供应商管理的七大要素
供应商管理ppt
供应商管理ppt供应商管理PPT导言供应商管理是企业采购管理中不可忽视的一个重要环节。
一个高效且可靠的供应商管理体系能够帮助企业降低采购成本，保证供应品质，提高供应链的稳定性。
本文将围绕供应商管理的相关内容展开，探讨供应商管理的重要性、关键要素以及如何建立一个可行的供应商管理系统。
一、供应商管理的重要性1. 保证供应品质供应商质量直接关系到企业产品和服务的质量。
一个合格的供应商能够提供符合企业要求的原材料和产品，确保质量控制体系的有效运行。
通过对供应商进行严格的筛选和管理，企业可以降低产品质量风险，提高产品的稳定性和一致性。
2. 降低采购成本供应商管理可以帮助企业降低采购成本。
通过与供应商建立长期合作关系，企业可以获得更多的采购优惠，如折扣、减少物流成本等。
此外，供应商管理还可以通过优化供应链，减少库存和缺货情况，提高库存周转率，进一步降低采购成本。
3. 提高供应链的稳定性供应商管理对于保持供应链的稳定性至关重要。
通过建立供应商管理系统，企业可以及时了解供应商的情况，包括供货能力、交货时间等。
这样可以帮助企业预防潜在的供应链风险，如供应中断、供应延迟等，并采取相应的措施来应对，确保供应链的稳定运行。
二、供应商管理的关键要素1. 供应商筛选和评估供应商筛选和评估是供应商管理的第一步。
企业需要根据自身的需求和要求，制定相应的供应商筛选和评估标准。
这些标准通常包括供货能力、产品质量、交货时间、服务水平等方面。
通过对供应商进行严格的筛选和评估，企业可以选择到适合自己的最优供应商。
2. 合同管理合同管理是供应商管理的基础。
企业在与供应商签订合同时，需要确保合同条款明确、合理，并且能够保护企业的权益。
此外，企业还需要确保合同的执行情况，并及时解决发生的问题，如供应商未按合同要求履行义务等。
3. 供应商绩效评估供应商绩效评估是衡量供应商表现的重要工具。
通过定期对供应商的绩效进行评估，企业可以了解到供应商的优势和劣势，找出改进的空间，并与供应商进行有效的沟通和合作，以提高供应链的效率和稳定性。
供应商管理的七大要素
供应商管理的七大指标体系Bob Liu (2007年12月27日07:23) |本文发表在《物流管理》2007年7月号上，下面是最终稿。
六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。
换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。
建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。
供应商是公司的延伸。
公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。
合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。
那么，供应商绩效指标如何设置？这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。
总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。
前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。
服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。
前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。
质量指标（Quality）常用的是百万次品率。
优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。
供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。
在不同行业，标准大不相同。
例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。
质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。
供应链管理的要素
供应链管理的要素
1、供应商管理
供应商管理是供应链管理的重要组成部分，它是指在面向市场的供应链中，采用有效的供应管理方法去分析、选择合适的供应商，建立良好的协作关系，与供应商一起开展有效的供应链交流，实现经济、快捷、高效的采购服务。
另外，供应商管理还包括供应商的考核、绩效评估、议价策略、合作模式、合同管理控制等。
2、产品开发
产品开发是指根据需求、市场环境分析，制定从产品设计到生产落实的贯穿全过程的有效的产品开发计划，使产品设计过程和产品制造过程能够在规定的时间内顺利开发、实现，从而满足市场需求。
产品开发需要解决的问题有：如何确定产品的技术特性和质量标准，提出切实可行的设计方案，确定产品制造过程及工艺流程等。
3、原材料供应管理
原材料供应管理是指企业在采购原材料过程中，应遵循的一套合理的管理办法，包括原材料采购量的确定、价格的谈判、采购渠道的选择、采购协议的订立、收货检验、库存管理、运输安排、采购报表的编制等。
该管理体系的有效实施，可以有效控制采购成本，提高企业的效益。
4、运输管理。
制造业企业供应商管理的关键要素
制造业企业供应商管理的关键要素在竞争激烈的制造业市场中，企业供应商管理起着至关重要的作用。
供应商的选择、协调和管理对于企业的运营和发展具有重要影响。
本文将探讨制造业企业供应商管理的关键要素，并提供一些有效的管理建议。
一、供应商评估与选择供应商评估与选择是供应链管理的基石。
企业应根据自身的需求、产品特性以及市场竞争情况，建立起合适的供应商评估体系。
在评估过程中，应考虑供应商的质量管理体系、生产能力、交货准时率、成本控制能力等因素。
同时，还要考察供应商的经营状况、信用记录以及与其他客户的合作情况。
评估完成后，企业应根据评估结果选择符合需求的供应商，保证供应链的稳定和可靠性。
二、建立供应商绩效管理体系供应商绩效管理是企业与供应商之间有效的管理工具。
通过建立绩效管理体系，可以对供应商的绩效进行监控和评价，持续改进供应链的效率和质量。
绩效管理体系包括对供应商在产品质量、交货准时性、成本控制和售后服务等方面的绩效评估，根据评估结果制定相应的奖惩措施。
此外，还可以通过定期的供应商协作会议，与供应商共同分析问题，探讨解决方案，不断提升供应链的整体绩效。
三、建立供应商风险管理机制供应商风险是制造业企业面临的一项重要挑战。
供应商的质量问题、交货延期、工贸纠纷等风险，都可能对企业的生产计划和产品质量造成严重影响。
因此，建立供应商风险管理机制至关重要。
企业应通过合同管理、供应商审查和风险预警等手段，及时发现和应对供应商可能存在的风险。
另外，建立备选供应商库，以备不时之需，缓解供应链在某一环节出现问题时的影响。
四、加强信息沟通与合作信息共享和合作是供应商管理的核心要素之一。
企业与供应商之间的信息沟通应及时、准确，以便共同应对市场的需求和变化。
建立供应商与企业之间的紧密合作关系，共同制定供应链战略计划和年度业务计划。
通过定期召开联席会议、共享销售数据和市场预测等方式，促进双方的沟通与合作，提升供应链的灵活性和响应速度。
五、持续改进与创新持续改进是制造业企业供应商管理的关键要素之一。
供应商管理的五大要素
供应商管理的五大要素
一、五大要素内容：质量（Quality）、成本（Cost)、纳期（Date）、服务（Service）、意
向（Intention）；
二、五大要素对供应商管理的影响：
1、意向的影响，满分20分进行评价；
2、服务的影响，满分20分进行评价;
3、纳期的影响，满分20分进行评价；
4、成本的影响,满分20分进行评价;
5、质量的影响，满分20分进行评价.
三、根据五大要素对供应商进行分类，分为：A、B、C三类，针对三类厂商适用不同
的管理模式；
1、A类一等：五大要素都是20分，基本不用操心，优先发展的厂商；
2、A类二等:五大要素中：意向、纳期、成本均在16分以上，质量、服务尚在12分
以上，需不定期的进行品质辅导，及与其业务人员做沟通；
3、B类一等:五大要素中：意向、质量、纳期均在16分以上，成本、服务在12分以
上,需引入竞争机制,以使厂商明确其定位；
4、B类二等:五大要素中:成本、纳期均在12分以上，意向、服务、质量在12分以上,
需引入竞争机制，以使厂商明确其定位;
5、C类：五大要素中：意向、成本、质量均在16分以下，及时寻找厂商替代。
四、作业：
1、请各担当针对所担当厂商依以上标准进行分类，并提交给课长确认后,由傅秋巧归
档，在3/1前完成。
2、具体填写规范如附EXCEL档。
供应商管理的关键要素
供应商管理的关键要素供应商管理是企业维持和发展供应链关系的重要环节，它涉及到与供应商的交流、合作和监督等方面。
有效的供应商管理可以帮助企业降低采购成本、提高产品质量、缩短交货周期，从而增强竞争力。
本文将介绍供应商管理的关键要素，以帮助企业建立和优化供应商管理体系。
1. 供应商评估与选择供应商评估与选择是供应商管理的第一步，它决定了企业与供应商合作的基础。
在评估供应商时，企业可以从多个方面考虑，如供应商的质量管理体系、交货能力、成本控制能力、技术实力等。
同时，企业还应该考虑供应商的可靠性和稳定性，以确保供应链的稳定性和持续性。
在选择供应商时，企业可以通过招标、询价或直接洽谈等方式来寻找最合适的供应商。
2. 合同管理合同管理是供应商管理的重要环节，它规定了双方在供应关系中的权利和义务，并提供了法律保障。
合同应该明确约定供应商的供货范围、交货时间、质量要求、价格、付款方式等关键条款，以避免误解和纠纷的发生。
企业应该建立完善的合同管理制度，包括合同的签订、执行和监督等环节，以确保供应商按照合同履行义务。
3. 供应商绩效评估供应商绩效评估是衡量供应商表现的重要指标，它可以帮助企业识别出优质供应商和有待改进的供应商。
绩效评估可以从多个角度进行，如交付准时率、产品质量、售后服务等。
企业可以制定评估指标和评估方法，并定期对供应商进行评估。
评估结果可以作为与供应商进行交流和合作改进的依据，同时也可以用于供应商奖惩机制的建立。
4. 供应商协作与沟通供应商协作与沟通是建立良好的供应商关系的关键。
企业应该与供应商保持及时、准确的信息传递，包括订单、产品规格、交货要求等。
同时，企业还应该与供应商进行定期的会谈和讨论，加强双方的沟通和协调，以解决潜在问题和改进供应链的效率和效果。
5. 供应商风险管理供应商风险管理是防范和应对供应商风险的重要手段。
企业应该识别和评估供应商可能存在的风险，如供货延迟、产品质量问题、环境和社会责任问题等。
供应商关系管理的关键要素
供应商关系管理的关键要素在现代商业世界中，供应商关系管理被视为维系整个供应链的重要环节。
供应商关系管理的成功关乎企业的竞争力和可持续发展。
然而，在一个充满竞争和不确定性的市场中，管理供应商关系并不是一件容易的事情。
本文将探讨供应商关系管理的关键要素，并提供一些建议，帮助企业有效地管理供应商关系。
第一要素：透明度和沟通建立透明度和良好的沟通是供应商关系管理的基础。
企业与供应商之间的信息共享应该是及时和准确的。
这可以通过建立供应商门户网站、定期会议和电子邮件等方式实现。
同时，建立一个双向的沟通渠道，可以帮助解决潜在的问题和提高合作效率。
第二要素：信任和合作信任和合作是良好供应商关系的基石。
建立起互相信任的关系，使双方能够在困难时期相互支持和协作。
通过共同解决问题、参与合作项目和分享信息等方式，可以增加供应商的参与度和忠诚度。
此外，企业应该以身作则，展现出诚信和可靠的形象，从而树立良好的合作伙伴关系。
第三要素：风险管理风险管理在供应商关系管理中起着至关重要的作用。
企业应该密切关注和评估供应商的风险，包括财务稳定性、运营能力和合规性等方面。
为了减少风险，企业可以采取多种措施，如寻找备选供应商、建立风险管理体系和制定灵活的合同条款等。
第四要素：绩效评估监测供应商的绩效对于供应商关系管理至关重要。
企业应该制定明确的绩效指标，并定期对供应商进行评估。
这可以帮助企业了解供应商的效率、质量和服务水平等方面的表现，并据此作出相应决策。
同时，积极的绩效评估可以激励供应商改进其绩效，并促进双方的合作关系。
第五要素：持续改进供应商关系管理不是一次性的任务，而是一个持续改进的过程。
企业应该与供应商共同努力，不断挖掘潜力和改进。
通过定期的评估、反馈和合作项目等方式，可以发现问题并寻找解决方案，以便共同实现双方的目标。
在当今复杂的商业环境中，供应商关系管理成为了企业的重要议题。
通过建立透明度和良好的沟通、建立信任和合作、风险管理、绩效评估和持续改进等关键要素，企业可以更好地管理供应商关系，提升供应链的效率和竞争力。
供应链管理要素及结构体系框架
供应链管理要素及结构体系框架
供应链管理是一个涉及到多个环节和多个参与方的复杂系统。
为了有效地管理供应链，需要考虑到各种要素和建立一个完整的结构体系框架。
首先，供应链管理的要素包括供应商管理、库存管理、运输和物流管理、需求管理、订单管理、信息流管理等等。
供应商管理是指对供应商进行选择、评估和合作关系管理，以确保供应链的稳定和高效。
库存管理则是要确保货物能够及时供应，同时又要避免库存积压的问题。
运输和物流管理也是非常重要的一环，需要考虑到运输的成本、时效和安全等因素。
需求管理则是要根据市场需求和预测来进行采购和供应安排，以保证供应链的灵活性和快速响应能力。
订单管理和信息流管理则是要确保订单的准确性和信息的及时传递。
其次，建立一个完整的供应链管理结构体系框架也是非常重要的。
这个框架包括了供应链的战略规划、组织结构、流程设计和信息系统支持等。
战略规划是要根据市场和企业发展战略来确定供应链的
发展方向和目标。
组织结构则是要建立清晰的责任和权利分工，确保每个环节都有人员负责和监督。
流程设计是要确保供应链的各个环节能够顺畅衔接和协同合作，同时又要避免资源浪费和效率低下。
信息系统支持则是要借助先进的信息技术来实现供应链的信息化管理，提高管理效率和精确度。
综上所述，供应链管理要素及结构体系框架是一个复杂而又关键的管理问题。
只有充分考虑到各种要素，并建立完整的结构体系框架，才能够有效地管理供应链，提高企业的竞争力和市场反应能力。
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供应商管理的七大指标体系Bob Liu (2007年12月27日07:23) |本文发表在《物流管理》2007年7月号上，下面是最终稿。
六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。
换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。
建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。
供应商是公司的延伸。
公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。
合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。
那么，供应商绩效指标如何设置？这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。
总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。
前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。
服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。
前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。
质量指标（Quality）常用的是百万次品率。
优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。
供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。
在不同行业，标准大不相同。
例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。
质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。
其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。
例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。
该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。
这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。
质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。
不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。
而且质量统计不是目的。
统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。
成本指标（Cost）常用的有年度降价。
要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。
例如年度降价5%，总成本节省200万。
在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。
例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定-- 这些一定要与供应商事前商定。
多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。
这个条款给购卖双方动力来增加采购额。
付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，但给公司折扣。
例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。
这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。
有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。
其目的是减少供应商数量，增加规模效益。
具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场环境下，最佳供应商数量也不同。
例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风险就相对低。
美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和7.6%。
这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。
针对中小公司的统计还没看到。
按时交货率（On Time Delivery)按时交货率与质量、成本并重。
概念很简单，但计算方法很多。
例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。
一般用百分比。
缺点与质量百万次品率一样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。
生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。
有道理。
但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机，还是不一样。
对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。
例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。
这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。
根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。
值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。
这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。
例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质量由质量管理部门负责。
为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。
两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略失败。
解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。
上述三大指标可客观统计。
尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体表现。
下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。
服务指标（Service）服务没法直观统计。
但是，服务是供应商的价值的重要一环。
已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。
服务在价格上看不出，价值上却很明显。
例如同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。
服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。
但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。
例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程度，以及哪些地方需要改进。
统计得人多了，统计结果便具有代表性。
更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。
这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。
技术指标(Technology）对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。
供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。
这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。
不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。
对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。
这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。
美国高级采购研究中心的统计表明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到20.5%。
信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。
资产管理（Asset Management）供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。
供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制和采购流程，降低整条供应链的库存。
例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库存。
到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。
但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。
所以，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。
这样也可避免为了价格优惠而超量采购。
在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。
它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。
这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同：例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。
作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。
现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得到年度降价的保证。
人们往往忽视供应商的资产管理。
普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。
但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。
羊毛出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。
两种结果都影响到采购方。
在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就像到超市买东西。
但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。
所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。
员工与流程（People and Process）对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。
学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方法。
相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。
流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。
供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。
例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。
再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。
流程决定绩效。
管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。
流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。