中通建设分公司总经理业绩考核与激励办法
快递公司工作人员的业绩考核与激励机制
快递公司工作人员的业绩考核与激励机制在现代社会中，快递服务已成为人们生活中不可或缺的一部分。
随着快递市场的快速发展，各家快递公司之间的竞争也越来越激烈。
为了提高快递公司的服务质量和效率，业绩考核与激励机制成为了不可或缺的一环。
本文将从业绩考核的目的、方法以及激励机制等方面来探讨快递公司工作人员的业绩考核与激励机制。
一、业绩考核的目的快递公司的业绩考核主要是为了评估和监控员工的工作表现以及工作质量。
业绩考核的目的在于发现和解决问题，激励员工提高工作效率和服务质量，从而实现公司的战略目标。
通过对员工的业绩进行评估，可以识别出表现优秀的员工和存在问题的员工，为公司的管理决策提供参考依据。
二、业绩考核的方法业绩考核的方法应该根据不同岗位的特点而有所区别，以下是一些常用的业绩考核方法：1. 量化考核：这是最常见的一种方法，通过设定指标和绩效目标来评估员工的工作绩效。
例如，快递员的送件数量、准时率以及客户评价等指标可以用来评估他们的工作表现。
通过量化考核，可以客观地评估员工的工作绩效，并为他们设定明确的目标。
2. 质量考核：在快递行业中，准确无误地派送快递是最基本的要求。
因此，质量考核也是一种重要的方法。
通过对员工派件准确率和客户投诉率等指标进行评估，可以及时发现和纠正问题，提高服务质量。
3. 客户评价考核：顾客满意度是快递公司成功的重要因素之一。
因此，客户评价也是一种重要的考核方法。
通过定期收集客户的评价和反馈，可以对员工的服务态度、专业能力以及解决问题的能力进行评估，从而优化服务质量。
三、激励机制激励机制是快递公司用来鼓励员工积极工作的手段，旨在提高员工的工作动力和创造力。
以下是一些常用的激励机制：1. 绩效奖金：快递公司可以根据员工的业绩表现，设定一定的奖金制度。
对于表现优秀的员工，可以给予一定比例的绩效奖金，以刺激他们更加努力地工作。
2. 职业发展机会：快递公司可以通过提供培训和晋升机会，激励员工提升自己的能力和技能。
总经理业绩考核与激励办法Word模板
某某建设股份有限公司总经理业绩考核与激励办法目录第一章总则1第二章考核办法2第三章年薪的确定与发放4第四章附则4第一章总则（a）目的（i）为保证某某建设股份有限公司（以下简称公司）战略的顺利实施，使公司总经理把精力集中在对公司价值最关键的经营决策与实施上，充分实现公司总经理“责权利一致”，特制定本办法。
（b）适用范围（i）本办法适用于公司总经理。
（c）组织管理（i）对公司总经理的考核由公司薪酬考核委员会组织实施，计划财务部及其他部门予以配合，考核结果由公司董事会确认。
考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。
（d）本办法的修改（i）公司董事会每年可根据公司发展需要，对本办法进行适当的修改。
第二章考核办法（a）考核原则以价值为驱动：连接股东回报与公司经营业绩，建立以价值创造为核心的企业文化；效率优先，兼顾公平：以股东价值为导向，充分体现“外部公平、内部公平和自我公平”等三个公平；指标和权重的选择应：体现长期目标和短期目标的平衡，外部指标（股东和客户方面）和内部经营指标的平衡，战略目标与达到战略目标的驱动因素的平衡，客观可测量指标与主观评价指标的平衡。
（b）业绩考核指标类别和权重（i）业绩指标分为两类：（一）财务类（65%）：1．经济附加值（EV A）（65%）（二）经营类（35%）：2．非线路收入占总收入的比重（5%）3．工程优良率（5%）4．安全事故次数和级别（5%）5．综合评价因素（20%）第一条各业绩考核指标的计算1．经济附加值（EV A）= 税后净利润—资本成本其中税后净利润应作选如下调整：将培训费用视作一项三年受益的递延资产，每年摊销1/3，因此应将当年培训费用的2/3调增税后净利润。
资本成本 = 平均占用资本×资本费用率其中占用资本以公司总资产—公司总负债（含借款）计算，平均占用资本以年初与年末占用资本之和除以2计算，资本费用率建议以中国证券监督委员会对上市公司净资产收益率的要求（6%）为标准计算。
总经理业绩考核与激励办法
总经理业绩考核与激励办法一、背景总经理是一个企业的最高管理层，负责公司的决策和管理。
而总经理的业绩考核与激励办法，则是对总经理所属企业的长期发展具有决定性的因素之一。
因此，该议题的研究与实践，对于企业的发展至关重要。
二、总经理业绩考核总体上来说，企业评估总经理的业绩通常包含以下几个方面：1.企业发展贡献：这种贡献是总经理对于企业未来发展的规划和策略的影响。
包括制定整体战略规划、协调部门间的发展、不断发现并优化公司的优势等。
2.绩效考核：绩效考核通常是从总体经营业绩、营销业务、财务成果、管理层面等多个方面综合考核。
包括企业的经济利益、市场占有率、员工满意度、财务管理水平、企业社会责任等。
3.企业文化营建：这是体现总经理领导风格和思想的重要方面，包括企业文化的建设、领导风范的体现、管理团队的建设等。
三、总经理激励办法总体来说，总经理的薪酬激励是企业用来激励总经理的一种重要方式。
但是，由于总经理不仅仅是一个申请薪酬的职员，他们还是重要的决策者和战略规划者。
因此，薪酬激励也需要结合业绩考核，制定合理的激励政策。
1.股票激励股票激励是让总经理参与到公司的股权上，对于激励总经理有很好的效果。
一般来说，公司的股票是可以去除风险的，公司获得的利润可以分红，或用于企业的后续发展等重大举措，所以股票激励可以让总经理与企业在长期的发展中，共同成长。
在短期看，股票激励能够让总经理有更多的动力参与到企业的业务开展中。
2.奖励制度在业绩考核的基础上建立一套完整的奖励制度，奖励管理团队的表现，激励总经理尤其重要。
这可以使得总经理在企业发展中更加积极主动，有利于带领团队共同成长。
3.福利激励福利激励方式可以为总经理提供更好的工作和生活环境，例如，住宿条件优越、高端医疗保险、健身会员等。
企业福利一方面能够吸引更多优质人才和留住人才，另一方面，还能够让总经理在一个更加舒适的工作环境中更加关注企业发展，推动企业实现更好的业绩。
四、总结总经理作为企业的最高管理层，企业对总经理业绩的考核以及激励，都会直接影响到企业的发展，从而引起一系列的追随与效应。
建设公司总经理业绩考核与激励办法格式
第一条各业绩考核指标的计算1．经济附加值（EV A）= 税后净利润—资本成本其中税后净利润应作选如下调整：将培训费用视作一项三年受益的递延资产，每年摊销1/3，因此应将当年培训费用的2/3调税后净利润。
资本成本 = 平均占用资本×资本费用率+平均借款余额×1%其中占用资本以分公司资产—分公司负债（含借款）计算，平均占用资本以年初与年末占用资本之和除以2计算，资本费用率建议以中国证券监督委员会对上市公司净资产收益率的要求（6%）为标准计算，平均借款余额以每季度末借款余额之和除以4计算。
2．非线路收入占总收入的比重=非线路收入/总收入3．工程优良率=优良工程的收入/全部收入4．安全事故实际发生次数和级别控制在目标以内，得该部分全部分数；超过目标次数和级别，扣除该部分全部分数，即该项得分为零。
5．综合评价因素主要考虑员工满意度、企业文化建设、管理信息系统建设、人才培养等情况，由总经理根据年度工作重点进行专项评价。
第二条业绩系数确定EVA的目标值由股份公司总经理办公会确定，非线路业务占总收入的比重目标值定为40%，工程优良率目标值定为90%，综合评价分数由总经理评定，其值为0-0.1,（安全事故的次数和级别目标值待定）。
各项关键业绩指标实际数值除以目标值乘以其权重，累加即可得到业绩评定系数。
= ×65% + ×10%目标非线路收入比重+ ×8% + 综合评价分数+7%或0(安全指标达到目标则为7%，否则为0）第二章奖金的确定与发放第三条人力资源部每年在外部财务审计完成后组织计算各分公司总经理业绩评定系数，考核结果由股份公司总经理确认。
第四条各分公司总经理奖金目标值可确定为其所在分公司的经济附加值（计算方法见上文）的%，也可根据实际情况另定目标值，实际奖金为目标奖金值乘以分公司业绩评定系数，上不封顶。
第五条分公司总经理奖金的发放由股份公司本部计划财务部负责从本部的资金中安排。
建设公司司总经理业绩考核与激励办法格式
目标则为7%，否则为0）
第一章奖金的确定与发放
第一条人力资源部每年在外部财务审计完成后组织计算各分公司总经理业绩评定系数，考核结果由股份公司总经理确认。
第二条各分公司总经理奖金目标值可确定为其所在分公司的经济附加值（计算方法见上文）的%，也可根据实际情况另定目标值，实际奖金为目标奖金值乘以分公司业绩评定系数，上不封顶。
第三条分公司总经理奖金的发放由股份公司本部计划财务部负责从本部的资金中安排。
第四条业绩考核结果的应用
股份公司董事会/股份公司总经理依据业绩评定结果，决定对各分公司总经理的非物质激励，如职务任免、晋升、培训等。
第五条业绩考核结果由人力资源部负责存档保管。
第二章附则
第六条公司每年根据战略重点调整考核指标及权重。
第七条本办法自公布之日起执行。
中通建设分公司总经理业绩考核与激励办法
中通建设股份有限公司分公司总经理业绩考核与激励办法（讨论稿）北大纵横管理咨询公司总则第一条目的为保证公司战略的顺利实施，使各分公司总经理把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，充分实现各分公司总经理“责权利一致”，特制定本办法。
第二条适用范围本办法适用于各分公司总经理：包括一、二、三、四、五及北京分公司总经理。
各分公司副总经理级人员的业绩考核与激励办法由分公司总经理参照本办法制定执行。
第三条组织管理考核由股份公司人力资源部组织实施，财务部及其他部门予以配合，考核结果由股份公司总经理确认。
考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。
第四条本办法的修改股份公司总经理办公会每年可根据公司发展需要，对本办法进行适当的修改。
第二章考核办法第五条考核原则1．以价值为驱动：连接股东回报与公司经营业绩，建立以价值创造为核心的企业文化；2．效率优先，兼顾公平：以股东价值为导向，充分体现“外部公平、内部公平和自我公平”等三个公平；3．指标和权重的选择应：体现长期目标和短期目标的平衡，外部指标（股东和客户方面）和内部经营指标的平衡，战略目标与达到战略目标的驱动因素的平衡，客观可测量指标与主观评价指标的平衡。
第六条业绩考核指标类别和权重业绩指标分为两类：（一）财务类（65%）：1．经济附加值（EV A）（65%）（二）经营类（35%）：2．非线路收入占总收入的比重（10%）3．工程优良率（8%）4．安全事故次数和级别（7%）5．综合评价因素（10%）第七条各业绩考核指标的计算1．经济附加值（EV A）= 税后净利润—资本成本2其中税后净利润应作选如下调整：将培训费用视作一项三年受益的递延资产，每年摊销1/3，因此应将当年培训费用的2/3调税后净利润。
资本成本 = 平均占用资本×资本费用率+平均借款余额×1%其中占用资本以分公司资产—分公司负债（含借款）计算，平均占用资34本以年初与年末占用资本之和除以2计算，资本费用率建议以中国证券监督委员会对上市公司净资产收益率的要求（6%）为标准计算，平均借款余额以每季度末借款余额之和除以4计算。
企业总经理的绩效激励与奖励制度设计
企业总经理的绩效激励与奖励制度设计在当今激烈的市场竞争环境下，企业的绩效激励和奖励制度设计显得尤为重要。
尤其对于企业总经理来说，他们承担着重要的领导角色，其绩效直接决定了企业整体的发展和竞争力。
而一个有效的绩效激励和奖励制度不仅可以激发总经理们的工作激情和动力，还可以提高企业的运营效率和业绩表现。
首先，企业总经理的绩效激励应该与企业的整体目标和战略方向保持一致。
总经理作为企业的领导者，其工作绩效直接关系到企业的发展方向和目标的实现。
因此，绩效激励制度应该设定明确的目标和指标，以确保总经理们的工作重点与企业的战略方向相一致。
其次，对于绩效激励和奖励制度的设计，应该注重激励方式的多样性。
除了基本薪酬外，还可以考虑设置年终奖金、员工持股计划、股票期权等激励方式，以激励总经理们在企业经营管理中取得更好的绩效表现。
这样不仅可以提高总经理的士气和工作积极性，还可以有效吸引和留住管理人才。
另外，企业总经理的绩效激励应该注重公平和公正，避免激励机制的不透明性和不公平性。
在设定奖励标准和评价指标时，应该尽量客观公正，避免片面主观的评价，否则会造成腐败和不公平的现象，影响企业的内部管理和员工士气。
此外，企业总经理的奖励制度应该与企业的长期发展目标相结合。
虽然短期激励可以激发总经理们的工作积极性，但长期持续的激励机制更有利于总经理们在企业管理和发展中持续发挥其领导作用。
因此，企业可以考虑设立长期绩效激励计划，以激励总经理们长期留任并取得良好的企业业绩表现。
绩效激励和奖励制度的设计不仅仅是企业管理者的一种管理工具，更是对企业文化和价值观的体现。
通过合理的绩效激励和奖励制度设计，可以有效提高总经理们的工作积极性和工作效率，促进企业的稳健发展和可持续增长。
只有将绩效激励和奖励制度设计好，才能有效激励总经理们发挥其领导作用，推动企业向更高目标迈进。
建筑公司总经理及工程师长绩效考核制度
建筑公司总经理及工程师长绩效考核制度1. 背景为了提高建筑公司总经理和工程师长的绩效，确保公司的长期发展与稳定，制定以下绩效考核制度。
2. 目标该制度的主要目标如下：- 评估和激励建筑公司总经理和工程师长的业绩和贡献；- 确保公司管理层和中层管理人员的职责和目标对齐；- 促进团队协作和合作。
3. 考核指标以下是建筑公司总经理和工程师长的绩效考核指标：3.1 总体工作目标达成情况评估总经理和工程师长在达成公司设定的总体工作目标上的成绩。
3.2 项目管理能力评估总经理和工程师长在项目管理方面的能力，包括但不限于：- 项目计划和资源管理；- 项目成本控制；- 项目质量保证；- 项目风险管理；- 客户满意度。
3.3 团队管理和领导能力评估总经理和工程师长在团队管理和领导方面的能力，包括但不限于：- 团队建设和培养；- 激励和奖励团队成员；- 解决团队冲突；- 有效沟通和协调。
3.4 创新和改进能力评估总经理和工程师长在创新和改进方面的能力，包括但不限于：- 提出和实施改进建议；- 鼓励团队的创新思维；- 推动公司业务和流程的持续改进。
4. 考核流程以下是建筑公司总经理和工程师长绩效考核的流程：4.1 设定目标和指标公司管理层与总经理和工程师长共同设定考核目标和指标，确保目标的可衡量性和合理性。
4.2 绩效评估定期进行绩效评估，根据考核指标评估总经理和工程师长的绩效表现。
4.3 绩效激励根据绩效评估结果，给予总经理和工程师长相关激励措施，如薪资调整、奖金、晋升等。
4.4 绩效反馈和改进定期向总经理和工程师长提供绩效反馈，帮助他们改进并实现更好的绩效。
5. 责任分工公司___负责协助执行绩效考核制度，确保程序的公正和透明。
6. 有效期考核制度的有效期为一年，每年底重新进行目标设定和绩效评估。
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目标则为 7%，否则为 0）
第三章 奖金的确定与发放
第九条 人力资源部每年在外部财务审计完成后组织计算各分公司总经理业绩 评定系数，考核结果由股份公司总经理确认。
第十条 各分公司总经理奖金目标值可确定为其所在分公司的经济附加值（计算 方法见上文）的 %，也可根据实际情况另定目标值，实际奖金为目标奖金值乘以 分公司业绩评定系数，上不封顶。
考核由股份公司人力资源部组织实施，财务部及其他部门予以配合，考核结 果由股份公司总经理确认。考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月 一日至十二月三十一日止。
第四条 本办法的修改 股份公司总经理办公会每年可根据公司发展需要，对本办法进行适当的修改。
第二章 考核办法
第五条 考核原则 1． 以价值为驱动：连接股东回报与公司经营业绩，建立以价值创 造为核心的企业文化； 2． 效率优先，兼顾公平：以股东价值为导向，充分体现“外部公 平、内部公平和自我公平”等三个公平； 3． 指标和权重的选择应：体现长期目标和短期目标的平衡，外部 指标（股东和客户方面）和内部经营指标的平衡，战略目标与达到战略 目标的驱动因素的平衡，客观可测量指标与主观评价指标的平衡。
2．非线路收入占总收入的比重=非线路收入/总收入 3．工程优良率=优良工程的收入/全部收入 4．安全事故实际发生次数和级别控制在目标以内，得该部分全部分数； 超过目标次数和级别，扣除该部分全部分数，即该项得分为零。 5．综合评价因素主要考虑员工满意度、企业文化建设、管理信息系统建 设、人才培养等情况，由总经理根据年度工作重点进行专项评价。 第八条 业绩系数确定 EVA 的目标值由股份公司总经理办公会确定，非线路业务占总收入的比重目标
第六条 业绩考核指标类别和权重 业绩指标分为两类： （一）财务类（65%）： 1．经济附加值（EVA）（65%） （二）经营类（35%）： 2．非线路收入占总收入的比重（10%） 3．工程优良率（8%） 4．安全事故次数和级别（7%） 5．综合评价因素（10%）
第七条 各业绩考核指标的计算 1．经济附加值（EVA） = 税后净利润 — 资本成本
值定为 40%，工程优良率目标值定为 90%，综合评价分数由总经理评定，其值为 0-0.1,
（安全事故的次数和级别目标值待定）。各项关键业绩指标实际数值除以目标值乘以
其权重，累加即可得到业绩评定系数。
实际 EVA
=
×65% +
×10%
目标非线路收入比重
实际工程优良率
+
×8% + 综合评价分数+7%或 0(安全指标达到
第十一条 分公司总经理奖金的发放由股份公司本部计划财务部负责从本部的 资金中安排。
第十二条 业绩考核结果的应用 股份公司董事会/股份公司总经理依据业绩评定结果，决定对各分公司总经理的 非物质激励，如职务任免、晋升、培训等。 第十三条 业绩考核结果由人力资源部负责存档保管。
第四章 附则
第十四条 公司每年根据战略重点调整考核指标及权重。 第十五条 本办法自公布之日起执行。
中通建设股份有限公司
分公司总经理业绩考核与激励办法 （讨论稿）
北大纵横管理咨询公司
总则
第一条 目的 为保证公司战略的顺利实施，使各分公司总经理把精力集中在对公司价值最 关键的经营决策上，充分实现各分公司总经理“责权利一致”，特制定本办法。 第二条 适用范围 本办法适用于各分公司总经理：包括一、二、三、四、五及北京分公司总经 理。 各分公司副总经理级人员的业绩考核与激励办法由分公司总经理参照本办法 制定执行。 第三条 培训费用视作一项三年受益的递延 资产，每年摊销 1/3，因此应将当年培训费用的 2/3 调税后净利润。
资本成本 = 平均占用资本×资本费用率+平均借款余额×1% 其中占用资本以分公司资产—分公司负债（含借款）计算，平均占用资
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本以年初与年末占用资本之和除以 2 计算，资本费用率建议以中国证券 监督委员会对上市公司净资产收益率的要求（6%）为标准计算，平均借款余 额以每季度末借款余额之和除以 4 计算。