 （2）
采购、财务
职能部门 （3）
合同组
制造组、质量组
采购、财务
合同组
丙产品（项目）办公室
制造组、质量组
采购、财务
合同组
产品分销 广告代理
网络组织
售后服务 公司总部
产品设计
原料供应
产品制造
虚拟型组织
独立研发
高级主管群
广告公司
制造工厂
爱立信 戴尔公司 耐克
销售代表
第一节 组织结构设计
三 战略原则
战略是解决整体和长远问题的;实践证明;要搞好一个组织;没 有战略眼光是不行的 有了战略思想而在机构上得不到体现和保 证也是不行的
第一节 组织结构设计
三 组织机构设置的原则
四 少而精原则
从纵向来讲要做到尽量减少层次;从横向来讲要尽量减少部门
五 对立统一的原则
既要有分工各司其职;又要有利于集中统一指挥;
组织的结构通常以沟通 职权及工作流程来加以界定;它说明了组 织内各种关系的形式;反映了角色 人际关系的正式安排 组织希 望透过这些安排能够实现使命;达成目标
第一节 组织结构设计
表 为了设计恰当的组织结构;管理者需要面对六个关键问题 把任务分解成相互独立的工作单元时;应细化到何程度 对工作单元进行合并组合的基础是什么
超事业部制组织结构
超事业部制又叫做执行部制 是在事业部 制组织结构的基础上;20世纪70年代美国 和日本的一些大公司又出现了一种新的管 理组织结构形式 它是在组织最高管理层 和各个事业部之间增加了一级管理机构; 负责管辖和协调所属各个事业部的活动; 使领导方式在分权的基础上又适当的集中 这样做的好处是可以集中几个事业部的力 量 共同研究和开发新产品;可以更好的协 调各事业部的活动;从而能够增强组织活 动的灵活性
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注：○不要求；◎可以在监督下进行工作；●可以执行任务；★有能力引导/培训其它人。精心搜集整理，只为你的需要
车间员工个人技能矩阵图姓名备注设备管理保养计划维护计划生产后勤保障关键设备设备工装设计制作设备工装现场维护监督与实其它叶飞设备管理大专高低压电工初中维修电工初中模具管理专员初中hbqm020307注
部门/车间员工个人技能矩阵图
HB/QM-02-03-07
部门：设备动力组
姓名
岗位
最高学历
技 能
备 注
设备管理