七集跨国并购观后感教学提纲
跨国经营与管理课程心得
跨国经营与管理课程心得在过去的几周里，我在跨国经营与管理课程中学到了很多与国际商业和全球市场相关的知识。
课程深入探讨了全球化的影响、跨国公司的竞争策略、企业社会责任、文化差异以及全球人力资源管理等多个方面的问题。
以下是我对这门课程的一些心得体会：1.全球化对企业的影响：随着全球化的推进，企业需要不断扩大国际市场，以获取更多的市场份额和利润。
全球化使得企业可以更加灵活地调整生产、供应链和服务，以适应不同国家的消费者需求。
然而，全球化也带来了竞争加剧、知识产权保护、政治风险等挑战。
企业需要在全球化背景下制定相应的战略，以便在国际市场上立于不败之地。
2.跨国公司的竞争策略：为了在全球市场上取得竞争优势，跨国公司需要制定合适的竞争策略。
这包括本土化策略、区域一体化策略、多元化策略等。
在制定策略时，企业需要考虑到不同国家的政策环境、商业环境和消费者需求，以确保策略的有效性。
3.企业社会责任：跨国企业在全球范围内开展业务，需要关注企业社会责任的问题。
企业不仅要关注利润的追求，还需要关注对环境、员工福利、公平竞争等方面的影响。
只有在履行企业社会责任的前提下，企业才能在全球市场上获得长远的发展。
4.文化差异：在跨国经营中，文化差异是影响企业发展的重要因素。
企业需要了解不同国家的文化特征，以便更好地适应各地的商业环境。
此外，企业还需要建立跨文化沟通能力，以便与不同国家的合作伙伴、员工和消费者建立良好的沟通和关系。
5.全球人力资源管理：跨国企业需要建立全球人力资源管理体系，以便在全球范围内招聘、培训和管理人才。
企业需要关注全球人才市场的变化，制定符合各地员工需求的培训计划和福利政策，以吸引和留住人才。
企业还需要建立有效的跨国团队，以便充分发挥全球人力资源的优势。
总之，跨国经营与管理课程让我对国际商业和全球市场有了更加深入的了解。
在课程学习的过程中，我不仅掌握了理论知识，还通过案例分析和小组讨论，培养了自己的实际运用能力。
《跨国公司治理》-课程教学大纲
《跨国公司治理》课程教学大纲一、课程基本信息课程代码：18060012课程名称：跨国公司治理英文名称: Governance of Multinational Corporations课程类别：专业课学时：32学分：2适用对象：经济管理类本科专业考核方式：考试先修课程：西方经济学、国际贸易、国际金融、国际投资等二、课程简介《跨国公司治理》课程是国际商务专业的一门专业课，本门课程以研究跨国公司的发展历史为起点，详细阐释跨国公司的理论与政策，并研究跨国公司的经营与管理战略、生产与营销、财务与税收以及人事管理等内容。
并且每章均设有案例研究板块，用详实生动的经典案例解释和检验书中的内容。
Governance of Multinational Corporations is a specialized course for international business majors. This course takes the study of the development history of transnational corporations as the starting point, and explains the theories and policies of transnationalcorporations in detail, and the study of transnational corporation's operation andmanagement strategy, production and marketing, financial and tax and personnel management and so on. And each chapter has a case study section to explain and test thebook's content with detailed and vivid classic cases.三、课程性质与教学目的课程性质：本课程为是国际商务专业本科生所开设的一门专业基础课, 是一门实践性较强的课程。
分析跨国并购的案例
分析跨国并购的案例目录1. 内容概要 (2)1.1 跨国并购概述 (2)1.2 跨国并购的重要性 (3)2. 跨国并购案例分析框架 (4)2.1 案例选择标准 (5)2.2 案例分析方法 (6)3. 案例一 (7)3.1 案例背景 (8)3.2 并购动机与目标 (9)3.3 并购过程 (10)3.4 并购结果分析 (11)3.5 并购风险与应对措施 (12)4. 案例二 (13)4.2 并购后文化整合策略 (15)4.3 文化整合的挑战与机遇 (16)4.4 案例中的成功经验与教训 (18)5. 案例三 (19)5.1 并购前的财务状况分析 (21)5.2 并购后的财务整合 (22)5.3 并购的财务风险与应对 (23)5.4 案例中的财务指标分析 (25)6. 案例四 (26)6.1 并购过程中的法律风险 (26)6.2 法律法规遵守与合规 (28)6.3 案例中的法律解决方案 (29)6.4 法律风险防范措施 (31)7. 案例五 (32)7.2 整合策略与实施 (35)7.3 整合效果评估 (37)7.4 案例中的成功整合案例 (38)1. 内容概要本文档旨在深入分析跨国并购案例，通过对实际发生的并购事件进行详细的案例分析，探讨跨国并购的动因、策略、实施过程以及可能面临的挑战。
首先，我们将概述跨国并购的基本概念和重要性，随后逐一剖析几个具有代表性的跨国并购案例，包括并购双方的基本情况、并购动因、并购过程、并购后的整合与影响等关键环节。
通过对这些案例的深入分析，本文档旨在为企业和投资者提供宝贵的参考，帮助他们更好地理解和把握跨国并购的机遇与风险，从而在全球化竞争中占据有利地位。
此外，文档还将探讨跨国并购中的法律法规、文化差异、市场适应性等问题，以及如何有效应对这些挑战，以确保并购的成功实施。
1.1 跨国并购概述在跨国并购中，企业通过购买、出售或合并的方式进入或扩展到国际市场。
这种战略为企业提供了一个加速增长、获得新客户基础、进入新市场、增加市场份额、获得先进技术或知识产权及扩大生产能力的重要途径。
企业投资于并购 教学大纲
企业投资于并购教学大纲教学大纲：企业并购投资一、简介A. 概念：企业并购投资指企业通过并购其他公司或资产的行为，旨在扩大业务规模、增强市场竞争力。
B. 意义：企业并购投资可以快速获取资源、技术和市场份额，实现战略目标并获得经济效益。
二、并购投资的类型A. 水平并购：指企业并购同行业或相似业务的公司，以扩大市场份额和增强竞争力。
B. 垂直并购：指企业并购供应链中上游或下游的公司，以控制原材料或销售渠道，降低成本和提高效率。
C. 兼并：指企业并购非同行业的公司，以进军新的市场和产业。
三、并购投资的流程A. 调研与筛选：确定并购的目标公司，对其进行尽职调查，评估其资产负债状况、经营能力和前景。
B. 谈判与协议：与目标公司进行谈判，确定收购价格和交易条件，并达成并购协议。
C. 融资与资金筹集：根据并购需求，制定融资方案，筹集资金以支付收购款项。
D. 审批与监管：提交相关部门审批文件，遵守并购监管规定，确保合规操作。
E. 交割与整合：完成交易的正式手续，整合并购后两个公司的业务、组织结构和人员。
四、并购投资的风险与应对A. 市场风险：市场变化可能影响并购后的业绩和前景。
B. 合并整合风险：合并后的整合难题和文化差异可能导致效率下降。
C. 法律风险：并购过程中需遵守相关法规，如垄断法和证券法。
D. 经营风险：目标公司的经营风险可能对并购后的整体业绩造成影响。
E. 融资风险：融资成本上升或融资困难可能影响并购资金筹集。
五、并购案例分析A. 国内并购案例：分析国内企业成功的并购案例，探讨其成功经验和策略。
B. 国际并购案例：分析国际企业成功的并购案例，了解跨国并购的特点和挑战。
六、并购投资的评估与决策A. 财务分析：对目标公司进行财务状况和业绩分析，评估其价值和潜在回报。
B. 风险评估：评估并购投资的风险和可能面临的问题。
C. 决策制定：根据评估结果和企业战略，制定并购投资的决策。
七、总结与展望A. 总结企业并购投资的重要性和作用。
跨国公司并购的知识点
跨国公司并购的知识点一、知识概述《跨国公司并购》①基本定义：跨国公司并购啊，简单说就是一家跨国公司（就是在好多国家都有业务那种大公司），把另一家公司买下来或者跟另一家公司合并到一起。
比如说吧，就像你本来有一家独立的小餐馆，另一家大的餐饮连锁企业觉得你这家小餐馆位置好、菜品有特色，就把你这家小餐馆彻底买下来归它管，或者是说两家协商一起组成一家更大的公司，这两种情况在跨国公司之间就叫并购。
②重要程度：在经济学科中那是相当重要的哦。
可以让跨国公司快速扩张，进入新市场啊，获取新资源技术啥的。
就好比大家玩游戏想快点升级，并购就像是找到了一个快速升级的好方法。
③前置知识：你得先知道啥是跨国公司，还有公司运营的一些基本知识，像股权啊，资产啊这些概念得有点概念。
要不然都不知道啥在被买啥在卖呢。
④应用价值：从现实来说，能够实现规模经济。
比如说一个跨国汽车公司并购了一家汽车零部件小公司，这个零部件公司以前给好多品牌供货但销量不稳定，被并购后，跨国公司利用自己全球的销售渠道让零部件产品销售量大增，成本因为生产规模扩大变低了。
而且跨国公司还能得到这个小公司的独特技术或者销售渠道啥的。
二、知识体系①知识图谱：在跨国经济运营管理这个大板块里，并购是公司全球战略布局的重要手段。
就像下棋，并购这个棋子下得好不好对整盘棋局（公司全球发展）影响很大。
②关联知识：和国际贸易、国际法、财务管理等知识紧密相关。
比如说国际贸易涉及到货物和服务在国家间的流动，并购后的跨国公司贸易可能会发生新变化，国际法管着跨国公司并购合不合法合规呀，财务管理呢管着钱怎么出怎么赚呀并购后财务整合等。
③重难点分析：掌握难度中等偏上。
- 难点在于不同国家的法律政策差异很大。
比如有的国家对外国企业并购本国企业限制很多，要满足好多严格条件。
就像你想进一个管理很严格的小区，保安（政府部门）设置了好多条件要你满足。
- 关键点在于对目标公司的评估。
得准确知道这个公司值多少钱，它有啥隐藏的风险，得像买二手车一样仔细检查。
跨国公司的跨国并购理论
第三节 跨国并购(bìnɡ ɡòu)的理论
一、并购(bìnɡ ɡòu)赞成论 二、并购(bìnɡ ɡòu)价值怀疑
论
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一、并购(bìnɡ ɡòu)赞成论
1.效率理论。效率理论认为，公司并购和资产再配置的其他形 式，对整个社会来说是有潜在收益的，这主要体现在大公司管 理层改进效率或形成协同效应上。包括以下5种理论：①管理 协同效应理论。核心是，富有管理效率的公司通过对低效率公 司的并购，使后者的管理效率得到提高，这就是所谓的管理协 同效应。②营运协同效应。营运协同效应也叫做营运经济，意 旨由于(yóuyú)经济上的互补性、规模经济或范围经济，使得 并购后带来收益增大或成本降低的情形。
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3.私募基金发起的跨国并购恢复上升势头。私募股 权(ɡǔ quán)投资基金（private equity funds）发起的 跨国并购在经历了连续两年的下跌之后，在2010年 达到了1 220亿美元，比2009年的1 070亿美元增加了 14%。私募基金发起的对外直接投资不断增加的原因 在于：①宏观经济形势正在趋于稳定。②投资者在 利率不断下降的环境下，寻求新的投资领域，比如
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一、跨国并购(bìnɡ ɡòu)的概念
跨国并购是涉及两个以上国家的企业间的合并（Merger）和 收购（Acquisition），是国际直接投资的方式之一。
按照《2000年世界投资报告》第99页的解释，改变被兼并企 业或被收购企业的控制权，并有外国投资者介入的东道国企
业的私有化被算作跨国并购。其中在跨国兼并中，原来隶属
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2.按是否经由中介实施并购来划分。①直接并购也称协议收 购或友好接管，并购企业可以直接向目标企业提出拥有所 有权的要求，双方通过一定的程序进行磋商，共同商定条 件，根据双方的协议完成所有权的转移(zhuǎnyí)。按由并 购企业直接向目标企业提出的并购要求，又可分为前向并 购和反向并购两类，②间接并购通常是通过投资银行或其 他中介机构进行的并购交易，可分为三角前向并购和三角 反向并购，区别在于前者指并购企业投资目标企业的控股 企业，存续的是控股企业；而后者指并购企业投资目标企 业的控股企业，存续的是卖方，即目标企业。
跨国并购成功案例
篇一：跨国并购案例分析跨国并购案例分析——联想集团并购ibm pc部门一、引言诺贝尔奖获得者斯蒂格利茨指出，“没有一家大的美国公司不是通过某种程度，某种方式的兼并成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。
”自中国加入wto后，随着国内市场的逐步开放，大型跨国公司纷纷进入我国市场，在家电、电梯、日用化学、食品饮料、汽车和it等多个行业开展了激烈的竞争。
为了更好的应对来自跨国公司的竞争，我国企业纷纷迈出国门以寻求创造性资产提升自身的竞争力。
本文选择联想集团作为案例研究对象，正是基于这样的背景下，作为一家在中国企业跨国并购的浪潮中处于风潮浪尖的企业，其并购ibm pc部门的案例成为近些年来中国企业跨国并购中的典型案例。
二、联想集团并购案背景介绍（一）并购双方简介1.联想集团简介惠阳及深圳、印度的庞帝其利(pondicherry)及墨西哥的蒙特雷(monterrey)设有个人电脑制造基地，并于全球采用合同制造及oem。
根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，联想首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。
根据美国《财富》杂志公布的最新2012年度全球企业500强排行榜，联想集团再次上榜，排名第370位，年收入295.744亿美元，利润4.73亿美元。
过去的十几年里，联想集团秉承“让用户用的更好”的理念，致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
联想从2003年更换标识，2004年成功签约为国际奥委会全球合作伙伴，到今天与ibm形成战略联盟，正一步一步走向世界顶级企业的行列。
2.ibm公司简介ibm，即国际商业机器公司(international business machines corporation)的英文缩写。
1911年创立于美国，是全球最大的信心技术和业务解决方案公司，目前在全球拥有雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。
2000年，ibm公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。
管理沟通两种文化观后感
《跨国并购》第三集—两种文化观后感伴随着经济全球化的进行，跨国并购在企业经营中扮演着越来越重要的角色，但是这并不是一条企业发展的捷径。
想实现一加一大于二的效果，让无数企业前赴后继，不断拓展自己的横向和纵向的业务线条。
既有通用电气、IBM、联合利华等跨国巨头在此长袖善舞，不断通过并购特别是跨国并购提供企业的竞争力，但是也有也充满着坎坷与荆棘，太多的企业没能完成它们最初的梦想。
著名的"七七定律"就曾指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。
跨国并购，看上去很美，但巨大的文化差异，却不小心成为企业衰落的起点。
中国企业经过三十年改革开发的积累，越来越多的企业面临着走出去的选择，前有民营企业TCL后面中石油、中海油等央企巨头，跨国并购是中国企业走出去的过程中必须运用的一个手段，而其中中西方巨大的文化差异带来企业文化整合的巨大风险。
该纪录片举了吉利并购沃尔沃和联想并购IBMPC事业部两个案例。
当时，吉利作为众多收购沃尔沃汽车的一员，但沃尔沃汽车工会的立场就是不欢迎中国人，由1800位工程师组成的沃尔沃轿车工程师工会，仍然希望公司由欧洲人来领导，因为他们更了解沃尔沃的文化。
有人把文化比喻成一棵莲花，有在水面以上的东西，水面以下就是文化，它就像莲花的水面下的部分，看不到，但是会影响水面上的各种行为。
吉利的做法是全面保留沃尔沃的文化。
在中国企业跟外国企业之间文化上存在的大差别的前提之下，收购之后却不做真正的整合，可能短期之内应该是更优的选择，减少短期之内的摩擦和企业文化差别带来的冲突。
但是，杰克韦尔奇说，每个公司都有自己的风格，或许中国公司认为他们没有足够的人才来维持沃尔沃的品牌，因此他们决定让沃尔沃来做，但同时他们就会错过技术整合、错过了两家公司财务融合的收益、错过了人才发展的机会。
文化的差异体现在很多细节当中，比如开会：联想集团首席运营官罗瑞德表示，一开始中美两国同事开会的时候，美国同事会高声议论，非常活跃；中国同事显得比较保守、是安静的倾听者。
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七集跨国并购观后感《跨国并购》第一集--国家之门观后感随着经济的发展，企业的跨国并购越来越多。
《跨国并购》这一纪录片让我深深地感受到了跨国并购中的艰难之处。
第一集主要讲诉了中国跨国并购被美国、澳大利亚及欧洲拒之门外的案例。
发达国家出于国家安全考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心，特别是国有企业。
华为3次欲进入美国市场，但都没有成功。
2005年，中海油并购尤尼科失败，2009年，“中国西色国际”收购美国金矿等都是有着与华为一样的经历。
还有许多来自媒体的抵制，很多企业都不陌生。
早在 10 年前，中远集团来到洛杉矶长滩市，准备收购一个废弃的军用码头。
长滩拥有全美最大的集装箱港口 , 若能成功实现对这个码头的收购，将会是中远迈向全球化发展的重要一步。
企业在跨国并购过程中，不仅仅要学会和媒体打交道，更重要的是要通过政府的审查。
当年的索尼并购哥伦比亚影视公司时，盛田昭夫找到了当时已经卸任美国国务卿的基辛格。
他在确保索尼并购成功，减少政府反对过程中起到了至关重要的作用。
最终，索尼如愿以偿地收购了哥伦比亚影视公司。
对于很多进行跨国并购的企业和投资者，在目标国可能出现的舆论抵制、国家审查、甚至国会的参与，就像一道道大门，陌生又神秘，无形而强大。
总之，想要进入海外市场，成功的进行跨国并购是多方面同时进行的，不仅要和媒体打好关系，还要在政府中有一定的潜在力量，所以在未来要实行跨国并购，我们一定要克服各方面的障碍。
《跨国并购》第二集-美丽的诱惑在跨国并购的第二集美丽的诱惑中，使我感受到了，李东生的观点“我们必须要有我们自己的跨国企业，我们这一代的人应该要勇于实践，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人”。
全球每年发生的跨国并购数以十万计，每一起并购背后都蕴藏着一个个充满希望的梦想。
可是，这些梦想究竟能不能实现，却是一个巨大的问号。
跨国并购不仅带来的是完美的结合，还有很多笑容过后体味到的苦涩。
塔伦·赫纳哈佛商学院教授认为“你可以想象得到，这是非常微妙的。
在短期内，人们有那样一种动机，对于所有的问题不是看得那么透彻，因为他们想展示出兼并和收购非常具有吸引力，但这不是一个好主意，因为随着收购的到来，他们会发现存在这样那样的问题。
”斯蒂格利茨：当一个国家的某公司买了另一个国家的某公司时，伴随而来的挑战就是，你如何将一套模式，很好地运用在你所购买的公司上。
潜心研究日本经济多年的财部诚一发现，在上世纪八十年代末出现的日本企业海外并购潮中，到处充斥着这种乐观的动机。
跨国并购的失败率高达70%，几乎是风险最高的商业活动。
（并购）成功的比例不是很高，而在跨国并购中会更加低，然而还是有着数不清的企业在这种艰难的环境中选择了跨国并购这一道路。
跨国并购虽然艰难，可是人们不会停止他，只要有美丽的希望存在，人们就会迈开自己的脚步向着这个希望前进。
《跨国并购》第三集-两种文化在人们的认知中，1+1>2，也就是人类的这一认知，让无数企业走上了跨国并购这一道路，然而，这条梦想中的捷径却是充满着坎坷与荆棘，太多的企业没能完成它们最初的梦想。
跨国并购能够并购企业，但是不一定能够完美的并购公司文化与社会文化，这就注定了，跨国并购中存在着70%的失败。
举了吉利并购沃尔沃和联想并购IBMPC事业部两个案例。
当时，吉利很有希望买下沃尔沃，但工会的立场就是不欢迎中国人，由1800位工程师组成的沃尔沃轿车工程师工会，仍然希望公司由欧洲人来领导，因为他们更了解沃尔沃的文化。
由于中西方的文化差异巨大，所以为了减少短期之内的摩擦和企业文化差别带来的冲突，吉利的做法是全面保留沃尔沃的文化。
文化的差异体现在很多细节当中，联想集团首席运营官罗瑞德表示，中美两国同事开会的时候，美国同事会非常活跃；中国同事显得比较保守。
要收购一个有着完全不同背景、语言的公司时，不仅有着国家文化方面，还有公司文化层面，这就更加重了困难。
吉利的做法是全面保留沃尔沃的文化，而联想则是融合。
如今，联想已将外来文化与联想的核心价值观结合，形成了更加开放的"新联想文化"，核心便是：说到做到、尽心尽力。
1998年，当时欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界汽车工业史上最大的并购案，最终以失败告终。
在跨国并购中，文化的冲突是整合面临的巨大问题，是融合还是独立，企业有着自己的选择和考虑，但无论如何，这都将是一条布满荆棘的险途。
对于文化的差异，除了沟通与理解，更重要的是，在并购前就未雨绸缪，做好一切的准备。
这些都是体现了入乡随俗的商务礼仪原则，在跨国并购中要遵循这一原则，才能得到更好的成功。
《跨国并购》第四集-棘手的人事第四集记录片以澳优收购荷兰海普诺凯和Tcl收购法国汤姆逊为例，重点说了两个人事问题。
第一，并购后高管离开，哈佛的调查说，跨国并购5年之后会有高达58％的高级管理者离开公司。
美国密歇根大学的一份研究报告指出：并购后人才流失比率是正常流失率的12倍。
第二，针对普通员工的减员增效实施困难，所在国除了法律还有潜规则。
在中冶阿根廷接管铁矿5年来，不断有中高层管理人员离开，高管离开的原因是担心管理模式和管理团队的改变，担心中国员工取代他们的位置。
他们有的人是辞职离开的，有的人是公司辞退的。
在并购过程当中，对于人才的保留，薪酬是一部分，还有很多的工作需要去做。
在整个组织整合过程当中，组织结构的合理性，管理风格的适应和调整，在整个过程当中，层层变革管理和沟通到位，其实这是一个综合系统工程。
打造一个优秀的管理团队，是企业经历跨国并购洗礼后的首要工作。
但是对于企业来说，人力资源整合相比于经营整合、管理整合、技术整合等要困难得多，因为它涉及到个体心理、价值观念、文化风俗以及法律法规等多方面的无形因素。
1997年，宝马汽车将劳斯莱斯收入囊中，但由于双方管理方式等冲突，大量核心人才、高层管理人才纷纷出走，寻求更好的前途。
最终的结果就是宝马卖掉了劳斯莱斯。
跨国并购后的人力资源整合更加复杂与艰难。
每个企业面临的问题不同，处理的方式和方法自然也各有所长，回望那些曾在海外并购道路上走在前列的先行者，无论坎坷还是平坦，顺利还是波折，留下的都弥足珍贵。
《跨国并购》第五集-资本纽带在2007年，中国湖南的企业——中联重科一举胜出，成功的并购了意大利混凝土机械制造企业西法公司。
中联董事长詹纯新联合赵令欢一起进行了并购计划，他认为大家形成一个利益的共同体，建立一个平台，这样才能够更好的发挥弘毅投资这种国际化运作上的一些经验。
赵令欢在于詹纯新的交谈中表明一定是动机要纯正，企业要走国际化道路，要开始收购外国企业，是为了虚名还是为了企业发展的必然和必要。
詹纯新说服了赵令欢，于是两股资本紧紧地交织在了一起冲向同一个目标，他们不仅保持高度一致的方向，而且能相互借力。
就这样成功的完成了跨国并购。
而丁建生和赵兵等人的历程却并不是十分的顺利，他们在匈牙利不仅不被重视，而且还被赶了出来。
但是他们的坚持不懈使得他们最后还是成功的完成了跨国并购。
买下企业只是是万里长征第一步，在收购结束后，接下来要面对的，是两个完全不同的企业如何做到1+1大于2的问题，这也是跨国并购中出现的最常见的问题。
就在中联重科收购西法刚刚结束时，2008年的一天，去往公司的詹纯新接到一个电话，西法遭遇了有史以来最大幅度亏损。
为了解决问题，弘毅投资作为中联重科第二大股东，进入中联以后，从2005年到2010年，企业收入增长了10倍。
中联重科与西法的顺利融合，帮助西法快速走出了金融危机的泥淖。
也就是这些事情让沃夫冈认识到，当中国人想做一件事的时候，他们会想尽各种渠道，竭尽全力，他们从来不会放弃目标，也正是这一优点使得中国的企业不断地获得成功。
《跨国并购》第六集-必由之路并购美国哥伦比亚电影公司，让索尼成功登陆美国，它的产品也开始全面抢占美国市场，在美国最大的电器连锁商场百思买，索尼产品独领风骚。
索尼是全球知名电子产品制造商，哥伦比亚是好莱坞八大制片商之一。
两家看似毫不相干的企业，走到一起，无论是在外界，还是索尼公司内部，都引起了轩然大波。
松下与索尼一场持续了十四年的商业大战，在1988年，BETA录像机退出了民用市场，以索尼全面失利而告终。
索尼的这场惨败让盛田昭夫深受震动，他清醒地认识到，未来竞争中如果不被打倒，就绝不能只做技术的领导者，于是便有了对于哥伦比亚的跨国并购。
在2005年，索尼又再度出击好莱坞，买下米高梅电影公司，同时收购了数千部电影版权。
联想集团在国内市场受阻，国际市场又进不去。
此时，全球排名第三的IBM传出消息，有意将连年亏损的个人电脑业务出手，于是这就成为了联想企业的一个成长的机会。
在2004年，经过十个月反复权衡和谈判，联想终于成功收购了IBM的PC业务。
进入二十一世纪，越来越多像联想这样的身影出现在跨国并购中。
2004年到2010年，中国企业累计跨国并购金额达到877亿美元，中国已经成为全球第五大对外投资国。
跨国并购，悄然改变着中国企业的成长方式和中国经济的结构。
跨国并购实现着企业的商业梦想，跨国并购也实现着企业家的职业理想。
《跨国并购》第七集-中国机会在这集中讲述了中国复星集团与地中海俱乐部，以及中国中远集团同比雷艾夫斯港口的跨国并购案例，告诉我们中国企业需要在全球范围内寻找自己的发展机会。
中国企业通过跨国并购来推进国际化战略，具备系统的有利条件。
但是通过目前中国企业跨国并购的实践案例而言, 中国企业的跨国并购仍具有相当强的探索型特征，中国企业在跨国并购中面临机遇和挑战。
比如说，中石油等三大石油集团，海尔、TCL 等混合型企业, 万向等私营企业, 都在跨国并购方面有着卓越的表现。
对于挑战中国企业面对一浪高过一浪的跨国并购浪潮在跃跃欲试, 客观分析,中国企业在“走出去”方面, 尚有一些挑战需要克服。
随着经济全球化步伐的进一步加快，各国企业的跨国并购活动也日趋活跃，规模逐渐扩大。
各国的经济联系日益紧密，相互依存、利益交融在不断地加深，全球的经济已经成为一个有机、互动的整体。
微软中国董事长张亚勤说现在是中国企业很好的跨国并购机会。
因此，面对全球各跨国公司的并购活动我们要制定科学合理的应对策略，我国政府部门要主动抓住这一有利时机与机遇，加快调整我国经济发展战略，完善市场机制，健全法律体系，引导和支持中国企业成为跨国公司并购主体，积极参与经济全球化环境下的竞争与合作。
对于中国企业而言，既要学习全球商业运作模式，增强跨国公司并购意识，又要适当调整自身的经营发展战略，推进管理变革，以求获取更多的资本、技术和管理方法，实现跨越式发展。