中粮集团KAAPP经理人评价体系构建
中粮案例分析
中粮人力资源存在问题：
• 问题一：人力资源管理观念的转变，人力资源战 略与企业战略联系不紧密； • 问题二：人力管理体系不完善，人力资源管理各 模块缺乏有机联系； • 问题三：集团人力资源体系没有上下贯通，无法 集中管控，极易造成浪费； • 问题四：企业快速扩张期对人力资源管理挑战大， 人才的快速输送。
三、重视培训体系的构建，重视内部员工培养。
1、改变观念：各层级管理者认同培训价值，经理人 为部门培训的第一责任人和第一培训师； 2、设立“忠良书院”，将培训工作专业化、常态化； 3、采用团队行动学习法提升培训层次，老师的目的只是 引导学员多思考，具体结论由员工团体讨论得出； 4、强调经理人的培训，根据分层级的领导力模型， 设立了三个层级（由A至C，成熟度由高到低）、针对 四类人群的四种课程项目：分别是LDP（初级领导项目， C级），ALDP（运营领导力项目，B级），SLDP（战略 领导力项目，B级）和ELDP（高管领导力项目，A级）
对中粮公司定位的环境分析
1.PEST分析 政治：粮食关乎国计民生，中粮是中央直管的53家 国有重要骨干企业之一。中国日益重视食品安全问 题。国企转型。 •经济： 中国的粮食行业市场开放的程度已经超过全 球平均开放程度，经济发展速度快，企业管理水平 日益提高。 社会：中国拥有13亿人口，是全球重要的粮食市场。 社会消费习惯的改变。 技术：中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚 的食品生产商。“重贸易轻实业”是中粮的硬伤。
实力分析——竞争战略
SWOT分析 • 优势：实力雄厚，横跨农产品、食品、酒店、地 产等众多领域，本身已具有多元产业链的良好基 础。信誉及品牌过硬。在国际市场上占有一定份 额。管理者具有国际眼光，管理体制先进，并不 断吸收和培养优秀人才。 • 劣势：资源配置不够聚焦，业务单元多而杂，大 而不强，品牌知名度不高，市场占有率不高。经 营风险较大，对内部管理要求高、财务风险高。 并购的公司存在内部文化和管理方式融合问题。 初期一个突出障碍就是人才队伍问题。
中粮概况及笔试面试(中粮集团校招招聘)
中粮集团一、企业开展概况中粮集团〔简称“中粮集团〞，英文简称“COFCO〞〕，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与群众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融效劳等领域成绩卓著。
1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。
中国最大的进出口公司之一，从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的中国企业，连接中国粮油食品市场与国际市场的重要桥梁。
在葡萄酒、精炼食用油、面粉、啤酒麦芽、番茄制品、印铁制罐、金属瓶盖等行业居中国领先地位，旗下的"长城"葡萄酒、"福临门"食用油、"金帝"巧克力、"黄中皇"绍兴酒，“中茶〞茶叶等品牌和产品深受消费者喜欢。
中粮集团致力于为13亿中国人民提供营养、健康的优质食品等品牌和产品深受消费者喜欢。
中粮集团还是美国可口可乐公司在中国最重要的合作伙伴，生产和销售可口可乐系列饮料。
中粮集团投资开发的海南三亚亚龙湾国家旅游度假开发区被外国游客誉为中国的夏威夷。
中粮投资建设的商用写字楼、民用住宅，也在市场上受到欢送。
中粮集团旗下的凯莱国际酒店集团是世界酒店300强之一。
“中国食品0506〞“中粮控股0606〞是中粮集团在香港的上市公司，中粮“吉生化600893〞、集团在国内还拥有“中粮地产000031〞、“中粮屯河600737〞、“丰原生化000930〞等6家上市公司。
二、业务介绍：粮油食品贸易及物流：通过大米、小麦、玉米等产品的进出口贸易和国内销售，连接粮食、油脂和其他农产品的生产者和用户。
农副食品加工业：向国内国际的食品生产商、食品贸易公司和零售商提供植物油、糖、肉类、蔬菜水果，淀粉制品等农副食品。
食品制造业：以专业技术和先进工艺，为消费者奉献优质健康的品牌食品，包含米、面、糖果、巧克力、罐头、调味品、焙烤食品等。
中粮集团考核管理制度
中国粮油食品（集团）有限公司绩效评价管理办法（试行）第一章总则第一条为建立和优化集团的价值评价体系，发挥绩效评价的导向和激励作用，提升企业核心竞争力，实现员工价值最大化，特制定本办法。
第二条集团董事长、总裁由国资委进行考核评价，不在本办法的适用范围之内。
其他集团负责人、业务单元和职能部门经理人以及集团职能部门员工均适用。
第三条本办法发挥以下作用：1、用使命和愿景统领全体员工的行为，强调集团的战略发展目标和各单位、各岗位之间的内在联系。
2、以评价业绩为核心，注重长期目标和短期目标相结合，注重定量指标和定性指标相结合，注重内部经营状况和外部市场状况相结合，实行全面评价。
3、强调绩效沟通，重视绩效实现过程，建立评价结果反馈机制，制定有针对性的改进计划。
4、规范各级管理人员对绩效评价的管理责任和全体员工在绩效评价中的参与责任，依靠制度规范，建立绩效文化。
第四条绩效评价坚持以下原则：1、导向原则。
评价为战略管理服务，战略实现过程中的关键点为评价的重点。
2、激励原则。
根据评价结果采取针对性的激励措施，引导全体员工持续改善绩效水平。
3、三公原则。
过程公开，标准公平，评价公正。
4、差别化原则。
不同单位、不同岗位制定不同的评价标准，评价结果要根据实际业绩和表现拉开差距，杜绝平均主义。
第五条重要概念说明：1、绩效评价分为组织绩效和个人绩效两个层次。
组织绩效包括业务单元、职能部门两部分；个人绩效包括经理人和员工两部分。
经理人指业务单元、职能部门总经理助理及以上人员，员工指集团职能部门员工。
2、组织绩效：组织绩效是对各业务单元和职能部门目标完成情况所进行的评价，用于衡量团队的贡献与合作。
组织绩效将突出全面负责的要求，是部门主要负责人绩效的重要组成部分。
3、个人绩效：个人绩效以评价所担任岗位的目标完成情况为主，同时辅以能力、态度等方面的考察，实行全面评价，用以衡量个人的资质、对岗位的胜任程度、付出的努力和取得的贡献。
4、定量评价：定量评价是衡量工作业绩表现的量化成果，是对工作完成效果的最直接衡量方式。
中粮集团有限公司人力资源管理
中粮总部通过“6S”管理体系，从业务战略、管理报告、全面预算、内部审计、业绩评价和经理人考核的角度实现对下属业务板块的协调、管理。
集团人力资源部以“做员工成长的促进者”为使命，紧扣人才发展主线。
人力资源部的组织机构设置为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部：注重校园招聘，培养内部人才集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。
集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。
这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。
集团总部集中招聘，提升员工素质水平加强了对集团内人力资源管理体系的整合，各经营中心和业务单元逐步建立人力资源部门，并将用人需求提交给集团人力资源部，由集团统一组织实施。
这种可以形象称之为“集团搭台，单元唱戏”的招聘模式，一方面可以依靠总部更专业的甄选水平严格把握招聘质量，从而提高新员工的综合素质水平；另一方面通过统一对外的招聘形象和宣传方案，有利于提升集团整体品牌的知名度，展现集团文化理念和专业水平，为下属各经营中心和业务单元招聘到与需求岗位相匹配、综合素质优秀的高校应届毕业生，也让这些优秀学生能够找准自己的定位，发现自己在集团施展才华的舞台，提供了组织支持和渠道保障。
宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢3.1根据集团“宣传重于招聘”的原则，为了让更多优秀的学生了解集团，集团人力资源部通过一届一届的校园宣讲，使越来越多的大学生们对加盟团充满了期待与憧憬。
比如，2005年以来，中粮集团开始跟XX进行校园招聘合作，招聘的岗位逐年增加，从50个增加到120个，每年收到的简历也接近3万份。
3.2集团招聘时对于专业、能力跟岗位匹配度的考核非常注重，根据不同业务单元不同岗位所需的知识结构，HR部门会选择不同的高校进行相应的校园招聘。
3.3笔试重在综合素质，面试追求高效公平收到的简历经过初选之后，大约会有二十分之一的学生进入笔试阶段。
中粮集团有限公司
中粮集团有限公司目录一、公司组织结构 (2)二、主要部门职能情况 (2)三、内部治理情况 (4)四、内控制度 (7)一、公司组织结构二、主要部门职能情况1。
董事会办公室拟订、制订或修订董事会运作的规章制度；拟订董事会年度工作计划及经费方案，组织董事会及专门委员会会议;负责董事会及董事年度述职大会相关文件的起草及服务工作;起草需要由董事会出具的法律文件.2。
办公厅承担集团行政办公与后勤保障工作，服务集团领导、集团内部客户与外部客户，支持集团战略与业务发展.3。
战略部根据集团总体发展战略,提供包括公司战略、业务战略、投资战略、品牌战略等综合性战略解决方案，推动集团战略在各项业务和管理中的贯彻、执行。
4。
财务部集团财务部在集团财务管理框架下，履行控股公司财务管理职责,为集团战略提供积极地、正向的支持。
5。
人力资源部通过建立科学、完备的人力资源管理系统并协调运行，以满足集团在各发展阶段对人力资源的数量和素质的需求,实现集团人力资源的可持续发展，支撑集团的战略发展，成为集团的战略合作伙伴.6。
审计监察部通过分析、评价和建议，帮助各一级经营单位／利润点有效履行职责，从集团层面起到审计监督的职责.7。
法律部建立集团法律风险防范体系,合理评估集团法律风险环境，运用法律技术控制和降低集团运营的法律风险。
制定、修改和完善公司章程和各项规章制度,完善公司法人治理结构，保证公司依法治企。
在公司设立、改制、购并及联营合作等方面,运用法律技术,设计合理的交易方案、股权结构及公司组织机构，规避法律风险，实现公司投资效益最大化、企业效率最高化和公司结构最优化。
8。
党群工作部按照上级和集团党组要求，配合集团发展战略，开展党建思想政治工作、构建惩治和预防腐败体系，推进企业文化建设和民主管理，促进集团持续稳定和谐健康发展，为实现集团战略目标提供政治保证.9.质量与安全管理部贯彻落实国家质量与安全管理相关法律法规和有关要求；负责所辖范围内质量与安全监督检查、事故隐患整改落实工作；组织实施集团质量与安全应急管理体系建设；建立与完善质量与安全相关管理制度标准及支撑体系。
中粮企业文化
发展战略
行业 地域 财务 组织 人才
3
二、中粮文化的理论基础和核心理念
2、核心理念 ： （1）战略驱动 ）
业务单元经过两年的战略思考和反思，战略思维有进步， 业务单元经过两年的战略思考和反思，战略思维有进步，思路比以前清 有进步 战略定位逐渐明确 逐渐明确。 晰，战略定位逐渐明确。 集团层面对业务逻辑的探索有较大收获。在取消原有业务群的前提下， 业务逻辑的探索有较大收获 集团层面对业务逻辑的探索有较大收获。在取消原有业务群的前提下， 依照各种业务之间内在逻辑，重新定位、组合业务单元，新的以“ 依照各种业务之间内在逻辑，重新定位、组合业务单元，新的以“集团 管经营中心，经营中心管业务单元” 管经营中心，经营中心管业务单元”为主体的业务架构具备了逻辑基础 。 组织架构逐步完善，通过调整职能部门，调整业务单元， 组织架构逐步完善，通过调整职能部门，调整业务单元，业务单元调整 组织架构，一年多来，经过反复研究和论证，按照业务逻辑进行整合， 组织架构，一年多来，经过反复研究和论证，按照业务逻辑进行整合， 多元化集团管控体系渐已成形。 多元化集团管控体系渐已成形。 集团有限相关多元化，业务单元专业化”的战略指导下， 在“集团有限相关多元化，业务单元专业化”的战略指导下，围绕核心 业务配置资源，加大产业整合力度，进行战略布局，完善产业链， 业务配置资源，加大产业整合力度，进行战略布局，完善产业链，提高 竞争力，强化了中粮核心业务在行业中的领先地位。2006年资源配置相 竞争力，强化了中粮核心业务在行业中的领先地位。2006年资源配置相 对集中在农产品和粮食加工等相关成熟行业， 对集中在农产品和粮食加工等相关成熟行业，尤其是积极把握生物能源 和生物化工的行业发展机会。 和生物化工的行业发展机会。
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中粮集团：新国企,新人力资源管理
中粮集团：新国企，新人力资源管理中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，在农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。
1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。
中粮集团拥有50余年的国际贸易经验，是中国粮油食品市场与国际市场之间最重要的桥梁，是小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品进口、出口的主渠道。
中粮集团在葡萄酒、精炼食用油、面粉、大米、啤酒麦芽、番茄制品等行业居中国领先地位，旗下拥有“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“黄中皇”绍兴酒、“中茶”茶叶等知名品牌；中粮集团是美国可口可乐公司在中国最重要的合作伙伴，生产和销售可口可乐系列饮料；中粮集团投资开发的海南三亚亚龙湾国家旅游度假开发区被外国游客誉为中国的夏威夷；中粮集团旗下的凯莱国际酒店集团是世界酒店300强之一。
“中国食品0506”“中粮控股0606”是中粮集团在香港的上市公司，在国内还拥有“中粮地产000031”、“中粮屯河600737”、“吉生化600893”、“丰原生化000930”等4家上市公司。
中粮之变2004年12月28日，原华润集团副董事长、总经理宁高宁从中粮集团老董事长周明臣手中接过了接力棒，出任新董事长。
2005年4月，以“承先启后，创新中粮”为主题的“2005年中粮经理人年会”在北京举行，而过去中粮年会一直保持的说法是“中粮中层干部大会”，从“中层干部”到“经理人”的细微转变却折射出一个深层次的变化，中粮由此开始了“新国企”背景下整体战略和发展的大转型。
在此，有必要首先回顾一下中粮集团的发展史。
1952年9月，中粮的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司在北京组建，主要经营粮食、油脂等大宗农产品以及食品的出口业务。
1953年1月，中国粮谷出口公司与中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。
中粮概况及笔试面试(中粮集团-校招-招聘)
中粮集团一、企业发展概况中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。
1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。
中国最大的进出口公司之一，从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的中国企业，连接中国粮油食品市场与国际市场的重要桥梁。
在葡萄酒、精炼食用油、面粉、啤酒麦芽、番茄制品、印铁制罐、金属瓶盖等行业居中国领先地位，旗下的"长城"葡萄酒、"福临门"食用油、"金帝"巧克力、"黄中皇"绍兴酒，“中茶”茶叶等品牌和产品深受消费者喜爱。
中粮集团致力于为13亿中国人民提供营养、健康的优质食品等品牌和产品深受消费者喜爱。
中粮集团还是美国可口可乐公司在中国最重要的合作伙伴，生产和销售可口可乐系列饮料。
中粮集团投资开发的海南三亚亚龙湾国家旅游度假开发区被外国游客誉为中国的夏威夷。
中粮投资建设的商用写字楼、民用住宅，也在市场上受到欢迎。
中粮集团旗下的凯莱国际酒店集团是世界酒店300强之一。
“中国食品0506”“中粮控股0606”是中粮集团在香港的上市公司，中粮集团在国内还拥有“中粮地产000031”、“中粮屯河600737”、“吉生化600893”、“丰原生化000930”等6家上市公司。
二、业务介绍：粮油食品贸易及物流：通过大米、小麦、玉米等产品的进出口贸易和国内销售，连接粮食、油脂和其他农产品的生产者和用户。
农副食品加工业：向国内国际的食品生产商、食品贸易公司和零售商提供植物油、糖、肉类、蔬菜水果，淀粉制品等农副食品。
食品制造业：以专业技术和先进工艺，为消费者奉献优质健康的品牌食品，包括米、面、糖果、巧克力、罐头、调味品、焙烤食品等。
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中粮集团KAAPP经理人评价体系构建●吴铮中国粮油食品（集团）有限公司是中央直接管理的53家国有重要骨干企业之一。
中粮集团自1952年成立以来，从一个外贸企业起步，经过几代中粮人的努力，在保持国家粮食贸易主渠道的基础上，逐步建立了生化能源、油脂、酒业、巧克力、面粉、饮料、包装、酒店、地产、金融、土畜等不同产业，形成了初步的产业基础，并在国内外业界有了一定的影响力。
自1994年以来，集团一直位列《财富》世界500强。
目前集团下设34个业务单元，总部设8个职能部门。
和其他多元化企业一样，中粮也面临着如何“管好”旗下多元化业务和经理人团队问题。
2005年3月，6S管理体系的引入较好地解决了这个难题。
6S是指集团通过6个系统对下属的多元化业务进行管理，其中第6个S就是经理人评价体系，这是6S体系的落脚点。
6S从制度框架上明确了经理人评价在中粮整个管理系统中的地位后，如何建立这个体系，并以此作为经理人激励、开发、选拔的依据，就成为一项非常具有挑战性的工作。
在设计制度体系时，首先考虑其假设前提，在逻辑框架确定后，进一步寻找体系的开发、施测、修正和完善。
我们分析思考、构建体系、修正完善的历程如下：一、经理人评价体系的假设前提中粮人力资源评价的核心源于“人性本善”假设，经理人是负责任的，在文化机制、激励机制完善的前提下，他们是出于公心，能够利用好手中的权利，为集团做出贡献的人。
在这个假设前提下，集团给予下属业务单元和职能部门一把手充分的权利，包括组阁权、评价权、绩效奖金分配权、选拔权等。
在给予下属机构如此大权利的同时，还需要有完善系统的监督机制，前文提及的6S管理体系是较为完备的管理线条，而对于经理人的评价结果的全面性与准确性是确保中粮管理系统健康高效运作的核心环节。
二、KAAPP体系的逻辑构架经理人的业绩与任职者知识、能力和愿望相关，要达成业绩必须解决经理人知不知道、能不能够和愿不愿意的问题，但这些因素往往受到深层次人格因素的影响。
因此，要系统评价经理人，需要综合考虑各个方面。
为此，我们设计了中粮经理人评价模型，将其称之为KAAPP体系。
K指代知识（Knowledge），是可以通过后天学习获得的认识层面的东西，包括学习理论得来的知识以及实践中积累的经验，主要是解决“知不知道”的问题；第一个A指代能力（Ability），是指在工作中需要运用到的解决实际问题的能力，主要是解决“能不能够”的问题；第二个A指代态度（Attitude），是意识层面对待事情的态度，决定是否愿意投入并认真对待一件事情，主要解决“愿不愿意”的问题；第一个P指代个性（Personality）,是个体在心理发展过程中逐渐形成的“稳定的心理特点”；第二个P指代业绩（Performance），是任职者围绕职位应负责任所达到的阶段性结果，以“工作成果”的形式体现。
三、KAAPP评价工具的开发在经理人评价框架确定后，如何针对于每一个维度开发具有操作性和便利性的评价工具就成为非常核心的工作。
1．指标选择与确定在企业运营中，评价的成功与否，评价者与被评价者对于工具的认同往往比评价工具本身的科学性与准确性更加重要。
对于知识（K）、能力（A）、态度（A）和个性（P）四个方面评价要素的选择，主要采用专家决策的方法。
具体形式是，在集团高层战略研讨培训上，人力资源部向全体核心团队经理人介绍KAAPP模型，并提出知识、能力、态度、个性四个维度共120个要素的指标库。
核心经理人团队采用德尔菲法对指标库进行筛选，并经过分组研讨和培训总结，最终形成具体的评价指标。
结果是如下20个指标：知识（K）评价指标为工作经验、业务知识、战略知识和财务知识；能力（A）评价指标为领导、规划、决策、学习、创新、协调、培育下属；态度（A）评价指标为敬业、团队、诚信；个性（P）评价指标为激情、宽容、自信、忠诚、正直、理智。
通过核心团队成员参与构建指标体系，一方面能够提高评价体系的效度，另一方面，由于这些指标体系都是通过核心团队共同研讨决定的，在执行过程中能够获得大家的认同。
对于业绩（P）的评价，来源于每年业绩考核结果。
业绩考核结果根据平衡记分卡进行分解，并根据业务差异设置个性化的考核指标，是对于经理人业绩状况的综合反映。
对于业绩的评价重点在于基于战略的评价指标的选择，其重点是净资产收益率（ROE）、现金流等指标。
2．指标的操作化定义与分级人力资源部首先对上述20个指标进行了详细的操作化定义，对不同的要素采取不同的评价方式。
第一，对于知识要素的测评，最好的方法应该是通过考试、测验的方式进行，但在企业中难以对中高层人员采用该方法。
经多次研讨和调查，我们发现上级对于下属的知识水平的了解相对于其他人是最为全面的，因此在知识评价中采取了上级评价的方法。
为明确评价标准，通过深度访谈，对知识要素4个指标的标准进行了详细描述。
第二，对于能力和态度的10个要素评价。
主要采用360度评价。
因为对于被评价者来说，上级、平级、下级和自我对于同一个指标的评价会有差异，如果综合多个方面的评分，就会更加全面。
在权重设计中，上级、平级、下级权重分别为5：2：3。
个人评价不计入评价分数，但在进行反馈时，将最终评价结果与个人自我评价进行对比，从中发现个人没有意识到的问题，这对于绩效反馈非常重要。
这10个评价指标的标准，采用行为事件访谈和历史资料分析的方式进行详尽的分级行为描述。
第三，对于个性6个指标的评价，开始仅采用心理量表的方式进行，但由于中粮关注的个性要素从自称式量表的角度较难开发，后来逐步过渡到采用心理测验量表和他人评价结合的方式进行。
第四，业绩评价的标准相对较为成熟，来源于业绩合同与实际完成情况的对比结果。
各要素评价数据来源如图所示。
四、KAAPP体系操作化运用和修正1．运用实施从2006年起，中粮开始运用这套体系对全体中高层经理人进行评价。
目前，中高层经理人中已经有80%以上的人员接受过KAAPP评价。
这对于集团高层领导了解、评价和任用经理人提供了系统全面的信息支持，极大地改进了原来经理人使用开发中重学历、看身份、凭印象、拍脑袋的固有方式，使人力资源管理真正成为一项专业、系统的工作，成为集团高层领导的得力助手。
2．KAAPP体系修正（1）评价标准分类与细化。
在经理人评价实施初期，我们对所有经理人都采用同样的行为标准。
在评价中发现，一把手在许多项目上的得分都显著高于副职。
这样的结果并不表明一把手比副职更符合岗位要求，而是由于采用同样的标准去评价一把手和副职，一把手自然占有优势。
对于企业来说，对一把手的要求和副职有很大的不同，而对于不同的行业，经理人的标准也应该有所差异。
基于这样的分析和思考，我们分别建立了一把手的KAAPP评价标准和其他副职的评价标准，下一步还将就不同行业和不同类型的经理人评价标准进行细化。
（2）从原始分到分位。
在具体的评价环节中，我们开始仅使用均值和标准差的概念，但由于原始得分难以用统一的标准进行划分，故在分析结果和汇报时不易清晰表述。
为解决这个问题，我们引入了“分位”的概念，将每个要素、维度得分都用“分位”表示出来，这样既能够清晰表达被评价者在全体中粮经理人中所处的位置，同时各要素之间得分差异也能够进行比较，从而能够清楚地发现经理人的优势和缺陷。
（3）个性评价问题。
体系建立初期，在分析卡特尔16PF个性测验量表时，我们发现量表中的部分要素与中粮选出的6个个性要素比较相似，能否用16PF测验中几个相似要素的结果来代表6个个性要素？在经过多次施测后发现，这种相似性值得商榷。
16PF所选取的都是较为基本的个性元素，而我们选择的6个要素内涵较为丰富，每一个都包括了许多基本的元素。
我们还发现，选取的所谓个性要素在一定程度上也是一种资质，而这种资质也是需要通过行为表现出来的。
最后，我们使用行为事件访谈的方式和多源评价的方式对6个个性要素进行评价。
在个性评价中，所有参加的人都应该有相同的话语权，故在设计时所有参评人员所占权重均一致。
（4）360度评价问题。
在实际运用中，有的被评价者没有平级，有的没有下级，那么最早制定的上级、平级、下级所占权重就无法使用。
经过反复讨论，我们形成了较为全面的评价者权重分布矩阵，对参加各级评价人员的权重都进行了详细的规定。
评价者权重分布矩阵见表。
（5）信息化建设。
在系统开发初期，我们采用纸介质进行测量评价。
由于被评价人员数量众多，信息的录入、分析成为一个非常耗时耗力的工作。
经过与信息部门的通力合作，开发出符合中粮特色的信息化评价系统，极大地提升了工作效率，不但便于评价数据的积累与分析，同时还提高了数据录入和分析的准确性，推动了经理人数据库的建立。
五、KAAPP体系的结果运用及实践意义KAAPP评价可以获得综合全面的经理人信息，对于晋升、薪酬、培训等方面都具有很强的实践意义。
经理人任用时，需要综合考虑KAAPP五个方面，其中知识和个性是前提条件，只有这两个项目符合经理人的要求才能够纳入候选人范围。
在年度评价中，业绩优秀，而且能力、态度优秀者才能够获得晋升。
能力、态度优秀，而历年业绩平平者，需要对其进行岗位调整。
对于业绩优秀，而能力态度平平者，参考知识评价结果对其进行培训，提高其知识、能力和态度，从而保持高业绩。
对于业绩、能力和态度评价均相对较弱者，给予淘汰和降级。
为了进一步使经理人重视能力、态度的锻炼和培养，我们还将二者的评价纳入到年度奖金分配中。
年度奖金的发放依据业绩、能力和态度评价的结果，权重为7：2：1。
KAAPP评价结果向被评价人反馈也是一项重要的工作内容。
反馈谈话通常由被评价人的直接上级和人力资源部人员共同参加，这是直接上级向被评价者提出期望和建议的最好时机，也是每年经理人评价结束后一项核心重要的工作。
中粮集团构建的KAAPP体系对企业人力资源管理的修正和完善具有极强的推动作用。
这个体系将极大地推动企业评价体系的科学化、系统化变革，可总结以下几点：1．由分散化向系统化转变KAAPP体系将中粮对于经理人各方面的评价进行了系统性的整合与集成，通过这个平台，集团能够全面系统掌握经理人的状况，同时能够将晋升、激励、培训和职业生涯发展与之有机结合，充分发挥集团人力资源系统的核心关键作用。
2．由单维度向多维度转变中粮集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，重视结果，但对于业绩达成的过程和背后蕴含的内容没有考虑。
由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。
KAAPP体系从五个角度切入，多维度考虑经理人的贡献程度，不仅考虑业绩达成的结果，还着重考虑了达成业绩的过程和经理人发展的潜力，这对于集团全面了解经理人打下了良好的基础。
3．由概念化向数字化转变KAAPP体系采用量化的方式解释难以量化的问题，通过对知识、能力、态度、个性的分级描述，分权赋分，统一了大家对于各评价要素和标准的理解，减少了主观人为因素的影响。