职业经理人绩效管理

數字中的人力資源管理
組織績效的60%決定於組織氛圍 組織績效的改善70%決定於管理者 在高績效組織中,員工發揮80%的潛力 在中立性組織中,員工發揮50%的潛力 在自然狀態下,員工的潛能發揮20% 在激勵約束狀態下,員工的潛力發揮80%
績效管理的價值
指標 總股東投資回報率 股權收益率 資產回報率 投資回報現金流動率 實際銷售增長率 員工人均銷售額 沒有績效管理 0 4.4% 4.45% 4.7% 1.1% $126100 實施績效管理 7.9% 10.2% 8.0% 6.6% 2.2% $169900
出勤率:曠工率,遲到率 工作的安全性:事幫率,安全率
指標定性化
圖式化的評定量表法 要素評語法 等級評定法 工作表現分布量表法 強迫分布法 對偶分布法 關鍵事件法 日記法
固定行為評價量表法 行為觀察量表 迫選量表 混合標準量表 固定行為的紀律量表 行為差別測評法 目標管理法
績效管理----實施(輔導)
職業經理人管理技能之六
課程內容
績效管理基本理念 如何選取指標及衡量標準(目標及標準) 如何進行績效觀察 如何進行等第評定 如何進行績效面談
常見問題
績效考核?好做,不就是評評分,排排隊,發發錢,太容易了! 績效考核?難做,費力不討好,努力擺不平,好心辦不了好事
將績效管理簡化為績效評估,將績效評估簡化為 打分或評級 將績效考核看作一年一次或兩次的例行公事 績效考核是公司人力資源部安排的 大多數管理者認為:自己的評估比較客觀 評估表格不好用 績效面談流通於形式
價值創造
回報 激勵
牽引
價值評價
依據 改進
價值分配
價值與重要性的差異
全體員工創造了價值 不同部門有同職位人選創造相同的價值 企業發展的不同階段價值創造者是相同 的價值與企業文化的關系
人力資源管理的系統性
報酬 職位 評價 績效 考核
什麼是績效?
具有一定素質的員工圍繞職位的應負責 任所達到的階段性結果以及在達到過程 中的行為表現.
你們為什麼要進行績效考核?
從傳統的人事管理到現代人力資源管理
傳統經濟---人是成本---人事管理 ---人事考核---關注生產關系 ---對人事後的評價---要素與標準 ---不會做事的好人 不會做事的好人-----不會做事的好人--現代經濟---人是資源---人力資源管理 ---績效管理---關注生產力 ---對事事前的牽引---KPI ---持續改進的職業化能力 持續改進的職業化能力-----持續改進的職業化能力---
月(季)度初 考核者與被考核埏進行工作溝通並填 寫(雙向溝通記錄表) 考核者填寫(員工季度考核量表) 通過會議,匯報等方式隨時溝通,監督 月(季)度中 考核者對員工進行考核評價,填寫(員工 季度考核評價表) 考核者或考核結果與被考核者溝通,雙 方簽字認可,考核者的主管上組對考核 結果審核確認 考核者根據考核委員會下達的各考核 等級人數確定被考核者的考核等級 人力資源部統計結果存檔,並計算月(季) 度獎金
如何考核
全面收集 及時反饋 有效溝通 客觀評價
績效管理----改進
業績提高 素質提高 能力提高 報酬提高
啟示?!
溝通貫穿始終 直線經理的“雙職功能”
倡導績效管理 新理念
三個轉變:從關注過去轉變為關注未來;從磁注 管理手段轉變為關注管理過程;從關注績效結果 變為關注績效改進 三個提高:提高績效水平;提高計劃能力;提高溝 通效果 三個堅持;堅持考核結果與工資報酬的聯動;堅 持個人績效與團隊績鏟的關聯;堅持考核果的強 製分布 三個強調:強調直線管理經理的考核責任;強調 考核的目的在於堝工的行為改進和績效提高;強 調考核的過程是傳遞壓力的過程 三笑:效率,效果,笑容
人力資源部確定,統一 逐級分解目標,與下屬 共同設定 缺乏依據,憑印象 科學性,完整性 針對人,評價人的好壞 對事不對人,評價人的 表現 自上而下單向溝通 幾乎沒有 雙向溝通 重點在改進計劃和執 行
績效考核的誤區
考核只是為了分配報酬 考核是沒事找事(整人) 考核是人力資源部門的事 考核是上司的事 考核是挑毛病 考核是秘密進行的
進入申訴程序
有爭議
計劃修改
月(季)度未
反饋考核結果 中溝通 無異議
績效管理的三個層面
目 標 分 解 考
公司 業績 部門業績
業 績 核
鞄
業績
轟轟烈烈､急急忙忙､ 轟轟烈烈､急急忙忙､冷冷清清
績效考核表應該包括的內容
考核內容(考核項目,考核要素) 權重 等第標準 績效改進計劃 簽名
職位分類
將所有工作崗位,按其義務性質分為若干職 組,職系(從橫向上講).然後按責任的大小, 工作的難易和所需的教育程度及技術高 低分為若干職級,職等(從縱向上講),對每 一職位給予準確的定義和描述,製成說明 書,依此作為對聘用人員管理的依據.
主導者 公司高層,人力資源部 (最清楚的人做最清的事) 連續性 (持久性) 考核結束,一切結束
比較 直線經理的作用 (經績效管理職位) 評估的含義 上下級關系 績鏟標準 (理解才能執行) 依據 針對性 溝通 改進計劃
傳統考核 評分,評等級 分等分級,獎罰 我是裁判,我說了算
績效管理 績效標準設定,績效面 談,績效輔導 診斷問題,評出等級, 指出方向,持續改進 績效伙伴
目標製定程序
說明:主管向下屬說明職能目標和自身工 說明 作目標 草擬:下屬草擬自己的工作目標和考核標 草擬 準 確定:主管與下屬一起討論工作目標和考 確定 核標準,並最終確定.
目標
結果目標:指做什麼,要達到什麼結果, 結果目標 程度,結果目標來源於公司的目標,部 門的目標,市場需求瞟,以及員工個人 目標等. 行為目標:指怎樣做? 行為目標
職系劃分示意圖
管理 技術
營銷 專業 行政 事務 操作
考核內容(考什麼?)工作能力 ຫໍສະໝຸດ 作態度 工作績效 德, 能, 勤, 績
各部分的權重可以根據不同的企業性質及不 同的企業發展階段確定
工作能力
工作能力與一般能力 外顯能力與潛在能力 外顯能力與可發展能力 工作能力示例
工作態度
工作態度主要是工作行為和個人品格 工作態度不應成為抹殺工作成績差距的 人情分 工作態度也不能以代工作成績 態度考核可採用強製分布 工作態度示例
員工: 按照工作規範和要求去完成任務 管理者:對員工完成任務的過程進行輔導 管理者 會議式:通過正式的會議實施輔導 會議式 非正式:通過各種非正式渠道和方法實施輔 非正式 導
對員工實現各自目標和業績的輔導是管理 者的日常工作
有效輔導
1) 輔導是連續的; 2) 明確並加強對實現目標的期望值; 3) 激勵員工,對員工施加推動力(推動力是
來自公司方面的原因
績效考核製度不健全 已有的製度和規定在公司層面就執行不力 績效考核沒有與獎懲掛鉤 績效考核製度缺乏相應的“接口”支持 績效考核方法和程序不合理 不關心考核者(評估者)訓練 複雜的人際關系背景
來自中層經理的原因
逃避心態 關注於通過績效評估實現對下屬的“控 製”和“管理”,不關心“績效改 進”“輔導”等 對績效評估的認同度不高 觀念滯後 對公司的考核製度和程序不甚了解,角色 和作用錯位 方法和技術缺乏
定量指標舉例
次品率小於等於2% 客戶滿意度大於等於98% 有效客戶投訴次數小於等於2次/月 安全事故率小於等於1%o/年 年
定性指標舉例
工作效率 優:全年中所有的工作提前完成 良:全年中所有原工作按時完成 中:全年中的部分工作按時完成,部分工作延時完 : , 成 差:幾乎所有工作都要延時完成或在別人的幫助, 補充下才能完成 劣:幾乎所有工作都要在別人的幫助下才能延時完 成,或經常無法完成工作
被考核人的目的
希望了解上司對自己的看法的對工作的 評價 希望獲得說明困難或解釋誤會的機會 希望了解自己在公司的發展前景 希望獲得上司的幫助 加深了解自己的職責和工作目標 希望了解對自己評估的事實和依據
承認差異 尊重差異 肯定共同點 溝通
建立以價值鏈循環為主體的 績效管理系統
現代人力資源管理體系的骨架是由價值創造,價 值評價和價值分配構成的循環鏈
如何保證目標的準確度?
討論 溝通
達成共識
指標定量化
工作數量:計算工作完成的工作量
數量不單由員工的能力和表現所決定,有許多其他因素 也可影響;有些員工如程序員,醫生,消防隊員無法用 工作數量來衡量.
工作質量:
通過錯誤率來評價,但錯誤是相對工作標準的偏差,既 包括工作達不到要求,也包括標準太高,成本加大.
結果
行為
什麼是績效管理
管理者與員工之間在目標與如何實現目 標上所達成共識的過程,以及增強員工成 功地達到目標的管理方法. 績效管理是各級管理者必須掌握的管理 工具和管理手段.
績效管理的任務
在職位績效與公司戰略､目標和價值觀之間建 立清晰的聯系.----分解壓力 確定職位的關鍵績效因素,確保每一職位均具有 明確的KPI.----明確目標 定期檢查員工績效目標的完成情況,確保績效評 價的客觀公正.----重在改進 向員工反饋績效評價和對比信息,為員工改進績 效提供指導和幫助.----及時幫助 為人力資源管理與開發提供準確的員工績效信 息. 激勵員工不斷學習,自我管理,實現職業生涯的 輝煌.
傳統考核與績效管理的區別
比較 出發點 (僅結論是不能解決問題 的) 傳統考核 主要關心員工過去做了 什麼?做的怎樣?出發點 是為過去做結論 績效管理 出發點是過去,現在和未 來的結合
目的 要年終考核了!要發獎金, 促進員工改進績效水平 (績效管理的多樣化應用) 調工資,調整位子 周期 (近因效應) 年中,年終.“蓋棺定論” 一年多次,根據需要隨時 進行 直線管理人員 績效循環
---翰威特公司/對美國上市公司的調查
績效管理的一般流程
Input Output
績效管理的程序---PDCA