胜任力特征
教师胜任力【范本模板】
教师作为高校的最重要资源,对高校教师进行胜任力方面的研究，既可以丰富胜任力理论研究领域,又可以在实践中对高校教师招聘、教师培训、绩效考核、职业发展等方面的教师管理工作进行指导，对于教师培养,提高教师素质，加强教师科学管理具有重要意义。
一、胜任力、教师胜任力的概念及特征1、胜任力的内涵及特征胜任力是从西方发展而来的一个概念，即Competence。
1973年哈佛大学著名心理学家戴维·麦克兰德（David C。
McClelland）发表了题为《测量胜任力而非智力》的文章,对以往通过智力和能力倾向测试来选聘和甄选人员进行了批评。
他指出采用传统的智力测验、能力测验和学校成绩及等级分数等手段不能预测职业成功或生活中的其他重要成就,同时对某些特定群体存在不公平，应该用胜任特征测试来代替智力测验和能力测验。
他认为：“胜任力包括三个方面：知识、能力和职业素养。
知识是指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往经验所掌握的事实、信息和对事物的看法。
能力是指员工为了实现工作目标,有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力。
能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立的。
职业素养是指组织在员工个人素养方面的要求。
职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。
”胜任力与我们通常所说的“能力"不同，这个“能力”更多的指知识和技能，按照通常理解，“积极进取"不应该属于“能力”的范畴，但可能是胜任力的重要因素。
在对胜任力内涵的理解上，应该注意以下几个方面。
(1）胜任力就是将成功完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来.这些行为应是可指导的、可观察的、可衡量的，而且是对个人发展和组织成功极其重要的.（2）影响一个人的工作业绩的因素是多方面的,既包括知识、技能,也包括一个人的态度、思维模式等层面的因素，而且态度往往是影响业绩的更深层、更核心的因素，一个人如果不具备知识和技能，但具有积极学习的态度，那么这些知识和技能一定能够习得,只是不同的人因为资质不同从而习得的速度可能有快有慢.(3）胜任力与岗位职责具有密切关系,岗位职责解决“做什么"的问题.胜任力则解决的是“怎么做"的问题。
胜任力模型的重点表现形式
胜任力模型的重点表现形式
胜任力模型是衡量员工能否胜任某项工作所需具备的特质集合，包括知识、技能、能力和其他个性特征等。
以下是胜任力模型的重点表现形式：
1.成就导向：这种胜任力表现为积极主动地设定目标，寻求超越自身能力水平的挑战。
当面临困难时，这种员工会展现出强烈的决心和毅力，以达成目标。
2.团队合作：这种胜任力表现为在团队中有效工作，并发挥建设性的作用。
具有这种特质的员工会尊重团队成员，寻求共识，并愿意为团队的成功付出努力。
3.沟通表达：良好的沟通技巧是许多工作成功的关键。
这种胜任力表现为能够清晰、准确地传达信息，理解他人的需求和感受，以及能够倾听和表达意见。
4.逻辑思维：这种能力表现为能够分析复杂的问题，找出合理的解决方案，并能够进行系统的思考和决策。
5.创新思维：这种胜任力表现为能够产生新的、有价值的想法和解决方案，对现状保持质疑，并愿意尝试新的方法。
6.自我管理：这种能力表现为能够有效管理自己的情绪、时间和资源，以达到更高的工作效率。
7.学习能力：这种能力表现为愿意并能够学习新的知识和技能，以适应不断变化的环境。
8.领导力：这种能力表现为能够引导和激励他人，以达成共同的目标。
以上是胜任力模型的一些重点表现形式，不同的工作或组织可能需要不同的胜任力。
因此，在建立和应用胜任力模型时，应考虑到具体的情境和需求。
员工各岗位胜任力标准
善于化解团队的冲突，维护和加强团队的声誉，具有个人魅力，能够指出团队激动人心的发展方向和目标，并激励团队成员为之奋斗。
人际理解力：善与不同类型、层次的人友好相处，积极主动地发展人与人之间的关系。
不懂得处理人际关系时因势利导的原则，对人的观察研究不足，难以运用技巧协调各方面关系。
平常情形下，能够以适度的方式使他人接受意见，按意图从事。如果时间紧或情况特殊，往往会做出不当的人际处理决定。
在人际关系处理中善于把握分寸，能够轻易的与各种类型、层次的人友好相处，并赢得他人的褒奖。
不是靠盲目的鼓励，或不容分说的手段来解决问题，而是长于以情动人，以理服人，用高超的技巧来使目的得以实现。
语言具有号召力，鼓动性，能够自如的运用演讲技巧调动听众的情绪，达到演讲的目的。
谈判能力:指在各类合作中,为使双方意见趋于一致而进行的洽谈磋商的能力。
与他人交涉中，时常处于弱势，较少促成使其利益最大化的合作意向。
具有较好的理性思维，在谈判中，运用个人智慧使他人接受其条件，达成双赢的合作意向。
懂得借用团队的力量与智慧，设计谈判内容，在交涉过程中，处于掌控地位。
执行力:指把想干的事干成功的能力
做事缓慢、不能在预定时间内完成工作，处理紧急问题显得力不从心。
行动有条不紊，能够按制度、规定处理问题，但与预期成效尚存在差距。
能够按照领导的意图将工作落实到位，并将出现的问题及结果及时向上级反馈。
对于任务执行过程中出现的障碍能够积极地克服，并最终将工作完满的执行落实下去。
员工各岗位胜任力标准
各岗位胜任力标准
在岗位胜任力系统中，每一胜任力特征均分为3-5个等级（本项目界定为4个等级），各等级的行为描述如下表所示，根据自身的分析及检讨，你认为自己目前的胜任力是否接近标准，还是有待进一步提高
中高层胜任力特征述评
中高层胜 任 力特征 述评
梁 丽
（ 疆财 经 大学 ， 新 新疆 鸟 鲁木 齐 ８ ０ １ ） ３ ０ ２
摘要： 以往 构 建 胜 任 力模 型 所 研 究 的 对 象是 模 糊 的 管 理 者 。 而 在 一 个 企 业 中 ， 层 管 理 者 是 组 织 战 略 的 决 策 者 ， 高 中层 管理 者则是 组 织战略 的 实施者 ， 二者 的具 体职 责有 着 显著 区别 。在 某一 管理 层 次 上 非 常重 要 的 胜任 特 征 ， 另 在 外一 个管理 层 次上就 可 能会 成为制 约其 发展 的 阻碍 因素 。我们 有 必要进 行 细化 ， 根据 管理 者 所处层 次有针 对 性 地 构 建 胜 任 特 征 模 型 。 本 文 主 要 从 管 理 者 层 级 角 度 来研 究 胜 任 力 特 征 。 关 键 词 ： 任 力 ； 中层 管 理 者 ； 高 层 管 理 者 胜
引 言 近３ Ｏ年关 于 管理 胜 任 特 征 的研 究 异 常 活 跃 ， 方 面 是 一 由于组 织 和工作 中的变 化 ， 另一 方 面是组 织 中应用 胜 任特 征 进 行人 力 资源 管 理 的需 要［ 。回顾 往 年 关 于 胜 任 力 的期 刊 １ ］ 文献， 以胜任 特征 、 任 力 或 胜 任模 型为 关 键 词 在 中国知 网 胜 中进行 检索 ， 相关 文 献 总 计 ２ ４篇 。其 中 ， 明确 指 明管 理 ４ 未 层 级 的有 ９ ８篇 ； 层 级 研 究 中 以 中 层 管 理 者 胜 任 特 征 的 研 在 究居多， 低层 管理 者最 少 ０ 。而 指 明管 理 层级 的文 献 中 ， ］ 也 仅 仅 对其研 究层 级 的胜 任力 特征 进行分 析 。然 而 ， 同层 级 不 之 间的职 责有 着 明显 的差异 ， 必将 导致 其胜任 力 特征 也会 存 在差 异 。将 二 者 的胜任 力特 征进 行 比较 ， 有利 于 企业 根 据 各 个层 次 的特点 实施 分层 管理 ， 高 管理 绩效 。 提
胜任力特征评价的步骤
胜任力特征评价的步骤以胜任力特征评价的步骤为标题，本文将详细介绍如何评价个人胜任力的特征。
胜任力是指个人在特定工作环境中，根据工作目标和要求，能够发挥出良好的工作表现的能力。
胜任力特征评价的过程需要注意以下几个步骤：第一步：明确评价目标和标准在胜任力特征评价的过程中，首先需要明确评价目标和标准。
评价目标是指胜任力评价的目的，例如为了选拔人才、提升员工绩效等。
评价标准是指评价的指标和要求，例如专业知识、沟通能力、团队协作等。
明确评价目标和标准有助于评价者更加准确地评价个人胜任力的特征。
第二步：收集评价信息在明确评价目标和标准之后，评价者需要收集评价信息。
评价信息可以通过多种途径获取，例如面试、考核、问卷调查等。
评价信息的来源应该是多样化的，以保证评价结果的客观性和准确性。
第三步：分析评价信息在收集到评价信息之后，评价者需要对信息进行分析和整理。
评价者可以根据评价标准对信息进行分类和比较，从而得出评价结论。
评价者需要注意评价结果的客观性和准确性，避免主观臆断或偏见影响评价结果。
第四步：制定评价报告在分析评价信息之后，评价者需要制定评价报告。
评价报告应该包括评价目标、评价标准、评价方法、评价结果等内容，并且应该具有可读性和可理解性。
评价报告还应该包括对个人胜任力特征的优点和不足之处的分析和建议。
第五步：反馈和跟进评价报告完成后，评价者需要向被评价者反馈评价结果，并且制定跟进计划。
评价者应该和被评价者共同制定改进计划和目标，以帮助被评价者提高个人胜任力特征。
总结胜任力特征评价是评价个人能力的重要方法之一。
评价者需要在评价过程中遵循明确评价目标和标准、收集评价信息、分析评价信息、制定评价报告以及反馈和跟进等步骤，以确保评价结果的客观性和准确性。
同时，评价者应该注重评价结果的实用性和可操作性，以帮助被评价者提高个人胜任力特征，提升工作表现。
人力资源经理胜任力特征
人力资源经理胜任力特征1.卓越的沟通能力：人力资源经理负责与员工和管理层之间建立有效的沟通渠道，传达组织政策、规定和目标。
他们需要具备良好的口头和书面沟通能力，能够清晰明确地表达自己的意见和想法，并且倾听并理解他人的观点和需求。
2.强大的人际关系能力：人力资源经理需要处理员工之间的冲突和问题，协调和解决各方之间的利益冲突。
他们应该具备良好的人际关系技巧，能够建立和维护积极的工作关系，以促进团队合作和员工满意度。
3.敏锐的洞察力和分析能力：人力资源经理需要对组织的运营状况有深入的了解，并且能够通过数据和信息分析研究，提供相关的人力资源解决方案。
他们应该具备敏锐的洞察力，能够发现问题和机会，并提出改进措施。
4.策略思维和创新能力：人力资源经理需要能够制定人力资源战略和计划，与组织的长期目标和发展计划相一致。
他们需要具备创新思维，能够提出针对员工发展、激励和保留的创新方法，并推动人力资源管理实践的不断改进。
5.坚定的道德和职业操守：人力资源经理作为组织的代表，需要遵守道德和职业规范，保护员工的权益并维护组织的声誉。
他们应该以正直和诚信为原则，处理敏感问题，维护公正和公平的工作环境。
6.强大的组织和计划能力：人力资源经理负责管理和监督组织中的员工和资源，需要具备良好的组织和计划能力。
他们应该能够有效地安排工作和资源，以满足组织的需求，并能够应对突发事件和变化。
除了上述特征，人力资源经理还需要具备其他的技能和知识，如法律法规、薪酬福利管理、员工培训和发展等方面的知识。
通过不断学习和提升自己的专业能力，一个胜任力强的人力资源经理能够有效地处理各种人力资源管理问题，为组织的发展和员工的成长做出积极贡献。
精品：Spencer21项胜任力特征
Spencer 21项胜任力特征一、成就导向 (2)二、重视次序、品质与精确 (3)三、主动性 (4)四、资讯收集 (5)五、人际了解（沟通） (5)六、顾客服务导向 (6)七、冲击与影响 (8)八、组织知觉力 (9)九、关系建立 (9)十、培养他人 (10)十一、命令：果断与职位权力的运用 (11)十二、团队合作 (12)十三、团队领导 (13)十四、分析式思考 (13)十五、概念式思考 (14)十六、技巧/专业/管理的专业知识 (15)十七、自我控制 (16)十八、自信心 (17)十九、弹性 (18)二十、组织承诺 (19)《Spencer 21项胜任力特征》一、成就导向成就导向主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。
这个标准可能是个人自己的过去表现（积极的改善）；目标的衡量（结果导向）；他人的表现（竞争力）；或个人设定具有挑战性的目标；或甚至没有人曾经做过的事物（创新）。
二、重视次序、品质与精确重视次序，反应出降低环境不确定性的潜在动机。
行为表现：监控和检查工作或资讯。
清楚角色及功能的坚持。
建立及维持资讯系统。
三、主动性主动性的重点在于采取行动，主动的意义是在于没有人要求的情况下，超乎工作预期和原有需要层级的努力，这些付出可以改善及增加的效益，以及避免问题的发生，或创造一些新的四、资讯收集由于人们强烈的好奇心及渴望，因想知道的人事物或特殊议题，而主动进行资讯收集；也就五、人际了解（沟通）人与人之间的了解意味着想要了解他人，这种想要了解他人的能力，可以清楚地倾听及体会六、顾客服务导向顾客服务导向，意指有帮助或服务他人、满足他人需求的，全力将努力的焦点放在发扬和满足顾客的需要，与人与人之间的了解与沟通类似，而且有时候行动可能跟冲击与影响雷同，此处的焦点在于，首先了解他人的需求，而不是对他人想法、感觉或行为的一般性了解，然七、冲击与影响冲击理惊呼表现出劝诱、说服、影响或感动他人的意图，以记得他们对说话者的支持；或呈现出对他人产生特定冲击或影响的渴望。
精品：Spencer21项胜任力特征
精品：Spencer21项胜任⼒特征Spencer 21项胜任⼒特征⼀、成就导向 (2)⼆、重视次序、品质与精确 (3)三、主动性 (4)四、资讯收集 (5)五、⼈际了解（沟通） (5)六、顾客服务导向 (6)七、冲击与影响 (8)⼋、组织知觉⼒ (9)九、关系建⽴ (9)⼗、培养他⼈ (10)⼗⼀、命令：果断与职位权⼒的运⽤ (11)⼗⼆、团队合作 (12)⼗三、团队领导 (13)⼗四、分析式思考 (13)⼗五、概念式思考 (14)⼗六、技巧/专业/管理的专业知识 (15)⼗七、⾃我控制 (16)⼗⼋、⾃信⼼ (17)⼗九、弹性 (18)⼆⼗、组织承诺 (19)《Spencer 21项胜任⼒特征》⼀、成就导向成就导向主要是把⼯作做好，或去设定标准挑战⾃我，追求卓越。
这个标准可能是个⼈⾃⼰的过去表现（积极的改善）；⽬标的衡量（结果导向）；他⼈的表现（竞争⼒）；或个⼈设定具有挑战性的⽬标；或甚⾄没有⼈曾经做过的事物（创新）。
⼆、重视次序、品质与精确重视次序，反应出降低环境不确定性的潜在动机。
⾏为表现：监控和检查⼯作或资讯。
清楚⾓⾊及功能的坚持。
建⽴及维持资讯系统。
三、主动性主动性的重点在于采取⾏动，主动的意义是在于没有⼈要求的情况下，超乎⼯作预期和原有需要层级的努⼒，这些付出可以改善及增加的效益，以及避免问题的发⽣，或创造⼀些新的四、资讯收集由于⼈们强烈的好奇⼼及渴望，因想知道的⼈事物或特殊议题，⽽主动进⾏资讯收集；也就五、⼈际了解（沟通）⼈与⼈之间的了解意味着想要了解他⼈，这种想要了解他⼈的能⼒，可以清楚地倾听及体会六、顾客服务导向顾客服务导向，意指有帮助或服务他⼈、满⾜他⼈需求的，全⼒将努⼒的焦点放在发扬和满⾜顾客的需要，与⼈与⼈之间的了解与沟通类似，⽽且有时候⾏动可能跟冲击与影响雷同，此处的焦点在于，⾸先了解他⼈的需求，⽽不是对他⼈想法、感觉或⾏为的⼀般性了解，然七、冲击与影响冲击理惊呼表现出劝诱、说服、影响或感动他⼈的意图，以记得他们对说话者的⽀持；或呈现出对他⼈产⽣特定冲击或影响的渴望。
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胜任力特征模型
基本概念：
胜任特征是指“能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能--任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
”(Spencer, 1993)。
这一概念包括三个方面:深层次特征，引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。
胜任特征的种类：
1、成就特征:成就欲，主动性，关注秩序和质量，信息搜集能力。
2、助人/服务特征:人际洞察力，客户服务意识。
3、影响特征:影响力，权限意识，公关能力。
4、管理特征:指挥欲望和技巧，团队协作意识，培养下属意识和技巧，团队领导。
5、认知特征:技术专长，综合分析能力，判断推理能力。
6、个人效能特征:自信，自我控制，灵活性，组织观念
胜任特征模型的作用：
胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。
它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。
1、工作分析
基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。
2、人员选拔
基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。
尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。
3、绩效考核
胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。
让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。
对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。
4、员工培训
基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。
5、员工激励
通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。
从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员
工努力工作的依据;从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。