质量管理概述

戴明14点 戴明14点 14
–戴明提出，为了向以顾客满意为宗 旨的组织转变，组织的管理者必须关 注的要点或必须承担的义务。 –接受这十四点并采取具体的行动， 是管理者对于组织的生存及投资者和 雇员的利益负责任的标志。 –这十四点可以看作是戴明管理理念 的最概括的表述。
戴明14点 戴明14点 14
戴明14点 戴明14点 14
•4)不要只是根据价格来做生意,要着眼于总 4)不要只是根据价格来做生意, 4)不要只是根据价格来做生意 成本最低。要立足于长期的忠诚和信任， 成本最低。要立足于长期的忠诚和信任，最 终做到一种物品只同一个供应商打交道。 终做到一种物品只同一个供应商打交道。 •5)通过持续不断地改进生产和服务系统来 5)通过持续不断地改进生产和服务系统来 5) 实现质量、生产率的改进和成本的降低。 实现质量、生产率的改进和成本的降低。 •6)做好培训。由于缺乏充分的培训，人们 6)做好培训 6)做好培训。由于缺乏充分的培训， 常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。 常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。
戴明14点 戴明14点 14
•13)开展强有力的教育和自我提高活 13)开展强有力的教育和自我提高活 13) 动。组织的每一个成员都应不断发展 自己， 自己，以使自己能够适应未来的要求 •14)使组织中的每个人都行动起来去 14)使组织中的每个人都行动起来去 14) 实现转变。 实现转变。
戴明的知识系统 System drives behavior
戴明14点 戴明14点 14
•10)取消面向一般员工的口号、标语和数字 10)取消面向一般员工的口号、 10)取消面向一般员工的口号 目标。 目标。质量和生产率低下的大部分原因在于 系统，一般员工不可能解决所有这些问题。 系统，一般员工不可能解决所有这些问题。 •11)取消定额或指标。定额关心的只是数量 11)取消定额或指标 11)取消定额或指标。 而非质量。人们为了追求定额或目标， 而非质量。人们为了追求定额或目标，可能 会不惜任何代价，包括牺牲组织的利益在内。 会不惜任何代价，包括牺牲组织的利益在内。 •12)消除影响工作完美的障碍。人们渴望把 12)消除影响工作完美的障碍 12)消除影响工作完美的障碍。 工作做好，但不得法的管理者、 工作做好，但不得法的管理者、不适当的设 有缺陷的材料等会对人们造成阻碍。 备、有缺陷的材料等会对人们造成阻碍。这 些因素必须加以消除。
5、朱兰质量管理三部曲 、
质量控制 质量策划
质量改进
新质量控制区
质量环
—质量产生、形成和实现的过程 质量产生、
市场调研 用后处置 采购 服务维护 安装运行 销售 包装储存 顾客/消费者 工艺准备 生产/供方 生产制造 检查 产品设计
质量成本
预防成本 鉴定成本 直接质 量成本 质量成本 间接质 量成本 内部故障成本 外部故障成本 无形质量成本 顾客质量成本 供应商质量成本 设备质量成本
质量管理概述
一、质量和质量管理 二、质量管理的演进 三、质量管理的著名人物及其理论 四、案例： 小松制作所的TQC活动
1.1 质量的含义
使用 质量 顾客 市场调查 市场调查 质量 设计质量
设计 生产 销售
生产质量
1.1 质量的含义
一组固有的特性满 足要求的程度
（ ISO9000：2000标准）
1.2 质量特性
•1)树立改进产品和服务的长久使命，以使企 1)树立改进产品和服务的长久使命， 1)树立改进产品和服务的长久使命 业保持竞争力， 业保持竞争力，确保企业的生存和发展并能够 向人们提供工作机会。 向人们提供工作机会。 •2)接受新的理念。在一个新的经济时代，管 2)接受新的理念 2)接受新的理念。在一个新的经济时代， 理者必须意识到自己的责任，直面挑战， 理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导 变革。 变革。 •3)不要将质量依赖于检验。要从开端就将质 3)不要将质量依赖于检验 3)不要将质量依赖于检验。 量渗透或融入产品之中， 量渗透或融入产品之中，从而消除检验的必要。
2.2
全面质量管理(TQM) 全面质量管理(TQM)
组织以质量为中心、以全 员参与为基础，目的在于 通过让顾客满意和本组织 所有成员和社会受益而达 到长期成功的管理途径 标准） （ISO9000标准） 标准
TQM的原则 2.2 TQM的原则 质量管理8项原则） （质量管理8项原则）
•以顾客为中心 •领导的作用 •全员参与 •过程方法 •管理的系统方法 •持续改进 •以事实为依据进行决策 •与供方的互利关系
产品、 产品、过程或体系与要求有关的固有特性
技术、理化 社会 心理 类型
安全
时间
产品的质量特性
性能
经济性
寿命 产品 质量特性 可靠性
安全性
服务质量特性
功能
文明 服务质量特性
时间
舒适
安全
质量环
—质量产生、形成和实现采购 服务维护 安装运行 销售 包装储存 顾客/消费者 工艺准备 生产/供方 生产制造 检查 产品设计
1.3 质量管理
确定质量方针、目标和职责 并在质量体系中通过诸如 质 量策划、质量控制、质量保 证和质量改进使其实施的全 部管理职能的所有活动。 （ISO9000标准）
2、质量管理的演进
TQM 统计质量控制 SQC 质量检验
2.1 三阶段比较
项目 管理范围 管理对象 管理特点 管理依据 管理方法 质量检验 生产现场 产品质量 统计质量控制 生产过程+设计过程 生产过程 设计过程 产品质量+工序质量 产品质量 工序质量 全面质量管理 产品质量形成全过程 产品质量、 工序质量、 产品质量 、 工序质量 、 工作质量 防检结合预防为主
３、质量管理史中著名人物
戴明（W. Edwards Deming） 朱兰（Joseph Juran） 石川 馨(Karou Ishikawa ) 可劳斯比（Philip Crosby）
史中著名人物—戴明 ３、QM史中著名人物 戴明 史中著名人物
•质量管理14点 (Fourteen Point of Quality) •PDCA循环 (Plan Do Check Act )Cycle •知识系统 (System of Profound Knowledge)
4、案例 ——小松制作所的TQC活动
３、QM史中著名人物 史中著名人物 —石川馨 石川馨
•因果分析图（鱼刺图） •下道工序是顾客
因果分析图（鱼刺图）
料
机
人
测
环
法
史中著名人物—朱兰 ３、QM史中著名人物 朱兰 史中著名人物
•质量三部曲 （Quality Trilogy） •内部顾客的概念 (Concept of Internal Cutomer) •质量成本 (Categories of cost of Quality) •质量环 (The Quality Spiral) 20/80原则
2.2
全面质量管理(TQM) 全面质量管理(TQM)
•“三全一多样” •“全过程” •“全员” •“全企业” •“方法多种多样”
2.2 质量管理的新发展
TCS —— 顾客完全满意 6σ —— 3.4PPM
2.2 举例—摩托罗拉 摩托罗拉
Motorola
我们的根本目标——
顾客完全满意
“为 顾客服务”
管理标准化 管理经济性 参与人员
事后把关， 事后把关 ， 管 从把关向预防发展 结果 符合规格 按既定质量标准控制 以用户为中心、 重在产 以用户为中心 、 品适用性 技术检验方法+数理 运用多种管理方法， 运用技术检验 技术检验方法 数理 运用多种管理方法 ， 提 方法 统计方法 高工作质量以保证产品 质量 重视技术标准 技术标准发展为质量 技术标准、 控制标准和 技术标准 、 控制标准 管理标准并重 忽视质量经济 重视质量的经济性 讲求质量的经济性 性 依靠检验部门 依靠技术和质量检验 全体员工 和检验人员 部门
Our fundamental objective:
（Total Customer Satisfaction）
TCS
2.2 举例—摩托罗拉 摩托罗拉
关键的举措 (Key initiatives):
Motorola
六西格玛质量（ Six sigma quality ） 全面运转周期缩短 （ Total cycle time reduction） 产品、 产品、生产和环境方面处于领导地位 （ Product、manufacturing and environmental leadership） 利润改善（ Profit improvement ） 权力下放（ Empowerment for all ）
３、QM史中著名人物 QM史中著名人物 —可劳斯比 可劳斯比
•质量实施14点
(14Points (deals with implementation issues) )
•零缺陷 (Zero defects) •质量不花钱（第一次就把事做对）
Quality is free (Do the job right first time)
戴明14点 戴明14点 14
•7)进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好, 7)进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好, 7)进行领导 而非指手画脚或惩罚威吓。 而非指手画脚或惩罚威吓。 •8)驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作。 8)驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作 8)驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作。 许多雇员害怕提问或拿主意， 许多雇员害怕提问或拿主意，即使在他们不清楚 自己的职责或不明白对错时。 自己的职责或不明白对错时。他们或是继续用错 误的方式做事，或者干脆什么都不做。 误的方式做事，或者干脆什么都不做。由于恐惧 而导致的经济损失是惊人的。 而导致的经济损失是惊人的。要确保质量和生产 就必须使每个人都具有安全感。 率，就必须使每个人都具有安全感。“最愚蠢的 提问也胜于不提问” 提问也胜于不提问”。 •9)拆除部门间的壁垒。不同部门的成员应当以一 9)拆除部门间的壁垒。 9)拆除部门间的壁垒 种团队的方式工作， 种团队的方式工作，以发现和解决产品和服务在 生产和使用中可能会遇到的问题。 生产和使用中可能会遇到的问题。