最新跨国并购观后感1
中国跨国并购中的经验与启示
中国跨国并购中的经验与启示2021年是中国对外投资10周年。
10年来，中国企业在海外的并购收购一直是关注的热点话题。
近年来，中国企业在境外并购活动中扮演着越来越重要的角色，成为全球并购市场最重要的力量之一。
2020年，中国完成了912宗对外投资并购，交易金额达3334.1亿美元。
但是，中国企业在海外并购中还面临着很多问题和困难。
出口退税政策调整、外汇管制、行业准入等政策制约在一定程度上阻碍了那些想要开展跨国并购业务的中国企业。
那么，如何在这些挑战的背景下开展有利可图的跨国并购业务呢？一、打破“官本位”思想，不断优化政策环境中国企业在并购过程中会面临多种多样的困难。
这些困难往往是由各个国家和地区的不同文化、法律、环境等方面差异所造成的。
同时，对于那些有关政策的影响也是相当大的。
因此，政策的稳定性和透明度是每个投资者考虑投资的重要因素。
去年，中国国务院发文明确关于海外投资的“负面清单”，这给中国企业开展海外并购创造了一个有利的政策环境。
这不仅为中国企业提供了更广泛的市场空间，而且对于外国投资者来说，也是一个很明确的政策信号。
在今后的政策制定过程中，中国政府还应该加强与投资者的沟通，不断追求更好的政策环境，推动跨国并购业务的健康发展。
二、提高品牌和形象的价值中国企业在跨国并购中遇到的一大问题是缺少创新和格式化业务。
随着中国企业逐渐具备实力、技术和市场资源，企业需要提升品牌和形象的价值，进一步提高市场竞争力。
近年来，精细化、数字化、创新化对于企业的品牌和形象建设越来越重要。
同时，中国企业还应该加强对于境外投资市场的研究和分析，学习国外经验，吸取国外先进技术和管理方式，使投资在相应市场取得成功。
三、推行差异化经营策略在境外并购市场中，中国企业应该在自身实力和市场需求等方面结合实际，积极探索差异化经营模式，制定合适的投资和运营策略。
企业应该积极发掘市场潜力，寻找与国家实力、文化和市场需要相适应的投资对象，选取市场份额较小、优势明显的细分市场和生产领域，打造高价值、差异化的产品和服务。
2023年最新的跨国并购的优劣势分析范文(通用3篇)
2023年最新的跨国并购的优劣势分析范文(通用3篇)【篇1】跨国并购的优劣势分析 1、跨国并购大幅度降低了企业扩张的风险和成本。
投资新建的方式并不仅仅涉及到建设新的生产能力，企业还要投入大量的时间和资金获取稳定的原料来源，建立有效的销售渠道，开拓和争夺市场。
在并购情况下，企业可以充分利用原有企业的原料来源、销售渠道和市场份额，在资金市场方面也可利用原有企业的渠道融资，从而大大减少了发展过程中的不确定因素，降低了风险和成本。
2、跨国并购节省了建厂时间。
对制造业来说，并购方式最基本的好处就是可以省掉建厂时间，迅速获得现成的生产要素，立即建立国外的产销据点。
因此，并购方式有利于企业迅速抓住市场机会。
因此，当迅速进入外国市场成为跨国公司投资的主要目标时，并购必然成为受到偏好的投资方式。
3、跨国并购能充分利用经验曲线效应。
企业通过并购，不但获得了原有企业的生产能力和各种资产，还获得了原有企业的经验，经验成本曲线效应对混合并购有着特别重要的作用。
在新的经营领域，经验往往是一种有效的进入壁垒。
通过混合并购，绕开进入壁垒而建立的混合一体化企业，其各部分可以实行经验分享，形成一种有力的竞争优势。
企业通过并购能够实现经验共享和互补，这种经验不仅包括经验曲线效应，也包括企业在技术、市场、专利、产品和管理等方面的特长，还包括优秀的企业文化。
企业通过并购可以将上述经验在各分部之间实现共享或取长补短，产生互补效应。
4、通过跨国并购能获得科学技术上的竞争优势。
科学技术在经济发展中起着越来越重要的作用，产品成本、质量的竞争往往转化为科学技术上的竞争，因此，企业往往为了取得生产或产品技术上的优势而进行并购活动。
5、能够迅速进入东道国并占领市场。
跨国并购有效地降低了进入新行业的壁垒。
首先，企业在进入一个新的领域时，必然面临着现有企业的激烈反应，若小规模进入，又面临成本劣势。
其次，由于产品差异的原因，用户从原产品转向购买新进入者的产品时，需要支付高额转置费用，令新企业难以占领市场。
中国企业跨国并购的反思及探讨
中国企业跨国并购的反思及探讨近年来，随着中国企业的不断扩张和全球化进程的加快，跨国并购成为了中国企业走向世界的主要方式之一。
然而，随着境外投资的增多，中国企业在跨国并购中也面临了许多挑战和困难，特别是在文化、语言、法律等方面的差异，应对这些问题需要中国企业进一步改进并提高其跨国并购能力。
一、反思中国企业跨国并购中存在的问题1. 风险的评估不足跨国并购不仅仅是一种投资行为，而是一个全面的商业决策，需要进行全面的尽职调查和风险评估。
然而，很多中国企业在进行跨国并购时，往往忽视了风险评估的重要性，导致后期出现了各种运营风险。
2. 企业文化冲突不同国家和地区的企业文化存在巨大的差异，而企业文化有时候甚至是一个企业成功的关键。
中国企业在进行跨国并购时，常常忽略文化差异，导致合作双方的文化冲突，进而影响到跨国并购的运营效果。
3. 融合管理能力不足跨国并购需要进行协调和整合相关资源，这要求企业具有良好的融合管理能力。
但是，目前中国企业在融合管理方面还有很大的提升空间，很多企业在跨国并购后面临着融合矛盾、管理混乱等问题。
二、跨国并购提升能力的建议1. 全面加强尽职调查和风险评估尽职调查和风险评估是跨国并购最重要的一环，需要从市场、品牌、技术、法律等方面进行全面考虑，以弥补自身在文化、经济、政策等方面的缺陷。
2. 加强人才队伍建设跨国并购需要具有国际化视野和经验的人才团队，企业应该加强人才队伍建设，培养跨国并购方面的专业人才，为企业的海外扩张注入新的动力。
3. 加强文化融合管理企业应该认真研究目标市场和企业文化，并采取适当的策略，尽可能地克服文化差异，达成信任和合作的目的。
在并购后加强融合管理和培训，加强文化融合。
4. 寻找合适的合作伙伴大多数情况下，通过合作伙伴建立合资企业或兼并合并是一个合理的选择。
在跨国并购前，企业需要尽可能地了解目标企业的业务、运营模式、经营状况等情况，以充分了解对方的情况，决定是兼并合并还是合资企业的决策。
跨国并购第六集观后感
跨国并购第六集观后感看了跨国并购第六集，那可真像一场商业世界里的超级大冒险。
这一集一开场，就像是拉开了一场紧张刺激的商战大幕。
那些企业大佬们在跨国并购的舞台上，各个都像是怀揣着绝世秘籍的武林高手。
他们要考虑的事儿那叫一个复杂，就像同时要玩转好几个超级魔方一样。
我印象特别深的是谈判环节。
那场面就像是两个绝顶聪明的棋手在对弈，每一句话，每一个表情，甚至每一次短暂的沉默，都像是下在棋盘上的棋子，背后都有着深思熟虑的战略意图。
一方想着怎么以最小的代价拿下最肥美的那块“蛋糕”，另一方呢，又在绞尽脑汁地让自己的企业在这场交易里实现价值最大化。
这谈判桌上的你来我往，比看一场悬疑大片还过瘾。
而且那些专业术语就像武林中的门派绝学一样，一会儿冒出来一个，什么“资产估值”“市场溢价”，虽然有些让人晕头转向，但又觉得特别高大上。
还有那些对不同国家商业文化的碰撞和融合的描述，也特别有趣。
就好像把不同口味的冰淇淋搅和在一起，有可能创造出全新的美味，也有可能搞成一团糟。
有的企业能巧妙地把不同文化融合起来，让新的公司既有原来的特色，又能适应新的环境，就像穿上了一件合身又时尚的新衣服。
可有的企业就没那么幸运了，就像是硬把两种格格不入的东西拼凑在一起，结果到处都是漏洞。
从这一集里，我还深深感受到了在跨国并购这条路上，风险就像隐藏在暗处的小怪兽，随时可能蹦出来给你一爪子。
可能前一秒还觉得一切都顺风顺水，下一秒就因为某个国家政策的突然变动，或者是全球经济形势的一阵小风，就把整个计划吹得七零八落。
这就像你在海上航行，看似平静的海面下可能藏着无数暗礁。
不过呢，这些企业家们勇往直前的精神也真让人佩服。
他们就像一群探险家，明知道前面有重重困难，却还是毅然决然地踏上这条充满未知的跨国并购之路。
看完这一集，我感觉自己像是跟着他们在商业的大江湖里闯荡了一番，不仅长了不少见识，也对这个充满挑战和机遇的跨国并购世界多了一份敬畏之心。
我都有点迫不及待想看看下一集又会有哪些新的精彩故事和商业智慧了呢。
中国企业跨国并购之我见
中国企业跨国并购之我见09市场营销一班张磊摘要：入世以来，中国企业异军突起，海外并购浪潮风起云涌，本文主要分析08-10年中国企业跨国并购的原因，总结成功与失败的经验，以及提出几点建议与意见。
关键字：跨国并购;特征;经验;在研究中国企业跨国并购前，我们先了解一下什么是跨国并购。
跨国并购：是指跨国兼并和跨国收购的总称,是指一国企业(又称并购企业)为了达到某种目标,通过一定的渠道和支付手段,将另一国企业(又称被并购企业)的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。
中国企业进行跨国并购的原因：作为在中国这样一个有着自身鲜明特点的发展中国家成长起来的企业来说，其并购也有其中国特色。
伴随着经济全球化和中国改革开放的不断深入，作为过去二十年间在对外开放政策和经济高速发展过程中受益最大的中国制造业、能源业以及部分IT行业已经初步完成了对国内市场份额的划分，其中的佼佼者出于对海外市场的向往和‘‘走出去’政策的响应，也开始进行对外直接投资。
在充分分析了全球经济的市场构成以后，中国企业意识到了对外新设项目进行投资的巨大困难，于是转而将自己现有的一定数量的资金投入到海外并购中去，寄期望于能通过海外并购国外优秀企业来获取包括技术研发、管理策略、品牌推广、市场认知等核心竞争力的提升。
中国企业已经十分清楚地意识到了自己仅仅透过国内市场中无休止的价格战和出口廉价的‘中国制造’，已经不可能使企业获得更深层次的发展了，于是区别于西方发达国家跨国公司以谋求降低成本，掌握市场主导权为主要动因的，所谓的中国式的跨国并购出现了，其对外并购的主要原因有如下几点：1.提高核心竞争力中国经济在经过三十年的高速发展后已经到达一个瓶颈期，高速增长下隐藏着的是恶性的竞争和粗放的发展，其结果就是中国企业在经历了最初的成长后变得缺乏活力，不足以面对加入世贸组织后的竞争压力。
因此，增强自身的核心竞争力，加速提升自身的技术和管理能力成为了当务之急，而对外并购优秀的同类企业就被中国企业视作一条简洁有效的途径。
跨国并购第一集国家之门观后感
跨国并购第一集国家之门“把活力传给世界，把梦想带向远方”这一集讲了中国跨国并购被美国、澳大利亚及欧洲拒之门外的案例。
想起一句话，叫做发达国家是难攻的市场，发展中国家是难守的市场。
发达国家出于国家安全考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心，特别是国有企业。
具体例子有，华为3次欲进入美国市场，但未如愿。
中冶进入阿根廷，或者中资进入发展中国家，比如南美和非洲的国家，一般不会遭致政治敌意。
但是发展中国家往往政局不稳，政府信用度较低。
比如最近缅甸就单方面终止了密松大坝建设项目，价值36亿美元，而这只是中国在缅甸的7个大坝项目之一。
阿根廷也存在着这样的问题，政府在矿山转让合同中承诺的水、电问题长期没有得到解决，导致阿根廷公司的生产产量一直受到制约。
片子中也介绍了一些企业好的做法，比如10年前中远欲收购美国的一个码头，美国政府将其拒之门外，美国的媒体《华盛顿时报》称中远有中国军方背景，一位加州议员甚至写了一份300多页的报告，将中远逼到绝境。
中远的董事长魏家福说：走进美国你要想成功实现你的投资意图，第一要过媒体关，第二要过国会关。
魏家福单刀赴会，直接来到《华盛顿时报》，正面接受记者的质疑，得到了良好的效果。
该报纸客观报道了对魏家福的采访。
在这份《华盛顿时报》上，中远的故事被放在了醒目的头版头条，文章的标题是：“中远，我们的目的只是盈利。
”魏家福的这种做法赢得了美国人的尊重。
所以，企业走出去要敢于直面当地的媒体，澄清问题。
回想中冶阿根廷公司也经历了一个与媒体关系由疏远到密切的过程。
特别是对工会问题上，起初，工会不断在当地媒体造声势，给公司制造负面舆论，后来公司逐渐邀请媒体参见一些活动，包括组织新闻发布会性质的活动，主动推介我们的公司，当地民众听到了公司的声音，对公司的印象逐渐转变。
22年前，日本索尼公司收购哥伦比亚电影公司，也遭到了极大的媒体阻力，1989年10月出版的《新闻周刊》的封面换上了穿日本和服的自由女神像，讽刺这起收购。
跨国并购第六集观后感
跨国并购第六集观后感看完跨国并购第六集，那感觉就像是坐了一趟超级刺激的商业过山车。
这一集里，让我最惊叹的就是那些谈判桌上的博弈。
就像一场没有硝烟的战争，但又充满了智慧的火花。
双方你来我往，每一个条款的敲定都像是在走钢丝，稍微不小心，就可能满盘皆输。
我在屏幕前都忍不住为他们捏把汗，心里直嘀咕：“这可咋整呢？”那些大佬们的表情也是相当精彩，时而眉头紧锁，时而露出一丝不易察觉的微笑，感觉每一个表情背后都藏着无数的小心思。
还有那些关于文化差异的部分，简直是又好笑又让人心疼。
不同国家的人在合作的时候，那真的是鸡同鸭讲的感觉。
一方觉得理所当然的事情，另一方却觉得匪夷所思。
比如说工作时间这个事儿，有的国家习惯朝九晚五，雷打不动，可另一个国家呢，加班就像家常便饭，还觉得这是敬业的表现。
这就导致在整合公司的时候，各种矛盾就像爆米花一样“噼里啪啦”地冒出来。
看到他们为了共同的目标，努力去理解、去磨合的时候，又觉得特别励志。
就像一群性格迥异的小伙伴，为了一个宝藏，得学着互相包容。
从这一集里，我也深刻体会到了信息的重要性。
在跨国并购中，就像在黑暗中摸索一样，如果没有足够的信息，那简直就是盲人骑瞎马。
无论是对目标公司的财务状况、市场份额，还是当地的政策法规，每一个细节都可能成为决定成败的关键因素。
那些负责调研的人员感觉就像是商业世界里的侦探，一点点挖掘真相，稍有疏忽，那后果可不堪设想。
这一集就像是一本生动的商业教科书，不过可比那些干巴巴的文字有趣多了。
它让我看到了跨国并购背后的复杂性、挑战性，还有无限的可能性。
感觉就像是打开了一扇通往商业大世界的新大门，让我这个原本对跨国并购只懂个皮毛的人，开始对它的门道有了更深的好奇和探索欲。
真期待下一集又会给我带来什么样的惊喜和震撼呢！。
跨国公司合并与收购的法律实践心得体会
跨国公司合并与收购的法律实践心得体会一、引言在全球化的背景下，跨国公司合并与收购成为国际经济中的重要现象。
本文旨在分享我在跨国公司合并与收购方面的法律实践心得体会。
二、合并与收购的定义和目的合并与收购是指两个或多个独立的公司通过合并或收购相融合，共同开展经营活动。
合并与收购的目的在于实现经济效益的最大化，通过资源整合和优化，提高市场竞争力。
三、合并与收购的法律挑战1. 跨国法律体系的差异跨国公司合并与收购面临的第一个法律挑战是不同国家法律体系之间的差异。
不同国家的法律制度、合同法规定以及政府监管机构等都有所不同，合并与收购交易需要对这些差异有深入的了解。
2. 市场监管和反垄断法律合并与收购可能引发市场垄断和不正当竞争问题，因此，了解国际市场监管机构的监管规定和反垄断法律是非常重要的。
合并与收购交易必须符合相关法律的要求，避免触犯反垄断法规。
3. 资产评估和财务尽调进行合并与收购交易时，准确评估目标公司的财务状况和资产价值至关重要。
法律实践中，资产评估和财务尽调是合并与收购中关键的法律环节，需仔细进行。
四、合并与收购实践中的法律策略成功的合并与收购离不开合适的法律策略和准确的风险评估。
以下是一些可以考虑的法律策略：1. 制定详细合并计划和合同在合并和收购之前，应制定详细的合并计划和合同。
合同应明确各方的权利和义务，确保合并过程的顺利进行。
2. 充分了解国际法律差异针对合并与收购交易涉及的不同国家，应该深入了解其法律体系和相关法规。
了解国际法律差异，有助于避免法律风险。
3. 寻求专业法律意见由于合并与收购涉及多个法律领域，寻求专业律师的法律意见是非常重要的。
律师可以帮助企业避免法律风险，并提供正确的法律指导。
五、合并与收购实践中的法律风险管理合并与收购交易中的法律风险管理是必不可少的一步。
以下是一些法律风险管理的建议：1. 尽调阶段的风险管理在尽调阶段，需要对目标公司的财务状况、法律风险以及合规性进行细致的评估。
跨国并购之美丽的诱惑
跨国并购之美丽的诱惑跨国并购是指一个国家的企业收购、合并另一个国家的企业或在另一个国家建立分支机构的行为。
随着全球经济一体化的发展，跨国并购越来越成为各国企业发展壮大的重要战略选择。
虽然跨国并购具有一定的风险和挑战，但其中的美丽诱惑也是不可忽视的。
首先，跨国并购可以大大增强企业的国际竞争力。
通过收购或合并国外企业，企业可以获得更多的资源、技术和市场份额，提升自身实力，增加自己在全球市场的话语权。
在全球化的竞争中，拥有更多资源和优势的企业往往能够更好地应对各种风险和挑战，更好地发展壮大。
其次，跨国并购可以提高企业的创新能力。
跨国并购可以实现企业资源的整合和优化利用，不同企业之间的技术、制度、管理等方面的相互借鉴与交流，有助于推动企业创新能力的提升。
通过并购，企业可以快速获取先进的技术和专利，提高自身的研发能力，实现技术创新和产品升级。
这不仅能够提高企业的市场竞争力，还能够推动产业升级和创新发展。
第三，跨国并购可以扩大企业的市场份额和销售渠道。
通过并购，企业可以进入新兴市场或拓展既有市场，提高企业的市场占有率和销售规模。
跨国并购还能够帮助企业实现差异化发展，通过整合全球资源，满足不同国家和地区的需求。
在全球市场日益竞争激烈的情况下，通过并购拓展市场和销售渠道，对企业的发展至关重要。
此外，跨国并购还可以帮助企业降低成本，提高经济效益。
通过并购，企业可以在全球范围内实现规模经济效应，降低生产和采购成本，提高企业的竞争力和盈利能力。
企业通过并购还能够实现资源共享，减少浪费和冗余，提高生产效率和经营效益。
然而，跨国并购也面临着一些挑战和风险。
首先，跨国并购涉及不同国家的法律法规、文化习俗和政策环境的差异，对企业的经营管理提出了更高的要求。
其次，并购过程中可能面临比较大的资金压力和风险，不同企业的文化融合、管理合并也可能存在一定难度。
最后，跨国并购涉及的财务和税务问题也需要企业在并购前进行充分的分析和评估，以避免出现不必要的损失和风险。
中国企业跨国并购的经验与启示
中国企业跨国并购的经验与启示随着中国经济的迅猛发展和全球化进程的推进，中国企业越来越积极地参与国际市场竞争，其中，跨国并购作为一种重要的方式来获取国外资源与市场，已经成为中国企业实现快速发展的重要战略之一。
然而，在跨国并购的过程中，中国企业也面临着许多挑战。
本文将探讨中国企业跨国并购的经验与启示，以帮助企业更好地应对这些挑战。
首先，成功的跨国并购需要充分认识并尊重目标企业的文化差异。
中国企业在海外市场进行并购时，必须充分了解目标企业所在国家的文化背景、商业风俗和法律制度等，以避免文化冲突和法律风险。
在合并后的运营过程中，应该采取灵活的管理政策，尊重合并企业的员工和管理层，并鼓励双方之间的交流合作，使得合并后的企业能够实现协同效应。
其次，成功的跨国并购需要中国企业具备良好的财务实力和管理能力。
无论是收购还是合并，都需要投入大量的资金和资源，因此，中国企业需要具备充足的现金流和强大的资金实力。
此外，有效的管理能力也是成功并购的关键因素。
企业应该建立完善的管理体系，引入国际化的管理团队，以提升企业的竞争力和市场适应能力。
第三，建立品牌形象和信誉是跨国并购成功的关键。
在海外市场，中国企业往往面临着品牌认知度低、信誉度不高的问题。
因此，企业应该注重品牌建设，提升产品和服务的质量，树立良好的企业形象和信誉。
同时，积极参与当地社会的公益活动，推动企业的社会责任，也有助于树立企业的良好形象。
第四，充分评估风险并制定有效的并购策略是跨国并购成功的前提。
在进行跨国并购前，企业应该进行全面的尽职调查，评估目标企业的财务状况、市场地位和法律合规风险等，并制定相应的风险管理方案。
同时，企业应该灵活应对市场变化，根据实际情况调整并购策略，并避免盲目扩张和高风险投资。
最后，积极面对挑战和困难，不断学习和创新是跨国并购成功的基础。
在跨国并购的过程中，企业可能面临法律政策变化、竞争激烈和管理困难等问题，因此，企业应该具备良好的适应性和创新能力。
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最新跨国并购观后感1《跨国并购》观后感国家之门第一集讲了中国跨国并购被美国、澳大利亚及欧洲拒之门外的案例。
想起一句话，叫做发达国家是难攻的市场，发展中国家是难守的市场。
发达国家出于国家安全考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心，特别是国有企业。
具体例子有，华为3次欲进入美国市场，但未如愿。
中冶进入阿根廷，或者中资进入发展中国家，比如南美和非洲的国家，一般不会遭致政治敌意。
但是发展中国家往往政局不稳，政府信用度较低。
比如最近缅甸就单方面终止了密松大坝建设项目，价值36亿美元，而这只是中国在缅甸的7个大坝项目之一。
阿根廷也存在着这样的问题，政府在矿山转让合同中承诺的水、电问题长期没有得到解决，导致阿根廷公司的生产产量一直受到约。
视频中也介绍了一些企业好的做法，比如10年前中远欲收购美国的一个码头，美国政府将其拒之门外，美国的媒体《华盛顿时报》称中远有中国军方背景，一位加州议员甚至写了一份300多页的报告，将中远逼到绝境。
中远的董事长魏家福说:走进美国你要想成功实现你的投资意图，第一要过媒体关，第二要过国会关。
魏家福单刀赴会，直接来到《华盛顿时报》，正面接受记者的质疑，得到了良好的效果。
该报纸客观报道了对魏家福的采访。
在这份《华盛顿时报》上，中远的故事被放在了醒目的头版头条，文章的标题是:“中远，我们的目的只是盈利。
”魏家福的这种做法赢得了美国人的尊重。
所以，企业走出去要敢于直面当地的媒体，澄清问题。
回想中冶阿根廷公司也经历了一个与媒体关系由疏远到密切的过程。
特别是对工会问题上，起初，工会不断在当地媒体造声势，给公司制造负面舆论，后来公司逐渐邀请媒体参见一些活动，包括组织新闻发布会性质的活动，主动推介我们的公司，当地民众听到了公司的声音，对公司的印象逐渐转变22年前，日本索尼公司收购哥伦比亚电影公司，也遭到了极大的媒体阻力，1989年10月出版的《新闻周刊》的封面换上了穿日本和服的自由女神像，讽刺这起收购。
日本企业同时还在购买纽约的洛克菲勒中心，一时间，“日本买下美国”的消息铺天盖地。
为了平息美国人的情绪，索尼先是作出保证，电影公司将完全作为一个美国公司运作。
为了化解这种对立，索尼先是作出保证，电影公司将完全作为一个美国公司运作。
并聘用了两位美国高管，管理公司。
与此同时，盛田昭夫还找到了一只专业的管理团队，进行危机公关。
在一艘巨大的轮船甲板上，这支团队为盛田昭夫安排了一次盛大的私人午餐，邀请了斯皮尔伯格、达斯汀?霍夫曼、和朱丽娅?罗伯茨等好莱坞导演和明星。
盛田还在美国住了一段时间，这样积累了一些人脉，结识了许多朋友。
盛田昭夫用这种开放的态度,悄悄的改变着人们对日本企业的敌意和抵制。
企业在跨国并购过程中，不仅仅要学会和媒体打交道，更重要的是要通过政府的审查。
当年的索尼并购哥伦比亚影视公司时，盛田昭夫找到了一位重要的人物。
这位人物就是当时已经卸任美国国务卿的基辛格。
他在确保索尼并购成功，减少政府反对过程中起到了至关重要的作用。
借助基辛格在美国政界的广泛影响力，盛田昭夫消除了美国人对日本企业的偏见，最终，索尼如愿以偿地收购了哥伦比亚影视公司。
2005年，中海油收购优尼科失败。
2010年，当中海油准备再次在美国进行并购，他们选择了艾伦.拉森的律师事务所, 负责项目的政府公关和游说。
2011年2月，在并购尤尼柯失败6年之后，中海油购入了美国“切萨皮克”公司“油气项目”三分之一的权益,迈出了进入美国的第一步。
在华盛顿，除了宾夕法尼亚大道，K街也同样大名鼎鼎。
那里云集着大量的律师事务所及公关游说公司。
宾夕法尼亚大道和K街上的游说集团已经成为一支不可忽视的政治力量。
各大游说集团的高手凭借各种人脉，改变了美国的许多内外政策。
公共关系可以总结为一个词，即“影响”。
如果这种影响能够帮助你从政府获得想要的东西，那么就是积极的影响，或者是抵御袭击的影响，或者是创造信任的影响。
这让我想起了中冶阿根廷公司2009年撤销法律事务部，改为聘用外部律师的做法，实际上，外部律师不仅仅为公司提供了更为客观、专业和高效的咨询服务，同事也承担了大量的谈判和公关工作，包括工会谈判以及与政府部门沟通解决水、电供应。
另外，律师利用起建立的人脉关系，在公司与很多政府部门的接触上提供了帮助。
2010年，公司也聘用了公关公司，为公司树立社区形象，策划宣传活动。
总之，进入海外市场，获得当地认可，搞好政府和媒体的关系至关重要，要凭借专业人事的帮助方能克服这些障碍。
《跨国并购》第二集-美丽的诱惑李东生:我们必须要有我们自己的跨国企业，我们这一代的人应该要勇于实践，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。
全球每年发生的跨国并购数以十万计，每一起并购背后都蕴藏着一个个充满希望的梦想。
可是，这些梦想究竟能不能实现，却是一个巨大的问号。
塔伦?赫纳哈佛商学院教授:你可以想象得到，这是非常微妙的。
在短期内，人们有那样一种动机，对于所有的问题不是看得那么透彻，因为他们想展示出兼并和收购非常具有吸引力，但这不是一个好主意，因为随着收购的到来，他们会发现存在这样那样的问题。
潜心研究日本经济多年的财部诚一发现，在上世纪八十年代末出现的日本企业海外并购潮中，到处充斥着这种乐观的动机。
财部诚一:当时日本从买梵高的《向日葵》，到买洛克菲勒中心，买了各种各样的东西，在那个时代企业或个人都是一样的，当融资环境十分宽松的时候，人们对于海外投资的认知就会变得很幼稚，对于投资对象的估值也会变得不那么严密。
跨国并购的失败率高达70%，几乎是风险最高的商业活动。
在跨国并购的历史中，有许多马失前蹄的先例，德国戴姆勒奔驰汽车收购美国克莱斯勒、来自中国台湾的明基收购德国西门子手机业务、宝马并购英国罗孚汽车，这些当初被看好的强强联手最终却都演变成了损失巨大的惨败。
哈佛大学的赫纳教授长期跟踪跨国并购，从一个个案例中，他看到并购风险几乎无处不在。
塔伦?赫纳 :(并购)成功的比例不是很高，而在跨国并购中会更加低。
为什么会更难呢,因为就算你愿意坦诚，这里面却存在着文化、语言的障碍，习惯也有所不同，人们理解同一个信息的方式也有不同，人们对于报告的内容，考虑也有所不同，跨国间的交流还有着很多困难。
李东生: 作为一个中国企业，无论你事先做多少的调研，做多少的准备工作，你都不可能那么深的去理解，它的企业的价值。
你也不可能，在短时间内能那么快的能够把一个国外的这种企业组织能够管理好，这是非常不容易的，非常不容易的。
所以，这当中的风险一定要有足够的这种(评估)。
塔伦?赫纳 :真正竞得(并购机会)的公司没获得什么好处，这被称为“胜利者的诅咒”，因为你胜利的原因是，你过分自信，过分乐观了，你忘记了事情理智的一面。
斯蒂格利茨:一个很重要的原因就是许多知识都是很本土的东西，外国投资者并不了解资产的真实价值。
这也是投资海外时，不论是哪个国家，美国或是欧洲，人们都需要十分谨慎的原因。
对于要投资的事务必须有足够了解。
同样需要面对这样的诱惑，著名投资家巴菲特又是如何规避其中的风险,沃伦?巴菲特:不论是购买本土的还是国外的企业。
他们应该把自己的目标限定在那些他们真正懂得的领域，如果一个公司你连50,的信息都没有，我是说，如果你弄不明白公司A、B、C要买哪一个，但你十分了解公司D，你应该买公司D。
你需要弄清楚自己在买的究竟是什么。
李东生:不要太多被机会所左右。
如果是没有比较高的把握，我宁肯慢一点，所以放弃机会比做错事情可能更好一些。
所以不能过分的自信和乐观。
此刻，在地球的另一端，洛克菲勒中心迎来了第一缕阳光，这座建筑不会老去，跨国并购也不会停止。
人类总是带着幻想和希望走向未来，跨国并购也是一场场对商业世界的探险。
只要美丽的机遇存在，资本依然会迈开自己的脚步。
《跨国并购》第三集—两种文化观后感片子第一段是这样的:跨国并购是一条发展的捷径。
1+1>2的梦想，让无数企业前赴后继。
但这条捷径，却也充满着坎坷与荆棘，太多的企业没能完成它们最初的梦想。
著名的"七七定律"就曾指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。
跨国并购，看上去很美，但文化的差异，却是最大的阻隔～举了吉利并购沃尔沃和联想并购IBMPC事业部两个案例。
当时，吉利很有希望买下沃尔沃，但工会的立场就是不欢迎中国人，由1800位工程师组成的沃尔沃轿车工程师工会，仍然希望公司由欧洲人来领导，因为他们更了解沃尔沃的文化。
有人把文化比喻成一棵莲花，有在水面以上的东西，水面以下就是文化，它就像莲花的水面下的部分，看不到，但是会影响水面上的各种行为。
吉利的做法是全面保留沃尔沃的文化。
在中国企业跟外国企业之间文化上存在的大差别的前提之下，收购之后却不做真正的整合，可能短期之内应该是更优的选择，减少短期之内的摩擦和企业文化差别带来的冲突。
但是，杰克韦尔奇说，每个公司都有自己的风格，或许中国公司认为他们没有足够的人才来维持沃尔沃的品牌，因此他们决定让沃尔沃来做，但同时他们就会错过技术整合、错过了两家公司财务融合的收益、错过了人才发展的机会。
文化的差异体现在很多细节当中，比如开会:联想集团首席运营官罗瑞德表示，一开始中美两国同事开会的时候，美国同事会高声议论，非常活跃;中国同事显得比较保守、是安静的倾听者。
中国人事老板让他说他才说，没说不代表他同意会议的意见，在西方文化里就完全不是这样，没有人让你发言，就得主动发言，如果会议已经有了结论，你没有说话那就代表你同意会议决议。
在阿根廷也是这样，开会时阿方同事的表现总是更加踊跃，但是他们也逐渐习惯了中国人的开会方式。
而面对媒体也是同样道理，如果工会给公司制造了负面舆论，公司没有反击，那工会的言论就会被信以为真。
巴黎HEC商学院的杜尚哲教授告诉记者，要收购一个有着完全不同背景、语言的公司时，不仅有着国家文化方面，还有公司文化层面，这就更加重了困难。
吉利的做法是全面保留沃尔沃的文化，而联想则是融合。
如今，经过7年的摸爬滚打，联想已经将外来文化与联想的核心价值观结合，形成了更加开放的"新联想文化"，核心便是:说到做到、尽心尽力。
1998年，当时欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界汽车工业史上最大的并购案，最终以失败告终。
文化的不同，是造成双方在经营理念、思维方式上巨大差异的原因，重视股东利益的克莱斯勒公司喜欢尽快推出价廉而实用的新产品，但重视利益相关方的德国公司却对质量极为重视，常常耽误新产品的问世。
虽然都是西方国家，但德国人比美国人更严谨更死板，美国人更务实一些，一个死板一个务实，一起做企业往往会出现冲突。
在跨国并购中，文化的冲突是整合面临的巨大问题，是融合还是独立，企业有着自己的选择和考虑，但无论如何，这都将是一条布满荆棘的险途。