香港利丰集团
香港利丰集团供应链管理成功实践及启示
香港利丰集团供应链管理成功实践及启示姓名：胡安金班级：40810400501 专业：物流管理1、香港利丰集团背景介绍1.1 历史上的利丰集团利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。
于1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。
初时，利丰只从事瓷器及丝绸生意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。
1937年12月28日，利丰(1937)有限公司正式在香港创立。
1.1.1 植根香港的出口贸易商(1949 - 1979)冯汉柱先生将利丰业务带领到一个新时代。
1949 年以后，难民潮涌入香港，劳动人口突然增加，有助香港发展成为以制造生产主导的劳工密集市场经济。
利丰最初的出口产品类别包括服装、玩具、电子及塑料花。
塑料、烟花及纺织品这罕见的组合，让利丰成为香港以现金计算的最大出口商之一。
在1970年代初，冯氏家族第三代传人，冯国经先生和冯国纶先生自美国留学回港，加入利丰家族业务。
兄弟两人随即与父亲合力策划公司的业务架构重组，实施现代人力资源管理的经营策略，首次以专业管理方式，统筹利丰业务。
1973年，利丰在香港联交所上市，正式成为香港上市公司，招股时获超额认购113倍。
这惊人记录一直保持了14年。
1.1.2 建立区域业务网络(1979 - 1995)于1979年，随着中国采取开放政策，香港制造商北上，将工厂先后逐渐调迁往南中国。
其它发展较为落后的亚洲国家亦都急起直追，加速工业化的步履，提供更多货品供应的选择，利丰占尽先机，很快便掌握了这些新辟的采购资源。
在这几年间，利丰在建立区域性采购业务网络投入巨大资源，成为服务环球客户的稳健基础。
利丰﹝零售﹞有限公司成立于1985 年，为利丰﹝1973﹞有限公司之全资附属公司。
零售连锁业务包括：OK便利店及玩具〝反〞斗城；范围包括香港、台湾、新加坡、马来西亚、至中国大陆及东南亚其它市场。
香港利丰集团的实践读后感
“利丰集团是香港最大的出口贸易公司，供应链管理的创新者。
在供应链管理领域，（利丰）是一家令人惊讶的领先企业。
他们(利丰员工)是供应链管理的真正专家。
利丰是一个顶尖的供应链协调者。
利丰集团的经验对于中国内地商贸业的现代化发展有着极为重要的借鉴意义。
利丰集团(供应链管理)的经验无疑是独特而珍贵的。
一家历史悠久的华资贸易公司，发展成为世界顶尖商贸集团的经验！“我们可以从上面极高的评价中去想象这个公司的伟大。
虽然这本书讲的是利丰集团的供应链管理，但是从始至终却都贯穿着利丰如何优秀的管理其客户。
客户是每个供应链的最终者，”确定了客户需求，就有了供应链的目标，从而才能形成相应的供应链计划。
“现在的供应链管理包含着客户关系管理，ERP管理，物流管理。
虽然不能说客户关系管理是最重要的，但是它却是必要的。
只有能让客户拥有较高的忠诚度和满意度，产品才能得到良好的销售，企业才能实现盈利。
我们先看书中提到的关于供应链管理的七个重要概念：1，以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；2，强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包；3，各企业紧密合作，共担风险，共享利益；4，对工作流程，实物流程，信息流程和资金流程进行设计，执行，修正和不断改进；5，利用信息系统优化供应链的运作；6，缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求；7，减少采购，库存，运输等环节。
我们可以看到，它将顾客放在第一位，强调要以客户为中心，以市场的拉动来提供产品和服务。
而在利丰集团的三大核心业务——利丰贸易，利丰经销和利丰零售中，都很好的做到这一点。
首先来看利丰贸易。
利丰创建于1906年，最初是作为代理商为美国和欧洲的客户供应中国制造的瓷器用品。
随后其业务慢慢的拓展到烟花，装饰品，服装，玩具和电子产品等的采购领域。
为什么利丰能成为优秀的贸易公司呢？我认为它能以客户为中心，抓住客户需要的为客户服务。
正如其领导人所言，在亚洲范围内追寻高生产力和低成本的劳动力是利丰主要的任务之一。
香港利丰集团的供应链管理对我国加工贸易公司的启示
香港利丰集团的供应链管理对我国加工贸易公司的启示香港利丰集团是一家在全球范围内经营供应链管理的公司，其对于我国加工贸易公司的供应链管理具有一定的启示。
供应链管理是指通过对各个环节的协调和优化，实现成本降低、效率提升、质量保证和客户满意度提高等目标的管理方法。
香港利丰集团注重供应链的整合和优化。
利丰集团通过整合全球各地的供应商和分销商，形成了一个覆盖全球的供应链网络。
这使得利丰集团能够以更低的成本采购原材料，并更快速地将成品输送到全球各地。
对于我国的加工贸易公司来说，可以借鉴利丰集团的做法，通过建立和整合国内外供应商和分销商，形成一个覆盖国内外的供应链网络，以降低采购成本，提高成品交付速度。
香港利丰集团注重供应链的信息化。
利丰集团通过引入先进的信息技术，实现了供应链的全面信息化管理。
通过供应链管理软件的使用，利丰集团能够实时追踪物料的库存情况、订单的执行进度以及物流配送的情况，从而能够更加高效地管理供应链，并及时做出相应调整。
对于我国的加工贸易公司来说，可以借鉴利丰集团的做法，通过引入先进的信息技术，实现供应链的信息化管理，提高对供应链的实时监控能力，从而能够更加及时地调整生产和物流计划，提高供应链的效率。
香港利丰集团注重供应链的风险管理。
利丰集团通过建立风险管理团队和风险评估体系，对供应链中的潜在风险进行识别和分析，并采取相应的措施进行控制和应对。
对于我国的加工贸易公司来说，可以借鉴利丰集团的做法，建立一套完善的风险管理体系，加强对供应链中的风险的识别和分析，及时应对和控制潜在风险，确保供应链的稳定运作。
香港利丰集团注重供应链的可持续发展。
利丰集团将可持续发展纳入供应链管理的考虑范围，从而提高企业的社会责任感和可持续竞争力。
利丰集团在供应链中推动环保和社会责任的行动，例如推动供应商的环保认证、加强对劳工权益的保护等。
对于我国的加工贸易公司来说，可以借鉴利丰集团的做法，将可持续发展纳入供应链管理的考虑范围，注重环保和社会责任，提高企业的可持续竞争力。
香港利丰集团供应链管理成功实践及启示
香港利丰集团供应链管理成功实践及启示姓名：胡安金班级：40810400501 专业：物流管理1、香港利丰集团背景介绍1.1 历史上的利丰集团利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。
于1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。
初时，利丰只从事瓷器及丝绸生意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。
1937年12月28日，利丰(1937)有限公司正式在香港创立。
1.1.1 植根香港的出口贸易商(1949 - 1979)冯汉柱先生将利丰业务带领到一个新时代。
1949 年以后，难民潮涌入香港，劳动人口突然增加，有助香港发展成为以制造生产主导的劳工密集市场经济。
利丰最初的出口产品类别包括服装、玩具、电子及塑料花。
塑料、烟花及纺织品这罕见的组合，让利丰成为香港以现金计算的最大出口商之一。
在1970年代初，冯氏家族第三代传人，冯国经先生和冯国纶先生自美国留学回港，加入利丰家族业务。
兄弟两人随即与父亲合力策划公司的业务架构重组，实施现代人力资源管理的经营策略，首次以专业管理方式，统筹利丰业务。
1973年，利丰在香港联交所上市，正式成为香港上市公司，招股时获超额认购113倍。
这惊人记录一直保持了14年。
1.1.2 建立区域业务网络(1979 - 1995)于1979年，随着中国采取开放政策，香港制造商北上，将工厂先后逐渐调迁往南中国。
其它发展较为落后的亚洲国家亦都急起直追，加速工业化的步履，提供更多货品供应的选择，利丰占尽先机，很快便掌握了这些新辟的采购资源。
在这几年间，利丰在建立区域性采购业务网络投入巨大资源，成为服务环球客户的稳健基础。
利丰﹝零售﹞有限公司成立于1985 年，为利丰﹝1973﹞有限公司之全资附属公司。
零售连锁业务包括：OK便利店及玩具〝反〞斗城；范围包括香港、台湾、新加坡、马来西亚、至中国大陆及东南亚其它市场。
利丰集团供应链管理案例
利丰集团的供应链管理演进总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”，成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。
历经全球商界之百年风云，利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团，其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。
利丰集团——“分散生产”先行者。
利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。
直到20世纪70年代末期，利丰一直是一个采购代理商的角色。
当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时，他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业，4年之后就会消失。
在种情况下，利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。
在采购代理模式阶段，某位经营布料的客户会对利丰说：“我需要这种布料，请到最好的地方给我买来。
”而在新的阶段，客户则对利丰说：“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料，你能提出一个生产计划吗？” 从设计师提出的草案出发，利丰对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。
然后，利丰根据产品构思生产出样品。
客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗?”接下来，利丰就具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。
然后，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。
在整个20世纪80年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略。
但接着利丰又遇到了新的挑战：亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。
祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移，这就解决了成本问题。
比如说晶体管收音机，利丰只生产收音机的配套元件，然后运到祖国内地去装配。
这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。
利丰将这种模式称之为“分散生产”。
这种方式现在已经习以为常，但在当时，利丰可以说是这种模式的先行者。
香港利丰的供应链管理
无疆界生产计划管理者与实施者客户会给予利丰一个初步产品概念例如产品的设计、外形、颜色和质量方面的要求等 再由利丰为客户制订一个完整的生产计划根据客户市场及设计部门所提出的草案，利丰会进行市场调查在各地采购合 适的配件例如布料、花边等，以及提供一个最适合的成品制造商。在生产过程之中，利丰亦会对生产工序做出规划及 监控以确保产品质量和及时交货。
融资
融资
融资
融资
原材料供应 商
工厂
航运公司空运公 司
批发商进口 商 零售商
品质检查 供 应 链 消费者
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利丰贸易的业务模式—以五周交货的10000件Limited外套订单为例
织布 订单 纺纱 辅料生产 时间 缩 短 交 期 措 施 降 低 成 本 措 施 • 五周前 出运前五周 确定所有订 单细节 • 基于长期的信 任， 能够预 订未染的纱 两周 • 预订织布及染整的产能， 出 运五周前确定织染的细节 • 定制辅料 三周 染整 成衣生产 运输
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利用信息系统优化供应链的运作。使各环节更快速地获得和处理信息，对最新的市场变化作出实 时反馈和配合 缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求。企业若能实现按需生产，便能更好地响应瞬息万 变的市场，减少存货积压及大幅割价促销的风险 通过企业合作和流程的重新整合减省在采购、库存、运输等环节之间的成本。
虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。负责一系列以产品为中心的工作包括市场调查、产品设计 与开发、原材料采购、选择供货商和生产监控。
整体供应链管理就是在虚拟生产的基础上，还监管进出口清关手续和当地物流安排。包括办理进出口文件、办理清关 手续、安排出口运输和当地运输等。另外利丰贸易亦会选择性地对有潜质的原材料供货商、工厂、批发入口商和零售 商等进行挑选。给予这些在供应链中占据关键位置的企业进行融资，使供应链上供求双方的各个节点的企业能够以最 佳状态运作。
利丰集团供应链管理分析
物流 Logistics
合同制造服务Contract Manufacturing Services
增值服务 Value-Added Services
货运服务 Freight Services
项目解决方案Program Solutions & Administration
库存管理服务Inventory Management Services
(6) 缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求 (7) 减少环节之间的成本
利丰的供应链管理
利丰的供应链管理
利丰提供的是全面与全流程的供应链管理服务
消费者需求
消费者 批发商
产品设计
产品开发
利丰的 供应链管理服务
原材料采购 选择制造商
安排本地货运
办理进出口文件 整合物流 产品组装
生产监督
利丰的全球网络整合与供应链
4个流程：
(1) 工作流 (2) 实物流 (3) 信息流 (4) 资金流
目标：以最大值效率减少总成本
利丰供应链管理基本概念
利丰
供应链管理
顾客需求 产品设计 产品开发 设计最佳供应链方案 工厂的选择和原材料的采购 生产监控 整合物流 办理进出口文件
产品的组装
分销服务 库存管理
供应链的融资
融资 融资
网络：供货商群组
客户订单
布料 剪裁
缝制 包装和运送
利丰的分散生产/无疆界生产
水晶
设计
皮革
闪片
组装
拉链
纱线
衬里
分解价值链，然后对每一个步骤进行 优化，并在全球范围内进行生产
放眼全球，布置全球供应链网络
利丰供应链管理的“软三元”
指挥及沿供应链增值，确保每一个步骤均达到要求
香港利丰集团的演变剖析
图7 利丰贸易的供应链管理业务模式
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利丰贸易供应链特点
利丰贸易在供应链上的核心业务是贸易采购．其核心能力包括客户服务、 采购网络和管理能力，而将非核心业务的生产、实际运输都外包给有能力的 工厂和货运代理。利丰贸易并没有自设工厂，而是通过协调6000多家产品优 质且具有成本效益的供货商进行生产，满足客户对产品品质和交货时间的严 格要求。利丰贸易的优势在于，不仅了解客户需求，拥有服务于客户的知识 技术和庞大的业务网络；且了解各个生产基地的制造技术、质量、产能及配 额和各国的进出口规定 并与有竞争力的供货商和生产商建立了长期而密切的 台作关系，可以将各个环节的优势整合在一起以争取订单。接到客户订单 后．利丰才开始安排原料采购和生产工序，并负责流程监控和环节与环节之 间的沟通和组织．具体的生产则外包给世界各地的生产商。同时，由于利丰 与很多生产商有稳定的业务往来，所以生产商愿意在预定产能、快速生产和 各种生产细节上配合，并提供最高的生产弹性，使这个由各方组合成的供应 链能为客户提供更快更好的服务。合作和信任令订单处理过程更加快捷，并 可节省讨价还价的时间和人力资本．为这段供应链增值。而通过与利丰的合 作，生产商也实现了专门化，在其核心业务的制造能力上专注发展 利丰与众 多生产商形成了一个千变万化的供应链结构，尽力为每一个订单创造一条有 效益的供应链，从而为客户提供最大的弹性和最具竞争力的产品。
பைடு நூலகம்
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7
利丰贸易供应链特点
作为外国零售商上游的段落供应链的协调和组织专 家，利丰贸易的管理着重在工作流程、实物流程、资金流 程和信息流程。在工作流程上，各个部门都使用一套统一 的操作程序。利用统一的信息系统，进行订单的输入、交 货和收款等工作．有条不紊地处理订单，确保一致的服务 水平和效率。信息系统除了协助整个流程的操作．也能让 管理层通过信息系统随时随地掌握每个订单的实际情况。 虽然客户和订单干变万化，但是程序一致。有效率的流程 设计，使企业从上而下达到一体化的管理。
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香港利丰集团（以下简称利丰集团）是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，创立于1906年。
，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。
利丰集团旗下有利丰贸易、利丰经销和利丰零售三大核心业务，覆盖供应链的上、中、下游各个环节，其商务模式是贸易、电子商务、物流配送和终端零售多元化，利用信息技术提高整个供应链的经营效率。
利丰集团运用供给链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，迄今已有97年历史。
集团2002年营业额逾58亿美元，雇用员工超过18，000名。
利丰集团于1906年在广州成立，是中国当年首批从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。
在不断的发展及演进之下，利丰贸易至今已经发展成为一个全球商贸供给链的治理者，近年来，利丰集团在与供应链各个环节企业保持非常良好的合作关系，使消费者、供应商和零售商实现多赢，价值网管理的不断创新和逐步优化使其跃居行业先锋的位置。
它与许多制纱厂、纺织厂、染色厂、缝衣厂、加工厂、印刷厂、批发商和零售商等合作生产成衣、玩具等多种商品，这些伙伴遍布亚洲各地。
因此为提高供应链的效率，需要把上下游之间的互动和交流通过网络进行，使得各环节都在合适的时间完成恰当的工作。
从本质上而言，香港利丰集团是地道的价值网协调者，下面从整个供应链角度分析其为价值网参与者带来的价值。
1、供应链的上游
利丰贸易主要从事的是消费品的出口，以欧美市场为主要出口市场。
采购基地则主要集中于亚洲。
但利丰贸易并不是单纯的采购代理，它早已脱离了一手买进、一手卖出的简单代理模式，从1906年到2002年期间，利丰贸易经历了采购代理—>采购公司—>无疆界生产—>虚拟生产—>整体供应链管理等多个阶段，转型为一个供应链的协调者。
利丰贸易在全球建立了采购网络，可以用最优惠的价格获得最优质的货源，这一优势不仅为利丰提高了利润空间，也使更多的客户忠实于利丰贸易的服务。
随后又实施了无疆界生产模式：利丰在香港的总公司只从事设计和质量控制等高附加值的业务，而把附加值较低的业务分配到最有优势的地区，从而实现真正意义上的全球化生产。
随着竞争日益激烈，利丰公司又实行了虚拟生产，负责统筹并密切参与整个生产流程。
这主要通过高效率的组织和严密的调度管理价值网—集成供应链实现的。
利用其十分先进的信息管理系统，不仅可以整合公司的内部信息，也使与客户、生产商和物流公司之间的信息保持创新。
在全球范围内选择最合适的设计师、原材料供应商、加工厂，以合理的价格准时向客户提供最好的产品。
如利丰生产的一件衣服，很可能纺纱是韩国购买的，纺织漂染是在台湾进行的，然后运到人力成本较低的泰国进行缝制，并用日本生产的优质拉链。
利丰在供应链上游从事的工作体现了价值网理论中“与客户保持一致（customer-aligned）”、“合作与系统化（collaborative and systemic）”的特点，为每一份订单定制个性化、高效率的供应链方案。
2、供应链中游
利丰经销的核心业务是代表供应商接触并组织当地的零售商和分销商，为产品打通销售渠道。
主要的服务包括市场推广、品牌建立、品类管理以及销售渠道的管理和拓展。
近年来利丰又实施了Oneworld企业资源管理系统，将产品市场信息和供应链信息有效的进行管理，使得市场和销售人员能够更准确把握市场，做出正确决策。
需要说明的是，利丰并不是自己建立一个市场和经销部门，因为利丰所擅长的核心业务是国际贸易而非市场推广。
而要在经销代理领域占有一席之地，它采取的策略依然是兼并。
对于供应链的上游企业而言，要靠自己的力量进军当地市场是相当困难的。
因为了解市场、拓展分销网络将是巨大的时间和资本消耗。
将不熟悉的业务交给有丰富营销经验、分销网络和对当地市场充分了解的代理商
显然是很明智的举措。
3、供应链下游
与大批量的销售不同，零售业的管理更加讲究精确的数据和完善的服务。
利丰集团先后获得了OK便利店和玩具反斗城的在中国香港、中国内地以及其他亚太地区的特许专营权，其门店经营已经在香港地区获得了很大的成功。
OK便利店在香港发展了15年，是利丰零售的主要业务之一。
目前在竞争激烈的香港市场，OK便利店仍脱颖而出。
概括而言，OK便利店的成功商务模式是顾客主导和信息技术的应用。
其中OK便利店采取了以下手段来管理信息：电子数据交换、仓库管理系统、电子销售点管理系统和内联网系统。
众多的零售终端能搜集到瞬息万变的市场需求，为供应链的上游提供了信息。
在这个注重细节的行业中，只有注重顾客需求和感受、不断完善自己内部管理的企业才能够胜出。
基于利丰集团的长期实践归纳出供应链管理应包含的七个重要概念。
（1）以顾客为中心，以市场需求为原动力。
以需求拉动供应的生产和流通模式，不但能快速响应市场的变化，迅速满足消费者需求，而且可以减少因产品过时而降价促销的风险，有利于减少库存，促进企业资金流转，并增加企业的盈利。
（2）强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包。
这样，企业才能够更有效地集中利用资源，强化主业，并通过企业间的合作，增加业务的弹性。
（3）各企业紧密合作，共担风险，共享利益。
从原料供应商到最终用户，供应链上的企业除了追求自身利益外，还应该一同去追求改善供应链整体的竞争力和盈利能力。
通过合作减少各环节间的交易成本，有效提升供应链的长期竞争力。
（4）对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进。
以顾客为中心，使各个流程有机配合，提升供应链的整体效率。
（5）利用信息系统优化供应链的运作。
利用先进的信息系统，使各环节更快速地获得信息和处理信息，及时就最新的市场变化作出适当反应，从而使整条供应链做到实时反馈，适应顾客的要求。
（6）缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求。
使供应链各环节的企业实现按需生产，响应瞬息万变的市场，减少存货积压的风险。
（7）减少采购、库存、运输等环节的成本。
通过企业合作和流程整合使供应链更有效率，提升企业以及整条供应链的竞争力。
简言之，利丰贸易为网络中的成员提供知识和技术指导，激励网络中所有供应商和制造商与利丰贸易共同合作。
利丰贸易在整个网络中处理信息交流，以及与顾客和供应商的关系，达到缩短生产时间、减少费用和降低风险的目标，与合作伙伴共同创建符合各类顾客需求的供应链。