企业内训师奖励方案

企业内训师奖励方案
一、内训师培养的组织规模要求
内训师激励机制设计考虑的第一个要素，是组织规模的问题。

从培训技术的角度去看，如果一门课程，1年内讲授的次数少于10次，是不值得内部开发与讲授的（关键岗位或者是特殊人群除外）。

从这个数据，我们不难推算出，需要建立内部讲师团队的组织规模或部门规模，是大于150名知识型员工（15人/课/次）；
而小于这个规模的部门，对于专业类的培训，采用岗位教练的模式，显然比培训模式的ROI会更高。

在专业课的领域中，通常一个岗位有10-25个关键任务，每个关键任务大概需要2-8小时的课程。

对于内部课程的开发，我们建议课程的时间控制在4小时以内，所以一个岗位的课程体系是10~50门课程。

如果一个150人规模的部门中可能有1-10个关键岗位，也就意味着需要有10-500门的课程，才能构建起专业线的课程体系。

由此，我们可以推算出，哪些任务需要用带教的方式，哪些关键任务需要开发为课程。

同时，也可推算出所需要的教练数量与讲师数量。

有了这些基本的测算之后，我们才能设计内训师的激励机制及测算内训师项目的ROI同时，培训管理者需要注意到一点：如果你要为业务部门建立讲师团队，通常是采用自上而下的策略。

这也就是说，你必须要搞定上图“金字塔”顶部的业务老大才行，因为他才是内训师人才梯队建设的既得利益者。

这个“搞定”其实有两层含义：其一是通过各种维度进行游说并争取资源；其二是建立良好的人际关系。

当你能在组织内部，把这150人的部门做出效果，再到全公司推广的时候就容易很多了。

业务部门脸上有光，你也有内部的成功案例，这是一个典型的双赢策略。

所以，设计内部讲师团队培养项目，我不建议“全面拉网”式策略，而是采用“打点“的局部开花策略。

二、内训师成熟度模型
既然是激励机制的设计，必然要有结构、模型。

如房子打地基、建主梁的道理一般，建立起激励的框架才能牢固根基。

基于内训师岗位的特性，我们设计了以下的基本结构与模型。

内训师激励机制设计，无非是围绕着“授课数量”与“授课质量”两个指标展开。

清晰了这个目标之后，我们需要从激励的角度去思考，设计怎样的激励因子才能让这两个关键指标得到持续改善。

结合人力资源激励体系模型，我们细分了以下四个具体的激励维度。

从激励的角度去看，内训师的授课数量属于态度（意愿）的范畴，也就是说他们愿不愿投入精力做知识萃取、课程设计、讲授课程，我们认为影响态度因素有两个：动机因素与情境因素。

而影响授课质量的因素也有两个，分别是授课的熟练度及是否具备了良好的授课技能。

在这里培训管理者需要清晰地意识到，这两点是非常重要的激励因素，因为熟练度不够及缺乏必要的授课技巧，当讲师上台讲课时，却看着学员玩手机，这是一件极其痛苦与深受打击的事情。

三、激励因子分析表
基于内训师成熟度模型中的基本结构，我们设计了22个激励因子，
培训管理者可以协同HRD及高层的决策，运用模型中的四个维度及下面的分析表，盘点可用激励资源，选择适合目前组织现状的激励策略。

◇品牌建设——指的是培训师及培训课程的品牌建设，能够让参训学员在学习中有实际的收获并创造稳定的学习体验。

◇课程补贴——能够基于公平原则，给到课程的开发者和讲师合理的报酬，这个公平实际上包括三个要素：参与的专业素养、投入的时间及获得的回报。

◇文化建设——实际上，组织文化在一定程度上影响内部讲师的动机因素，举个例子来说明一下：如果一家公司的组织文化是屁股决定脑袋，晋升与年终奖在很大程度上取决于与直接老板的关系，在这样的组织文化下，其实搞什么内部讲师团队建设，实际上就是面子工程而已，已经没什么必要谈激励的因素了。

◇晋升机会——成为讲师是否真的会在职级评审与晋升的时候加分，是否有这样的制度保证，这是很关键的一条。

◇绩效考核——讲师候选人的岗位职责中是否有相关的指标，作为年终考核的一个维度。

◇讲师荣誉——是否有尊师重道的文化，还是纯粹的绩效主义，一切看业务结果。

是否在课件上清晰地标注出内容的贡献者、课程的设计者及讲师；是否对优秀的讲师有足够的奖励。

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◇学习资源——是否有充足的讲师学习资源，内训师能够非常容易地找到专业类、培训类、心理学类的书籍、在线课件及各种文献。

◇授课机会——是否有足够的授课机会，1年只讲2~3次那不叫授课机会，基本上忘得差不了，每次讲课大概都要重新备课。

◇工作负荷——是否只能用业余时间，做课程开发或者讲课，是否适度减少内训师的工作量与绩效目标（非专职岗位）。

◇学习氛围——组织内部的学习氛围如何？学员经常迟到、早退、上课期间随意接听手机或者玩手机吗？课后的作业练习是否认真完成？其他指标，就不一一描述了。

四、内训师的职位等级序列
实际上，多数公司在内训师的职位等级序列上采用了初级讲师、中级讲师与高级讲师的方式对内训师进行评价，我们认为这既不透明也不科学，也很少有公司清晰地定义了其评价标准是什么。

对内训师而言，也很难看到自己在讲师职业通道上的发展路径，因此并不能起到实际的激励作用。

基于技术的含金量及课程产生的逻辑，按照技术叠加的原则，我们设计了内训师职位的五个等级。

L1—SEM主题专家：这个级别其实可以对标P族的评价指标就可以操作。

L2—知识架构师：运用任务图谱技术、知识图技术，敏捷复盘技术，抽闲业务经验背后的规律，形成可复用的知识体系，实现用简单驾驭复杂的目标。

L3—演绎型讲师：是某个领域的主题专家，同时掌握课程的讲解技术，能够重点突出、层次分明、生动地演绎课程内容。

L4—引导型讲师：是某个领域的主题专家，掌握L2的授课技巧，并熟练地使用引导技术与教学事件组织技巧，实施互动型课程。

L5—课程设计师：具备L3-L4的综合能力，同时能熟练地使用学习设计画布，生成互动型的课程及四级课件包。

L6—Master：内训师团队的带头人，全面掌握L2-L5的所有技术，又是一个领域的主题专家，具备辅导L2-L4的能力并兼备领导力。

五、内训师课酬与薪资参考表
有了清晰的职位等级之后，方能设计合理的课酬体系。

以下的数据，是我们对标咨询培训公司、业内的标杆公司、内训师的心理期望而给出的参考数据（中大型公司为主）。

在我们看来，如果一家大中型的公司，在内部讲师激励制度的设计上，不能给到或者是接近这个水平，要调动内部专家做高质量的培训基本上是不太可能的。

其后果是什么呢？虽然你花了钱，看起来不多，但是由于培训没有什么效果，这些钱其实是打水漂了的，其ROI可能接近于零。

当然，后面我会写专题，从L2-L5的任务图谱，这样你就更能理解课酬参考表中的课酬数据了。

坦言，在通货的时代，每一个没有实现财富自由的职场人士，都面临着通货的压力，都面临房贷及子女教育的压力，天天加班追绩效目标已经很难了，没有任何激励与绩效约束的内训师项目，又如何让业务专家用额外的工作时间，产生高质量的课程呢？
这就是职场的真实现状。

所以，一家公司真的想建立学习型组织，真的要建立一流的培训体系，快速地辅助人才成长，那么请从设计能够起到激励作用的内训师激励体系开始吧。