跨国并购纪录片观后感【最新】

跨国并购纪录片观后感【最新】纪录片《跨国并购》用国际化多维度视角,深度解读跨国并购经典案例,揭开跨国并购背后的韬略与机谋、博弈与利益、交锋与合作,如下是相关的观后感。

跨国并购纪录片观后感【1】首先一下今天都做了什么。

早上起来继续读《任正非管理日志》，基本读完，并对华为有了大概的了解。

然后练习英语，最近发现英语听力和口语都有提高，琢磨着报个培训班再加强一下，然后快到中午的时候看了两集《跨国并购》，下午到公司一方面把我的超级电饭煲取回来，另一方面约了一个太平洋保险的人，咨询医疗保险的事情。

这一集讲了中国跨国并购被美国、澳大利亚及欧洲拒之门外的案例。

想起一句话，叫做发达国家是难攻的市场，发展中国家是难守的市场。

发达国家出于国家安全考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心，特别是国有企业。

具体例子有，华为3次欲进入美国市场，但未如愿。

中冶进入阿根廷，或者中资进入发展中国家，比如南美和非洲的国家，一般不会遭致政治敌意。

但是发展中国家往往政局不稳，政府信用度较低。

比如最近缅甸就单方面终止了密松大坝建设项目，价值36亿美元，而这只是中国在缅甸的7个大坝项目之一。

阿根廷也存在着这样的问题，政府在矿山转让合同中承诺的水、电问题长期没有得到解决，导致阿根廷公司的生产产量一直受到制约。

片子中也介绍了一些企业好的做法，比如10年前中远欲收购美国的一个码头，美国政府将其拒之门外，美国的媒体《华盛顿时报》称中远有中国军方背景，一位加州议员甚至写了一份300多页的报告，将中远逼到绝境。

中远的董事长魏家福说:走进美国你要想成功实现你的投资意图，第一要过媒体关，第二要过国会关。

魏家福单刀赴会，直接来到《华盛顿时报》，正面接受记者的质疑，得到了良好的效果。

该报纸客观报道了对魏家福的采访。

在这份《华盛顿时报》上，中远的故事被放在了醒目的头版头条，文章的标题是:“中远，我们的目的只是盈利。

”魏家福的这种做法赢得了美国人的尊重。

所以，企业走出去要敢于直面当地的媒体，澄清问题。

回想中冶阿根廷公司也经历了一个与媒体关系由疏远到密切的过程。

特别是对工会问题上，起初，工会不断在当地媒体造声势，给公司制造负面舆论，后来公司逐渐邀请媒体参见一些活动，包括组织新闻发布会性质的活动，主动推介我们的公司，当地民众听到了公司的声音，对公司的印象逐渐转变。

22 年前，日本索尼公司收购哥伦比亚电影公司，也遭到了极大的媒体阻力，1989年10月出版的《新闻周刊》的封面换上了穿日本和服的自由女神像，讽刺这起收购。

日本企业同时还在购买纽约的洛克菲勒中心，一时间，“日本买下美国”的消息铺天盖地。

为了平息美国人的情绪，索尼先是作出保证，电影公司将完全作为一个美国公司运作。

为了化解这种对立，索尼先是作出保证，电影公司将完全作为一个美国公司运作。

并聘用了两位美国高管，管理公司。

与此同时，盛田昭夫还找到了一只专业的管理团队，进行危机公关。

在一艘巨大的轮船甲板上，这支团队为盛田昭夫安排了一次盛大的私人午餐，邀请了斯皮尔伯格、达斯汀?霍夫曼、和朱丽娅?罗伯茨等好莱坞导演和明星。

盛田还在美国住了一段时间，这样积累了一些人脉，结识了许多朋友。

盛田昭夫用这种开放的态度,悄悄的改变着人们对日本企业的敌意和抵制。

企业在跨国并购过程中，不仅仅要学会和媒体打交道，更重要的是要通过政府的审查。

当年的索尼并购哥伦比亚影视公司时，盛田昭夫找到了一位重要的人物。

这位人物就是当时已经卸任美国国务卿的基辛格。

他在确保索尼并购成功，减少政府反对过程中起到了至关重要的作用。

借助基辛格在美国政界的广泛影响力，盛田昭夫消除了美国人对日本企业的偏见，最终，索尼如愿以偿地收购了哥伦比亚影视公司。

2005年，中海油收购优尼科失败。

2010年，当中海油准备再次在美国进行并购，他们选择了艾伦.拉森的律师事务所, 负责项目的政府公关和游说。

2011年2月，在并购尤尼柯失败6年之后，中海油购入了美国“切萨皮克”公司“油气项目”三分之一的权益,迈出了进入美国的第一步。

在华盛顿，除了宾夕法尼亚大道，K街也同样大名鼎鼎。

那里云集着大量的律师事务所及公关游说公司。

宾夕法尼亚大道和K街上的游说集团已经成为一支不可忽视的政治力量。

各大游说集团的高手凭借各种人脉，改变了美国的许多内外政策。

公共关系可以总结为一个词，即“影响”。

如果这种影响能够帮助你从政府获得想要的东西，那么就是积极的影响，或者是抵御袭击的影响，或者是创造信任的影响。

这让我想起了中冶阿根廷公司2009年撤销法律事务部，改为聘用外部律师的做法，实际上，外部律师不仅仅为公司提供了更为客观、专业和高效的咨询服务，同事也承担了大量的谈判和公关工作，包括工会谈判以及与政府部门沟通解决水、电供应。

另外，律师利用起建立的人脉关系，在公司与很多政府部门的接触上提供了帮助。

2010年，公司也聘用了公关公司，为公司树立社区形象，策划宣传活动。

总之，进入海外市场，获得当地认可，搞好政府和媒体的关系至关重要，要凭借专业人事的帮助方能克服这些障碍。

跨国并购纪录片观后感【2】片子第一段是这样的:跨国并购是一条发展的捷径。

1+1>2的梦想，让无数企业前赴后继。

但这条捷径，却也充满着坎坷与荆棘，太多的企业没能完成它们最初的梦想。

著名的"七七定律"就曾指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。

跨国并购，看上去很美，但文化的差异，却是最大的阻隔! 举了吉利并购沃尔沃和联想并购IBMPC事业部两个案例。

当时，吉利很有希望买下沃尔沃，但工会的立场就是不欢迎中国人，由1800位工程师组成的沃尔沃轿车工程师工会，仍然希望公司由欧洲人来领导，因为他们更了解沃尔沃的文化。

有人把文化比喻成一棵莲花，有在水面以上的东西，水面以下就是文化，它就像莲花的水面下的部分，看不到，但是会影响水面上的各种行为。

吉利的做法是全面保留沃尔沃的文化。

在中国企业跟外国企业之间文化上存在的大差别的前提之下，收购之后却不做真正的整合，可能短期之内应该是更优的选择，减少短期之内的摩擦和企业文化差别带来的冲突。

但是，杰克韦尔奇说，每个公司都有自己的风格，或许中国公司认为他们没有足够的来维持沃尔沃的品牌，因此他们决定让沃尔沃来做，但同时他们就会错过技术整合、错过了两家公司财务融合的收益、错过了人才发展的机会。

文化的差异体现在很多细节当中，比如开会:联想集团首席运营官罗瑞德表示，一开始中美两国同事开会的时候，美国同事会高声议论，非常活跃;中国同事显得比较保守、是安静的倾听者。

中国人事老板让他说他才说，没说不代表他同意会议的意见，在西方文化里就完全不是这样，没有人让你发言，就得主动发言，如果会议已经有了结论，你没有说话那就代表你同意会议决议。

在阿根廷也是这样，开会时阿方同事的表现总是更加踊跃，但是他们也逐渐习惯了中国人的开会方式。

而面对媒体也是同样道理，如果工会给公司制造了负面舆论，公司没有反击，那工会的言论就会被信以为真。

巴黎HEC商学院的杜尚哲教授告诉记者，要收购一个有着完全不同背景、语言的公司时，不仅有着国家文化方面，还有公司文化层面，这就更加重了困难。

吉利的做法是全面保留沃尔沃的文化，而联想则是融合。

如今，经过7年的摸爬滚打，联想已经将外来文化与联想的核心价值观结合，形成了更加开放的"新联想文化"，核心便是:说到做到、尽心尽力。

1998年，当时欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界汽车工业史上最大的并购案，最终以失败告终。

文化的不同，是造成双方在经营理念、思维方式上巨大差异的原因，重视股东利益的克莱斯勒公司喜欢尽快推出价廉而实用的新产品，但重视利益相关方的德国公司却对质量极为重视，常常耽误新产品的问世。

虽然都是西方国家，但德国人比美国人更严谨更死板，美国人更务实一些，一个死板一个务实，一起做企业往往会出现冲突。

在跨国并购中，文化的冲突是整合面临的巨大问题，是融合还是独立，企业有着自己的选择和考虑，但无论如何，这都将是一条布满荆棘的险途。

对于文化的差异，除了沟通与理解，更重要的是，在并购前就未雨绸缪，做好一切的准备。

阿根廷公司中方管理人员占多数的现状，决定了它只能选择与当地文化融合，但是结果怎样，不得而知。

跨国并购纪录片观后感【3】这个记录片以澳优收购荷兰海普诺凯，和Tcl收购法国汤姆逊为线索，重点说了两个人事问题，第一，并购后高管离开，哈佛的调查说，跨国并购5年之后会有高达58%的高级管理者离开公司。

美国密歇根大学的一份研究报告指出:并购后人才流失比率是正常流失率的12倍。

第二，针对普通员工的减员增效实施困难，所在国除了法律还有潜规则。

高管离开的原因是担心管理模式和管理团队的改变，担心中国员工取代他们的位置。

潜规则比如，尽管法律允许你裁员，但是你也不能裁员，因为还有政治因素，比如法国裁员要从年富力强的人开始裁。

第一条在中冶阿根廷不幸发生了，接管铁矿5年来，不断有中高层管理人员离开，他们有的人是辞职离开的，有的人是公司辞退的。

辞职离开的，是他们在很长一段时间里忍受了两国管理人员处事方式和沟通方式的巨大差异，最后发现这些差异并没有消逝，只好离开。

而被公司辞退的，在很长一段时间里，他们在工作中表现出了对中方管理方式的不满，表现出了对抗情绪，公司掌控不了这些人的行为，把他们辞退了。

看看这5年来公司的重要中层岗位，几乎没有稳定的。

加上公司的待遇在行业偏低，大量人员，包括普通员工选择了出走。

在并购过程当中，对于人才的保留，薪酬是一部分，还有很多的工作需要去做。

在整个组织整合过程当中，组织结构的合理性，管理风格的适应和调整，在整个过程当中，层层变革管理和沟通到位，其实这是一个综合系统工程。