组织的绩效管理体系设计
绩效管理体系的设计步骤
绩效管理体系的设计步骤绩效管理是企业管理中非常重要的一环，通过对员工绩效进行评估和管理，可以提高企业的生产效率和经济效益。
为了有效地实施绩效管理，需要建立一个完整的绩效管理体系。
下面将介绍绩效管理体系的设计步骤。
一、确定目标确定目标是建立一个完整的绩效管理体系的第一步。
在这个阶段，需要明确企业所要达到的目标和愿景，并将其转化为可量化的指标。
这些指标应该与企业战略和经营计划相匹配，并与员工岗位职责相关联。
二、制定指标在确定了目标后，需要制定相应的指标来衡量员工在实现这些目标方面的表现。
这些指标应该具有可衡量性、可比性和可操作性，并且能够反映出员工对企业发展所做出的贡献。
三、设定评估周期评估周期是指对员工进行评估和考核的时间间隔。
根据不同岗位和职责，可以设定不同的评估周期。
通常情况下，评估周期应该在半年或一年左右。
四、建立考核流程建立考核流程是确保绩效管理体系有效实施的关键。
考核流程应该包括目标设定、指标制定、评估周期、评估方法和结果反馈等环节。
同时，还需要建立相应的考核记录和档案，以便于员工和管理者对绩效进行跟踪和分析。
五、确定评估方法评估方法是对员工绩效进行评估和考核的具体方式。
常见的评估方法包括360度反馈、自我评估、上级评估和同事互评等。
不同的岗位和职责可以采用不同的评估方法，以确保绩效管理的公正性和有效性。
六、制定奖惩措施制定奖惩措施是激励员工积极参与绩效管理的重要手段。
奖励可以采用物质奖励或非物质奖励，如薪酬调整、晋升机会或表彰等；惩罚可以采用警告或处罚等方式，以确保员工按照规定完成任务并达成目标。
七、持续改进持续改进是建立一个完善的绩效管理体系必不可少的一步。
通过对绩效管理体系进行监督和分析，可以发现其中存在的问题并及时进行改进。
同时，还需要不断地更新和完善绩效管理体系，以适应企业发展和员工需求的变化。
综上所述，建立一个完整的绩效管理体系需要经过目标确定、指标制定、评估周期设定、考核流程建立、评估方法确定、奖惩措施制定和持续改进等多个步骤。
行政管理的绩效考核体系设计
行政管理的绩效考核体系设计绩效考核是一种对组织中员工工作绩效进行评估和反馈的方法，对于行政管理而言，一个有效的绩效考核体系是确保组织高效运作和实现目标的关键。
本文将介绍行政管理的绩效考核体系设计，包括目标设定、评估指标、评估方法以及激励措施等方面。
行政管理的绩效考核体系设计首先需要明确目标。
目标的设定应与组织的使命、愿景和战略目标相一致。
行政管理的目标包括但不限于提高工作效率、提升服务质量、优化资源利用等。
目标的设定要具有可衡量性和可实施性，以便后续的评估和改进。
评估指标的选择是关键之一。
评估指标应具备客观性、可量化性和指导性。
常见的行政管理绩效评估指标包括工作效率、服务满意度、资源利用率等。
可根据组织的具体情况和行业特点选择适合的指标，并与相关部门和员工进行充分沟通和讨论，确保评估指标能够全面、准确地反映行政管理的绩效水平。
第三，评估方法的选择也至关重要。
评估方法可以采用定性评估、定量评估或综合评估的方式。
定性评估可以通过员工自评、上级评估和同事评估等方式获得对行政管理绩效的感知和评价。
定量评估可以通过数据、数字和统计等方式进行量化评估，例如工作完成量、工作质量指标、客户满意度等。
综合评估可以将定性评估和定量评估相结合，综合考虑各个方面的绩效表现。
除了评估之外，激励措施也是绩效考核体系设计中不可或缺的一部分。
激励措施可以通过薪酬、晋升机会、培训发展等方式来激励员工的积极性和工作动力。
在行政管理的绩效考核体系设计中，激励措施应该与绩效评估结果相关联，即绩效优秀的员工可以获得更多的激励奖励，激励措施要公平、公正、透明，以避免因为不公平的激励措施而引发员工的不满和不稳定。
行政管理的绩效考核体系设计应该是一个动态的过程，需要定期评估和改进。
评估的频率可以根据组织的需求和资源状况来确定，一般而言，至少应该进行年度评估并及时反馈结果。
评估结果的反馈应及时、准确和具体，帮助员工理解自己的绩效表现，并提供改进的建议和指导。
绩效管理体系设计方案
绩效管理体系设计方案篇1:绩效管理体系设计方案绩效管理体系设计方案目录第一部分总则一目的二释义三基本目标四基本原则五适用范围六考核者七被考核者八绩效管理内容九绩效考核时间和频次十绩效管理程序十一绩效评价等级标准第二部分公司绩效管理一释义二公司绩效管理内容及考核频次三个人绩效与组织绩效挂钩方式第三部分部门绩效管理一释义二部门绩效管理内容及考核频次三月度绩效管理实施四季度度绩效管理实施五年度绩效管理实施第四部分管理人员绩效管理一释义二绩效管理内容及考核频次三季度绩效管理实施及结果整合四年度绩效管理实施及结果整合第五部分非管理人员绩效管理一释义二绩效管理内容及考核频次三月度绩效考核实施及结果整合四季度绩效管理实施及考核结果整合 8五年度绩效管理实施及考核结果整合 8第六部分绩效管理结果应用8一释义8二考核结果与绩效工资8三绩效改进计划9四薪资调整9五员工发展档案9六降/免职9第七部分KPI指标的设定9一销售体系9二技术体系10三生产体系10四管理支持体系第一部分总则一目的为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。
二释义绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。
三基本目标1.1.通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
2.2.通过对部门工作业绩的评估，促进其实现整体业绩的改善与提升及人员的团队合作精神。
3.3.依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
4.4.通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
绩效考核体系设计要点及关键问题分析
绩效考核体系设计要点及关键问题分析绩效考核体系设计是企业管理的重要组成部分，它旨在激励员工实现组织目标，并提供参考依据来评价员工的工作表现。
一个良好的绩效考核体系应该具备以下要点和注意事项。
1. 目标一致性：绩效考核体系的设计要与组织的战略目标相一致。
考核指标与目标之间应该有直接的关联，员工的绩效评价应该能够反映他们对组织目标的贡献程度。
2. 公平公正：绩效考核体系应该公平公正，避免主观评价和个人偏见的干扰。
评价标准应该明确、公开，并且可以客观地进行评估。
3. 可衡量性：绩效考核指标应该具备可衡量性，即能够通过具体的指标和数据来评估员工的表现。
这样可以避免主观评价和模糊不清的情况。
4. 及时性：绩效考核应该及时进行，以便及时反馈员工的工作表现并及时调整工作方向。
及时的反馈可以帮助员工改进和提高工作效能。
5. 多维度评价：绩效考核体系应该从多个维度对员工进行评价，包括工作技能、工作质量、工作态度等方面。
这样可以全面地评估员工的绩效，避免单一指标导致评价结果的片面性。
6. 激励机制：绩效考核体系应该能够提供激励机制，即给予符合绩效要求的员工相应的奖励和认可，以激励员工的积极性和工作动力。
1. 指标选择：如何选择适合的绩效考核指标是关键。
指标应该囊括组织战略目标和员工个人目标，同时能够衡量出员工的工作成果和表现。
2. 评估方法：绩效评估方法应该能够客观、准确地评价员工的工作表现。
评估方法可以包括自评、上级评估、同事评估等多种方式，需要设计出能够在实际工作中进行操作的评估方法。
3. 反馈机制：绩效考核体系应该具备及时的反馈机制，包括给予员工绩效评估结果和具体建议，以及及时进行沟通和讨论。
4. 公平性保障：绩效考核体系应该保证公平性，避免评估过程中的不公正因素。
需要建立一套完备的评估程序和标准，对评估结果进行监督和审查。
5. 奖惩机制：绩效考核体系应该设计相应的奖惩机制，对符合绩效要求的员工给予奖励，对不符合要求的员工进行相应的处罚或改进要求。
绩效考核方案设计科学的绩效考核体系
绩效考核方案设计科学的绩效考核体系绩效考核是企业管理中的重要环节，通过对员工表现进行评估和衡量，可以提高员工的工作效率和绩效，进而促进企业的发展。
设计科学的绩效考核体系对于确保考核结果的公正性和准确性至关重要。
本文从绩效考核方案设计的角度出发，探讨科学的绩效考核体系的搭建。
一、绩效目标的设定绩效考核体系的第一步是设定明确的绩效目标。
目标要具体、明确、可量化，并与企业整体目标相一致。
绩效目标的设定需要考虑员工的工作职责、实际情况、能力水平等因素，同时要具备挑战性和可衡量性。
通过设定合理的绩效目标，可以激发员工的工作热情和动力，为企业的发展贡献力量。
二、绩效指标的选择在绩效考核体系中，选择合适的绩效指标是关键。
绩效指标应当能够客观地反映员工的工作表现和业绩成果，同时要与企业的战略目标相契合。
常见的绩效指标包括工作质量、工作效率、工作态度、团队合作等方面。
在选择绩效指标时，需要考虑指标的可操作性、可衡量性和可比性，避免指标过于主观或无法评估。
三、绩效评估方法的制定为了保证绩效考核的准确性和公正性，绩效评估方法的制定至关重要。
不同的岗位和职位可能需要采用不同的评估方法，例如定量评分、360度评估、行为录像等。
评估方法应当与绩效指标相匹配，能够全面、客观地反映员工的工作表现和能力水平。
同时，评估方法的执行也需要保证评估者的公正性和专业性。
四、绩效考核周期的确定绩效考核的周期性对于绩效考核体系的有效运行至关重要。
考核周期可以根据实际情况来确定，一般分为年度考核、半年度考核或季度考核等。
较长的考核周期有助于评估员工的整体工作表现和长期业绩，较短的考核周期则有助于及时发现和纠正问题，提高工作效率。
五、绩效结果的反馈与奖惩机制绩效考核的意义在于能够通过对员工表现的评估来提高工作绩效和激发工作动力。
因此，绩效结果的反馈与奖惩机制是不可或缺的一环。
及时准确地将绩效结果反馈给员工，可以让员工了解自己的工作表现和不足之处，并进行改进。
绩效评价指标体系的设计
绩效评价指标体系的设计绩效评价指标体系的设计是组织机构对员工工作表现进行综合评估的重要工具。
一个合理的绩效评价指标体系能够帮助组织明确目标、激发员工积极性、提高组织绩效。
本文将探讨绩效评价指标体系的设计，包括步骤、方法和考虑因素。
首先，设计绩效评价指标体系的第一步是明确目标。
组织需要明确绩效评价的目的，例如，是为了奖励高绩效员工，还是为了发现低绩效员工并提供改进机会。
明确目标有助于指导指标的选择和权重的确定。
第二步是确定绩效评价指标。
绩效评价指标应该与组织目标相一致，并且能够量化员工的工作表现。
常见的绩效评价指标包括工作产出、质量、效率、创新能力、团队合作等。
根据组织的需求和特点，可以选择适合的指标或者设计新的指标。
第三步是确定指标的权重。
不同指标对员工绩效的重要性不同，因此需要给予不同的权重。
权重的确定可以根据指标的重要性、工作流程的需求、员工的工作分工等因素进行。
重要指标应该分配较高的权重，以确保其对绩效评价结果的影响。
第四步是确定指标的评估方法。
不同的绩效指标需要不同的评估方法。
常见的评估方法包括定量评估和定性评估。
定量评估使用具体的数字指标进行评估，如销售额、利润增长率等；定性评估基于主观判断和观察，如员工的态度、沟通能力等。
评估方法的选择应该考虑到指标的可度量性、客观性和有效性。
第五步是确定评价周期和频率。
绩效评价应该在一定的时间周期内进行，例如每年、每季度或每月。
评价的频率应该足够频繁，以便及时发现问题并采取相应的措施。
评价周期和频率的确定应该根据组织的需求和实际情况进行。
在设计绩效评价指标体系时，还应考虑以下因素：1.公平性：绩效评价应该公平公正，避免主观偏见和不公平现象的出现。
评价指标应该能够客观且公平地反映员工的工作表现。
2.可操作性：评价指标应该具有可操作性，即员工可以通过努力和行为改变来影响评价结果。
指标的目标应该是明确的，并且员工可以通过努力和培训来提高绩效。
3.激励性：评价指标应该具有一定的激励作用，能够激发员工的积极性和努力工作。
以KPI为核心的企业绩效管理体系设计共3篇
以KPI为核心的企业绩效管理体系设计共3篇以KPI为核心的企业绩效管理体系设计1以KPI为核心的企业绩效管理体系设计企业绩效管理一直是企业管理中的重要分支，但在现实中，许多企业没有建立完善的绩效管理体系，导致企业管理效率较低，不利于企业发展。
因此，设计以KPI为核心的企业绩效管理体系可以帮助企业建立高效的管理体系，有利于企业提高绩效，实现可持续发展。
一、 KPI的概念和作用KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）是一个可量化和可测量的指标，用于评估一个企业、部门和个人在实现其目标时的表现。
KPI是企业绩效管理中的一个重要概念，也是企业制定战略和规划经营业务的基础。
KPI是以目标为导向的，通过设置KPI来管理绩效，实现企业的发展目标。
通过制定KPI可以明确企业目标，评估企业的表现，发现问题，并制定相关措施提高绩效。
二、以KPI为核心的企业绩效管理体系设计1. 建立目标体系首先，企业需要建立目标体系，明确企业的发展方向和目标。
在制定企业目标时，需要考虑企业的长期战略规划和市场变化，确保目标的合理性和可行性。
2. 设定KPI指标设置KPI指标需要与企业的目标衔接，对于每一个目标制定相应的KPI指标。
例如，通过销售收入和市场份额等指标来衡量企业在市场上的表现；通过生产效率和成本控制等指标来衡量企业的生产经营表现。
3. 确定绩效评估周期为了更好地评估企业绩效，需要定期评估KPI指标的表现，并进行分析和总结，从而加强企业管理和发现问题。
评估周期可以根据企业行业特点和发展需要进行制定，推荐为季度或半年度。
4. 实现数据可视化KPI指标的收集和分析需要依赖于数据，因此，建议使用数据可视化工具。
数据可视化可以方便企业管理者及时了解企业表现，发现问题和制定相关措施。
同时，数据可视化工具可以为企业提供分析和预测工具，为企业管理决策提供帮助。
5. 执行管理KPI指标的实现需要企业全员参与，通过将KPI作为考核指标，激励员工积极参与企业经营和管理。
公司绩效管理体系设计方案
目录1.总则 ............................................................... - 1 - 1.1适用范围........................................................ - 1 - 1.2考核目的........................................................ - 1 - 1.3考核原则........................................................ - 1 -1.4考核用途........................................................ - 1 -2.绩效管理组织体系 ................................................... - 1 - 2.1领导机构........................................................ - 1 - 2.2组织实施机构.................................................... - 1 - 2.3绩效执行机构.................................................... - 2 - 2.4考评关系........................................................ - 2 -2.5回避制度........................................................ - 2 -3.考核内容 ........................................................... - 2 - 3.1考核维度：...................................................... - 2 - 3.2考核标准........................................................ - 3 - 3.3加减分项（附加项）.............................................. - 3 -3.4评估标准........................................................ - 3 -4.考核方法及程序 ..................................................... - 3 - 4.1考核周期：...................................................... - 3 - 4.2考核数据的获取：................................................ - 3 - 4.3考核评分计算：.................................................. - 4 - 4.4考核结果评定：.................................................. - 4 - 4.5绩效反馈与面谈.................................................. - 4 - 4.6考核结果应用考核用途............................................ - 5 - 4.7考核申诉........................................................ - 5 - 4.8保密要求........................................................ - 6 - 附1：部门领导工作能力考核指标评定表.................................. - 7 - 附2：部门一般员工工作态度考核指标评定表............................. - 10 - 附3：能力评价表..................................................... - 11 - 附4：态度评价表..................................................... - 12 - 附5：绩效反馈面谈表................................................. - 13 - 附6：绩效改进计划表................................................. - 14 - 附7：申述流程图..................................................... - 15 - 附8：考核申诉表..................................................... - 16 - 附9：员工申诉处理表................................................. - 16 -1.总则为推动A公司战略目标的实现，建立“业绩导向、能力提升”的绩效评价体系，促进工作的持续改进，塑造责任与协作的企业文化，特制定本管理制度。
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组织的绩效管理体系设计
经理人的排斥
不具意义的表格和程序
需要制式表格吗？ 他们从未被咨询过他们决定较有用的方式
害怕冲突 没有闲工夫紧迫盯人，观察和提供反馈
事务管理、电脑化
组织的绩效管理体系设计
总结：衡量标准设定要领
➢ 尽量找出
的衡量标准
➢ 没有
的衡量标准时，一定要使用
的衡量标准
➢ 有时候， 衡量标准比
衡量标准更重要
➢
的衡量标准可以被监督、矫正
组织的绩效管理体系设计
总结：衡量标准设定要领
➢ 尽量找出 定量 的衡量标准 ➢ 没有 定量 的衡量标准时，一定要使用
组织的绩效管理体系设 计
2020/11/30
组织的绩效管理体系设计
绩效管理实务
如何使绩效管理体系 协助组织产生成效
组织的绩效管理体系设计
21‘C 企业所面临的挑战
1. 产品的生命周期较短，市场竞争激烈 2. 人是企业的重要资产，面臨人才的争夺战 3. 业务成长太快，沒有时间培訓人才 4. 大量招募新人，企業文化受到冲击 5. 人事規章制度，永遠無法配合業務成長
组织的绩效管理体系设计
常见的个人发展目标
• K 知识取得 • S 技能提高 • A 能力发展 • C 观念改变
组织的绩效管理体系设计
目标的数量与权重分配
目标几个较合适？
业绩目标： 行为目标： 发展目标： 人员管理目标：
组织的绩效管理体系设计
绩效管理的起点 ➢收集哪些信息？
经营层面的信息 ●公司的策略计划 ●公司的一年期经营计划 ●各事业单位/部门的策略和经营计划 ●你自身工作单位的策略和经营计划
组织的绩效管理体系设计
目标的来源
➢公司目标 ➢主管目标 ➢ ➢ ➢ ➢ ➢
组织的绩效管理体系设计
聪明的目标－ SMART 特性
S pecific M easurable A greed R ealistic T ime bound
具体的
可衡量的
形成共识的/双方同意的 实际的/ 可操作的行动计划 有时限的
我们要如何克服它？
组织的绩效管理体系设计
4。根据上述两个策略目标, 公司在其年度经营计划 中, 设定两个具体的年度目标： ● 开发新客户并加强联系, 以维持或提升现有的 市占率 ● 今年要降低5％的浪费和瑕疵品
练习：人力资源部要如何完成上述的公司目标？ ● 五年内的策略目标？ ● 今年度的经营目标？
终极目标：协助员工学习对自己的工作做自我评估
组织的绩效管理体系设计
绩效管理的流程
目标设定 目标实施 绩效评估
绩效计划
持续的绩效沟通 搜集资料/观察/建档
绩效研判和指导
奖惩管理 维持纪律解决绩效问题
组织的绩效管理体系设计
绩效计划的组成
应该完成的事有哪些？ 这些事要做到何种程度？ 何时员工完成？ 其他的特定事项？
组织的绩效管理体系设计
应有的认知
建立绩效管理文化/精神 而非仅仅是制度
组织的绩效管理体系设计
为什么要有绩效管理的文化？
高层管理人员：
组织的绩效管理体系设计
为什么要有绩效管理的文化？
基层员工：
组织的绩效管理体系设计
为什么要有绩效管理的文化？
中层主管：
组织的绩效管理体系设计
有利于绩效管理的企业文化因素
管理层面的信息 员工的工作说明书 员工上一年度的绩效评估信息
组织的绩效管理体系设计
如果
您的公司根本没有策略计划、年度经营计划, 该怎么办？
组织的绩效管理体系设计
绩效管理的起点 ➢做好准备，教育员工
必须让员工充分地了解 为何要绩效绩效管理 如何才能有效进行 预期完成的目标 公司对他们的期望
定性 的衡量标准 ➢ 有时候， 定性的 衡量标准比 定量的 衡量标准
更重要 ➢ 定性的 的衡量标准可以被监督、矫正
组织的绩效管理体系设计
常用制造 KPI
➢ 产量 ➢ 损耗 ➢ 成本 ➢ 设备使用率 ➢ 非计划停机时间 ➢ 质量
国际/企业标准、顾客投诉
➢ 环境 污水处理、噪音
➢ 健康 ➢ 卫生 ➢ 5S 级别 ➢ 员工满意度
目标量 化实例
预算达成率 销货量、生产量、利润
实绩成长率 销货量生产量、订货量、货款回收率、新客户数
节约率
人员、人事费用、差旅费、材料费、运输费、外
包加工费、动力费、广告费、文具用品费
顾客满意度 交期准确率、交货前置时间
工时效率 设备稼动率、标准工时、加班时数
安卫指标 工伤次数
改进成绩 制程技术、新产品开发/投入数、机器设备、
组织的绩效管理体系设计
绩效计划会议上会谈的内容
① 你的工作说明正确吗？有哪些需要更新的？ ② 你认为自己对本单位的工作目标可以贡献
的最大极限为何？ ③ 到了年底时，你认为衡量贡献的最佳方式为何？ ④ 在你的工作中，最重要的部分有哪些？ ⑤ 我要如何协助你达成目标或理想？你需要
从我这里得到哪些帮助？ ⑥你在工作进行上，需要什么样的权限？ ⑦ 你认为有哪些障碍会影响年度工作绩效？
组织的绩效管理体系设计
绩效管理是什么？
是有关员工和启直属上司间，彼此合作进行 持续性绩效沟通的一种过程。
与员工就以下事项建立明确的期望与了解： 员工应进行的基本工作性质 员工的工作对组织的目标有何贡献 具体说明什么是 “工作表现良好” 员工和上司要如何密切合作，以维护、提升既有的员工绩效 如何评价工作绩效 发觉并排除绩效障碍
目标：期望达成的重要成果项目 衡量指标：衡量成果的指标
kPI 包括数量、品质、时间、成本等 达成基准：用以评价目标的达成尺度 NOTE:
有时一个目标需将这四项指标均予列明, 而有时只能列出其二、三项甚或只能列出一项
组织的绩效管理体系设计
目标：期 望 达 成 成 果 的 说 明
E g. 目 标: 在6个月内 增加10%销货收入 行动方案: 可能的行动方案
选人 用人 育人 留人
组织的绩效管理体系设计
知识工作者 / 管理者
管理方式的改变
信任
代替
授权
激励
控制 监督 鞭策
组织的绩效管理体系设计
让绩效管理系统发挥效用的关键所在
如何传达我对员工工作责任的期望？ 如何让员工参与其中？ 如何开始讨论绩效不彰的主题？ 多久与员工会谈一次？ 如何让绩效管理对每一个人都深具意义？
◆ 组织结构 — 改编为团队组织 ◆ 工作结构 — 工作丰富化的设计 ◆ 人力结构 — 职业生涯发展规划 ◆ 意见的沟通 — 全员会议的实施
组织的绩效管理体系设计
员工的排斥
没有人喜欢被批评。尤其是主管平时没有给予反馈， 却在绩效考核时对员工大肆批评。
许多员工过去和其他主管共事时，曾经有过不愉快的经验 绩效管理就是「秋后算帐」
员工培训时间: 40hrs/人
组织的绩效管理体系设计
建设绩效管理的施行环境
让绩效在组织內发挥效用, 必須設立以下四個制度， 员工必须知道
他们应当做什么？ 优良表现的标准是什么？ 他们的表现如何？ 表现良好时会得到什么？
职责划分制度 绩效/資料管理制度 反馈制度 奖励制度
组织的绩效管理体系设计
重要术语
·
组织的绩效管理体系设计
心桥食品目标分解表
关键结果领 域 KRA
总经理 高麦格
财务
•营收:2.5亿 •利润: 1 亿
客户 内部流程
市占率:5％ 消费者投诉: 3次/100吨
完善主要管理 流程
学习成长
实施绩效管理 实施员工发展
物流经理 李奇
营销总监 普新
控制采购及物流成本: 新产品收入占:25%
7000万
员工配合度 ＝
了解 进行的程序
＋
他们可 从中获得的利益
组织的绩效管理体系设计
帮助员工了解并接受 绩效管理系统的最佳方式
避免产生疑虑、抗拒
举行全体员工大会，开场白内容： 在进行计划会议中，会发生什么样的事情？ 公司期望他们在会议中提供什么样的资源？ 你将会询问他们什么样的问题？ 在会议中，决策是如何形成的？ 目标和工作任务的弹性有多大？ 他们需要进行哪些准备工作？ 整个会议进行的时间有多久？
控制采购
和其他物 流成本
￥1.2 亿
1.进行ABC成本法培训, 并 行目标分解
12、 35
30
％
2. 每月进行分析相关成本
3. 参与关键谈判
组织的绩效管理体系设计
常见的行为目标
• 责任心 • 团队合作 • 主动性 • 客户导向 • 结果导向 • 适应性
组织的绩效管理体系设计
常见的人员管理目标
• 绩效管理（目标管理和绩效考核） • 激励 • 反馈 • 辅导 • 团队建设
➢ 安全
严重事故、工伤时间、消防演习
➢ 纪律
➢ 记录
组织的绩效管理体系设计
常用营销 KPI
➢ 销售额 合同额、实现额
➢ 销售量 ➢ 指定产品/服务的销售额/数量 ➢ 销售成本 ➢ 营收款 ➢ 毛利 ➢ 净利
你有二种选择： 现在投资少许的时间？ 还是要等到问题益发严重后，花上你更多的时间？ 也许你就此再也没有任何时间去善后！
组织的绩效管理体系设计
绩效管理的正确见解
将绩效管理视为一种沟通和建立关系的方式， 实际的报告系统格式就变得没那么重要了！ ➢和员工一起澄清工作的期望 ➢创造信任、协力合作的气氛 ➢将员工视为工作伙伴 ➢将讨论的焦点锁定在改善每个人的绩效
有利因素
以事实为基础 尊重个人 就事论事 结果导向