美国马尔科姆波多里奇国家质量奖
至今国际上已有60多个 国家和地区实行了质量奖 制度。
源自美国波多里奇质量奖 评审标准的“卓越质量经 营模式”以顾客为导向， 追求卓越绩效管理理念。
世界各国许多企业和组织 纷纷引入卓越质量经营模 式并实施，如施乐公司、 通用公司、微软公司等世 界级企业
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卓越质量经营模式
和为顾客创造价值的运营的有效性如何。
（7）经营成果（Results）：检查为保证组织的持续发展相关的一系列结果：关键流 程和产品的结果、以顾客为关注焦点的结果、以全体员工为关注焦点的结果、领导和
管理体系的结果、财务和市场绩效的结果。
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美国马尔科姆波多里奇国家质量奖——评审标准
卓越经营模式突出强调了以下几个方面：
注重领导作用的发 挥和企业的战略管 理
通过建立企业绩效 监测系统，评价企 业经营绩效。
树立以顾客为中心 的经营理念。
关注过程管理，包 括产品（服务）实 现过程和支持过程。
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基于事实的管理，要求企业 建立信息管理系统。
卓越质量经营模式——改善企业绩效
对企业的绩效改善作用体现在以下几个方面：
1
引导企业建设追求 可持续经营绩效的 企业文化。
引导企业追求相关方利益 平衡。
2
改善作用
4
引导企业树立市场的前瞻意识，保持企业在 市场竞争中的领先水平。
3
引导企业在绩效 评价时与竞争对 手进行比较。
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本节问题
1、什么是卓越质量经营模式？
名字命名的
100-107号公共 法案《马尔科 姆波德里奇国 家质量改进法》
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美国马尔科姆波多里奇国家质量奖——评审标准
参与波多里奇奖评审，可以了解如何获得：有效性、持续发展、创新、世界级的 结果、集成的过程、组织学习和一个全国性的支持和支撑组织发展的网络。 波多里奇奖总的涵盖了以下七大项目：
美国马尔科姆波多里奇国家质量奖——起源
20世纪80年代
1987年8月
里根签署国会
通过的以商务 部部长马尔科 姆波德里奇的
1999年
2004年10月
日企的兴盛和 TQM的推广， 促使美国政企 界呼吁设立一 个国家级质量 奖
在评奖中增加 了教育组织和 健康卫生组织 类别（包括营 利性和非营利 性）
总统布什宣布 签署新的法案， 评审范围扩展 至所有非营利 企业和政府公 共组织
2、卓越质量经营模式对企业绩效具有怎样的作用？
质量管理学 · 第 12 章· 8页 质量管理学 第 12 章· 第 8 页
主要内容
12.1 卓越质量经营模式 12.2 美国马尔科姆波多里奇国家质量奖 12.3 欧洲质量奖
12.4 日本戴明奖 12.5 中国的全国质量奖
12.6 案例研讨
质量管理学 · 第 12 章· 9页 质量管理学 第 12 章· 第 9 页
日本戴明奖
最早创立的有较大影 响的质量奖，颁奖群 体是世界范围内的组 织，对后来各类质量 奖项有深远的影响
的质量奖项之一，受 戴明奖启发由美国相
关组织经过二十多年
的完善，为大小公司 们提供了业务成功模 式的评价。
质要内容
12.1 卓越质量经营模式 12.2 美国马尔科姆波多里奇国家质量奖
组织简介 环境、关系和战略状况
2 战略规划 1 领导 3 以顾客为关注 焦点
5 以全体员工为 关注焦点 7 结果 6 以运营为关注 焦点
4 测量、分析和知识管理
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（1）领导作用（Leadership）：检查组织高级管理者及其治理体系如何引导和 持续发展其组织。 （2）战略规划（Strategic Planning）：检查组织如何制定战略目标和行动计划 并执行它们，当环境变化时如何改进目标和计划，以及如何测量改进的效果。 （3）以顾客为关注焦点（Customer Focus）：检查组织如何将顾客与组织长期 的成功紧密的联系起来，包括组织如何倾听顾客的声音、如何构建与顾客的关系 、如何利用顾客信息识别改进的机会和提升创新能力。
12.3 欧洲质量奖
12.4 日本戴明奖 12.5 中国的全国质量奖 12.6 案例研讨
质量管理学 · 第 12 章· 4页 质量管理学 第 12 章· 第 4 页
卓越质量经营模式
定义：所谓质量经营，是指在市场经济的环境下，企业在经营管理活动中以质量 为核心，以创造相关方（顾客、员工、投资方、供方和社会等）价值最大化为目 标的经营模式。
第12章 卓越管理
《质量管理学》课程组
主要内容
12.1 卓越质量经营模式 12.2 美国马尔科姆波多里奇国家质量奖 12.3 欧洲质量奖
12.4 日本戴明奖 12.5 中国的全国质量奖
12.6 案例研讨
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本章脉络
中国质量奖
出现的最晚，于2001
欧洲质量奖
由欧洲的十几家大公
年启动评审，与中国 国情结合，汲取了美 国波多里奇奖的优点，
波多里奇奖
目前世界上最有影响
司发起，几乎和美国 的质量奖同期。针对 欧洲的组织颁奖，具 有较强烈的地域性， 但是评审方面依旧以 TQM为关注重点
主要对国内的各类在
质量上有突出表现的 企业法发奖。
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美国马尔科姆波多里奇国家质量奖——评审标准
（4）测量、分析和知识管理（Measurement, Analysis, and Knowledge management）：检查组织如何为绩效测量、分析以支持组织计划和绩效评估的审查 进行数据的选择和使用；组织如何建立和管理知识资产，如何在通常状况下或紧急状 况下保证数据、信息、软件和硬件的质量和可得性。 （5）以全体员工为关注焦点（Workforce Focus）：检查组织管理员工绩效和发展员 工能力，鼓励员工更有效性和最大限度的为组织作出贡献的管理体系；检查针对关键 产品和关键流程的管理，检查其是否为顾客创造价值并获得组织的持续成功。 （6）运营的有效性（Operational Effectiveness）：检查组织为获得安全的工作环境
马尔科姆波多里奇质量奖核心价值观
马尔科姆波多里奇质量奖核心价值观1. 质量第一哎呀，说到质量，大家脑袋里是不是立马浮现出那些吹毛求疵的工程师，拿着放大镜检查你的作品？其实，质量在我们日常生活中也无处不在，不是吗？你试过拿到一张折角的账单吗？或者一件质感不佳的衣服？那种感觉就像是吃了个未煮熟的鸡蛋，心里那个别扭啊。
我们今天说的质量，其实就是我们对自己工作的一个基本要求。
它不仅仅是工作中的标准，更是你对自己、对别人的一种承诺。
马尔科姆波多里奇质量奖的核心价值观，就是要我们把质量摆在首位，不打折扣，绝对不将就。
2. 持续改进说到持续改进，很多人可能会觉得有点累，仿佛是在不断地往山顶爬。
但是，朋友们，这个山顶的风景可真不是盖的！持续改进其实就是不断地提升自我，不让自己陷入舒适圈。
你想啊，谁不喜欢做事更顺利呢？比如你在做菜，第一次盐放多了，结果菜咸得像海水；第二次盐放少了，菜没味。
通过几次尝试，你终于找到了完美的盐量。
持续改进就是这个过程。
它要求我们不断地反思，调整，进步，让我们的工作越来越完美。
谁不愿意把自己的工作做得越来越好呢？3. 以客户为中心以客户为中心，这句话说起来简单，但做起来可是大有学问的。
想象一下，如果你是一家餐馆的老板，你当然希望每个客人都能吃到你做的最棒的菜，对吧？那你得把顾客的需求放在心里，知道他们喜欢什么，不喜欢什么。
这个就是以客户为中心的精髓。
不管是做产品还是提供服务，咱们得把客户的满意度放在第一位。
如果你做的东西不能让客户满意，那你就等于是在跑偏了。
以客户为中心，就是要站在客户的角度思考问题，做到他们想要的、需要的，甚至是他们还没想到的东西。
4. 团队合作最后，我们来说说团队合作。
大家都知道，独木难支，众人拾柴火焰高。
这句话真不是空穴来风。
一个成功的项目，往往背后有一支默契的团队在支撑。
如果你以为团队合作只是把人拼凑在一起就行，那你就大错特错了。
真正的团队合作是每个人发挥自己最擅长的那一面，大家互补互助，才能达到最佳的效果。
马可姆.波里奇国家质量奖
马可姆.波里奇国家质量奖马可姆波里奇国家质量奖简介在20世纪80年代，小到电子表、大到汽车的日本产品纷纷涌进美国，美国本土工业面临着强烈的冲击。
面对这种情况，美国前商业部长马可姆波里奇（Malcolm Baldrige）先生召集了几十位经济专家、管理学家和企业家进行研究，以寻找出路。
在充分研究的基础上，他们向美国国会提出了设立"美国国家质量奖'的建议。
它每年只授予2～3家具有卓越成就、不同凡响的企业。
为了表彰波多里奇在促进国家质量管理的改进和提高上做出的杰出贡献，美国国会通过了国家质量改进法案，创立了以他的名字命名的国家质量管理奖。
马克姆波里奇奖的核心是定点超越，分两步进行：第一步，分析本企业与历史同期相比取得了多少进步，它能够激励本企业继续前进。
第二步，企业要想获得巨大的进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较，找出差距，然后迎头赶上，这就是定点超越。
该项质量奖的设立，有助于获奖企业的成功模式得以总结和推广，有助于美国企业迅速提高产品质量，提高生存、竞争的能力。
自从1987年美国的马可姆波里奇国家质量奖被写入美国公司法以来它为提高美国企业的竞争力做出了重要的贡献。
马可姆波里奇国家质量奖的类别波多里奇国家质量奖是由美国总统授予的，它分为企业和组织：企业包括制造业、服务业、小规模及大规模企业；组织包括教育及医疗卫生。
以奖励那些在质量和绩效方面取得卓著成绩的美国企业，并以此提高质量和绩效卓越作为竞争要素的重要性，及提高公众对质量和绩效卓越的认知。
波多里奇奖并不授予某项特定的产品和服务。
波多里奇国家质量奖和其获奖单位是美国质量改进可以看得见的榜样，并且围绕着波多里奇奖和其标准，形成了非常广泛的全国范围内的质量活动。
一份由私人竞争力顾问机构撰写的关于波多里奇奖的报告《21世纪的美国质量》（AERICAN quality for the 21st Century）中谈道："比起其他的任何项目，美国波多里奇国家质量奖都更加注重于把质量做为国家和民族的最高优先级，在全国范围内推广质量改进及绩效卓越的典范，传播他们的做法。
美国马尔克姆波多里奇国家质量奖
美国马尔克姆波多里奇国家质量奖美国前总统里根于1987年签发的美国《公众法100--107》，确立了美国马尔克姆·波多里奇国家质量奖。
马尔克姆·波多里奇1981年至1987年任美国商业部部长。
由于他长期致力于美国质量管理工作，在促进美国国家质量管理的改进和提高上做出的突出贡献。
为此，在他去世后，美国通过了国家质量改进法案，建立了以他的名字命名的国家质量管理奖。
美国商业部是美国国家质量奖的主管部门。
美国标准技术院（NIST）受商业部技术署的授权管理该奖。
美国质量学会（ASQ）在NIST的指导下，负责马尔克姆·波多里奇国家质量奖的日常工作，并在质量奖有关的质量概念、原理和技术上不断发展、改进和提高。
为保证评奖工作正常、有序地进行，美国质量学会组织成立了监督委员会和评审委员会。
⏹监督委员会由全美各领域的卓越经济领导者组成，由商业部部长任命，是商业部质量工作的顾问组，负责评价标准的充分性、评审过程的正确性，以及质量奖评审工作给美国经济发展带来的效益。
该委员会通过向商业部部长和NIST执行官提交报告来促进评奖工作的改进和提高。
⏹评审委员会由美国商业、健康卫生和教育等组织的领导、专家组成，负责对质量奖申请组织进行评审，提出具体评审报告。
美国马尔克姆·波多里奇质量奖标准的核心价值体现在领导、战略策划、以顾客和市场为中心、信息与分析，以人为本、过程管理、经营结果七项要求中强调经营效果，目的是要达到顾客满意，获得竞争优势。
波多里奇质量奖总计1000分，其中经营结果450分，并注重了解顾客和市场需求，关注顾客、财务、市场、人力资源、供方和合作伙伴、组织的效果结果。
美国质量学会每年组织对标准进行修订，评审工作日臻完善，在美国质量界和企业中都享有极高声誉。
申请波多里奇国家质量奖的组织向ASQ递交有关申请材料。
由ASQ进行资料审核。
申请组织的自我评价报告由评审委员会审查后，交高级审查员，确定进行现场审核的组织名单。
第14页美国马尔科姆波多里奇国家质量奖——评审标准
（6）运营的有效性（Operational Effectiveness）：检查组织为获得安全的工作环 境和为顾客创造价值的运营的有效性如何。
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卓越质量经营模式
定义：所谓质量经营，是指在市场经济的环境下，企业在经营管理活动中以质量 为核心，以创造相关方（顾客、员工、投资方、供方和社会等）价值最大化为目 标的经营模式。
至今国际上已有60 多个国家和地区实 行了质量奖制度。
源自美国波多里奇 世界绩效评价时 与竞争对手 进行比较。
本节问题
1、什么是卓越质量经营模式？ 2、卓越质量经营模式对企业绩效具有怎样的作用？
质量管理学·第 12 章·第 8 页
主要内容
12.1 卓越质量经营模式 12.2 美国马尔科姆波多里奇国家质量奖 12.3 欧洲质量奖 12.4 日本戴明奖 12.5 中国的全国质量奖 12.6 案例研讨
美国马尔科姆波多里奇国家质量奖— —实施步骤
波多里奇奖的评价工作和奖励是由美国商务部负责，具体的 规划和管理机构为美国国家标准和技术研究院（NIST）。 美国质量协会（ASQ）作为协助机构，帮助NIST进行申请 者的评审，奖项相关文件和具体政策的准备以及各类信息的 发布等工作。下面是申请波多里奇奖的常规步骤。
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美国马尔科姆波多里奇国家质量奖— —起源
20世纪80年 代
日企的兴盛和 TQM的推广， 促使美国政企 界呼吁设立一 个国家级质量
国际三大质量奖介绍
国际上三大奖介绍（日本戴明奖、美国波多里奇奖和欧洲质量奖）近年来，通过提高设立国家质量奖来提升企业的管理水平已成为许多国家强化和提高产业竞争力的重要途径。
除美国、日本、欧盟、加拿大等发达国家和地区外，许多新兴的工业化国家和发展中国家也都设立和开展了国家质量奖。
在全世界所有国家质量奖中，最为著名、影响最大的当推日本爱德华〃戴明质量奖(Edward Deming prize)、美国马尔科姆〃波多里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige award）和欧洲质量奖(European Quality award)，这三大世界质量奖被称为卓越绩效模式的创造者和经济奇迹的助推器。
一、日本的爱德华〃戴明质量奖（一）戴明质量奖产生的背景20世纪80年代，日本经济的发展和日本企业与产品的竞争力受到全世界的瞩目。
日本《经济白皮书》把日本经济取得成功的原因归结为三点：一是重视人才资源和教育培训；二是吸收和消化国外的先进技术，适用于本国的国情；三是形成了适应经济形势变化和不同发展阶段的经济系统。
日本是通过吸收和消化国外的先进技术来提升产业竞争力的典范，戴明质量奖在推广普及质量管理方法，提高日本产业竞争力方面起到关键作用。
美国的爱德华〃戴明博士最早把质量管理介绍到日本。
1949年日本科学技术联盟（JUSE）邀请戴明博士在日本举行为期八天的统计质量管理基础讲座.1951年，戴明博士在日本举行为期两个月的统计质量管理讲座，使当时处在幼年期的日本工业的质量控制得到了极大的推动。
JUSE把讲义印刷的版税支付给戴明，戴明没有接受这笔钱，并声称将其用于推进日本的质量管理活动.为了永久纪念戴明对日本人民的友情和贡献，日本科技联盟设立了爱德华〃戴明质量奖，用以推动日本工业质量控制和质量管理活动的发展。
随后，戴明博士的著作《样本分析》在日本出版，并且再次赠送了该书的版税.至今，JUSE仍然负责管理戴明质量奖的所有经费。
（二）戴明质量奖的评价标准戴明质量奖分为戴明奖、戴明应用奖和戴明控制奖。
世界三大质量奖
世界三大质量奖随着全面质量管理的发展，世界各国家和地区纷纷设立质量奖以促进全面质量管理的普及和提升企业的管理水平及企业竞争力。
在全世界所有国家和地区质量奖计划中，最为著名、影响最大的当推日本爱德华·戴明质量奖、美国马尔科姆·波多里奇质量奖和欧洲质量奖，这三大世界质量奖被称为卓越管理与绩效模式的创造者和经济奇迹的助推器。
日本爱德华·戴明质量奖戴明质量奖始创于1951年，是为了纪念已故的威廉·爱德华兹·戴明博士，他为日本战后统计质量控制的发展做出了巨大贡献。
日本业界认为，他的教诲帮助日本建立了这样一个基础，正是在这个基础之上，日本的产品质量才达到了今天这样被世界广泛承认的水平。
自从1951年创办至今40余年来，已经有超过160个日本企业获得戴明运用奖，这些获奖者的产品和服务质量均获得了大幅度提高。
戴明运用奖虽然诞生于日本，但现在已经成为享誉世界的质量奖项。
多年来，获奖企业的TQM方法被扩散到许多其它企业，有效推动了这些企业的质量改进。
戴明质量奖给日本企业的TQM带来极大的直接或间接影响。
日本企业以申请戴明质量奖作为动力和桥梁，积极推动TQM活动，经过几十年的努力，逐渐形成了日本企业的竞争力，取得了令世人瞩目的经济奇迹。
获得戴明质量奖是一种荣誉，更代表一流的竞争力，它是日本企业追求卓越愿景的实现目标。
日本企业通过申请戴明质量奖，把TQM作为企业参与市场竞争的武器，纳入到企业经营战略中去，而且使经营战略得到贯彻实施。
戴明质量奖提高了企业的凝聚力，纠正了企业过去不重视经营战略的做法，引导和促进了企业的可持续发展。
美国马尔科姆·波多里奇质量奖马尔科姆·波多里奇国家质量奖由美国总统颁发给企业，企业提出申请并通过了相应审核，证明他们在以下7个方面中至少有一项是杰出的：领导力、战略计划、顾客和市场、信息和分析、人力资源、过程管理、经营结果。
美国商务部的国家标准和技术学会与私人机构密切合作负责波多里奇国家质量奖事宜。
解读波多里奇国家质量奖的诞生
．专家论坛
解读波多里奇国家质量奖的诞生
文 ／王 丽
大 努力， １ ９ ８ ７ 年８ ｆ ｌ ２ ０ 日， 美 国总 统 里 根 签 署 了以他 名字 命 名的 美 国
￡▲几期的质量奖栏 目中，
１ ０ ０ ～１ ０ ７ 号公共 法 案 “ 马 尔 科姆 ・
业与产品 在全球 大获 成功 ， 全面质 市场 竞争力。 量管 理 （ ＴＱ 力的 重 要支
马尔 科 姆 ・ 波 多里 奇出任 美 国 柱 。 这 套体 系也被 戏 称为 “ 黄 金 美
及推 Ｊ ～ ， 并且在 实践 中产生 出适 应 商 业部 长 期 间为 美 国 产品 质 量和 元 ” 。 时代变化 的质量管 理论 和方法 。 质量 管 理水平 做 出了巨大 贡献 ， 积
２ ０ １ ６ 年 堪称 世界局 势的 “ 黑天
以至于 到 了７ ０ 年代， 美 国政 府 被迫 突变 、 经营 陷 入 困境 、 大 力提 升 质 鹅 ” 之 年， 英 国脱 欧、美国大选 、 意
宣 布 美元 与黄 金脱 钩 ， 自己放 弃 了 量、 重 振 昔 日雄 风 。从这个脉 络 中 大 利 宪 法 公 投 ，各种 让 人 大 跌 眼
创立 。
上 述 内 容 基 本 概 况 了美 国波 多里奇 国家 质 量 奖 诞 生 的 历史背 景， 但 上述 内容 只是对 历史进行 ｒ 描述 ， 缺 少 对 宏 观 历史背 景 的 解 读。
作者简介 ：
后的 历Ｉ 史。 以 史为镜 ， 为 我们 今 天
的质量 奖 Ｉ ： 作提 供 些许借 鉴。
７ ４ ・奇 国厦 专万 里 行 ・２ ０ １ ７ ￣１ 羁
专家论坛 Ｉ Ｅ ｘ ｐ ｅ ｒ ｔ Ｆ Ｏ ｒ ｕ ｍ
美国波多里奇国家质量奖卓越绩效自评报告
Malcolm Baldrige National Quality Award 1988 WinnerGlobe Metallurgical Inc.In a tailspin like most other firms in the nation's "smokestack industries," Globe Metallurgical Inc. refused to retreat from the rising tide of imported cheap, commodity-grade metals. While many U.S. makers of ferroalloys (iron-based metals) were closing plants, the Ohio-based company stated its refusal in the most convincing of terms. It initiated a quality-improvement program that has made its products the standards of excellence in the metals industry.Globe set out in 1985 to become the lowest-cost, highest-quality producer of ferroalloys and silicon metal in the United States. At the same time, the firm shifted its focus from commodity markets, such as steel manufacturing, to the higher value-added markets represented by the foundry and chemical industries and certain segments of the aluminum industry.Three years later, Globe occupies a quality niche above the competition. Not coincidentally, its share of the U.S. market for high-quality foundry alloys has risen dramatically, sales in Canada and Europe have increased significantly, and profitability has returned.In quality audits by General Motors, Ford, Intermet, John Deere, and other customers, the firm's scores have set records, resulting in certified supplier status for Globe. Foreign buyers also recognize Globe's commitment to quality. When many European traders place an order for magnesium forrosilicon alloy they specify that the material must be "Globe quality," a standard that other suppliers must match.COMPANY HISTORYA privately held company since 1987, when Moore McCormick Resources sold all of its metal-related businesses, Globe employs 210 people at plants in Beverly, Ohio, and Selma, Alabama. The plants produce about 100,000 tons of alloys annually for more than 300 customers. Annual sales totalled less than $100 million in 1987, but are projected to increase by approximately 30 percent in 1988.The firm's drive for quality began two years before the leveraged buy out of Globe's current management. In 1985, Globe's managerial staff was trained in statistical process control and, by the year's end, the foundation of a company-wide quality-improvement system -- termed Quality, Efficiency, and Cost (QEC) -- was laid.ELEMENTS OF QECGlobe's QEC program permeates the entire company, and goals for quality improvement are integrated into strategic planning and research and development activities. Quality committees exist at every level within the company, and rapid communication scales the distance between top officials, who make up Globe's QEC steering committee, and workers, who participate in "quality circles" that meet weekly. In between in each plant is the QEC committee, composed of the plant manager and department heads, that assembles each morning to review the previous day's performance.The QEC committee assesses the causes of out of control conditions, reviews corrective measures, evaluates suggestions made by quality circles, and addresses broader quality issues that might be raised by the steering committee.Now three years into its QEC program, Globe has found no surfeit of good ideas for improving product quality and reducing cost, many of them originating with workers. Improvement measures are carefully tracked, and the results -- successes and failures -- are published monthly. In fact, Globe attempts to monitor and quantify every factor that influences product quality, making extensive use of computer-controlled systems that continually advise workers on whether target values for important processing variables are being met. Key variables are identified through a number of means, including failure mode effects analyses, statistical evaluations that identify production steps that are most prone to failure. Color control charts derived from a system developed in-house document each product's processing history. The charts provide workers, who are trained in statistical process control, with a performance appraisal and customers with important information for their manufacturing processes. Significant improvements in achieving the targeted grade of metal have been realized since the implementation of the computer-controlled systems, with corresponding reductions in the amount of scrap or reclassified product produced. Today, only about 3 percent of the heats -- including initial batches of new products -- require reclassification. Similarly, greater consistency in final products, achieving specifications that fall within ranges more demanding than those imposed by customers, has significantly lowered the chance of an out-of-specification shipment. The improved consistency of the operation has increased the production rates on the furnaces, while significantly reducing energy consumption, a major cost item for Globe. At the same time Globe has realized improvements in manpower efficiency of over 50% in certain areas.Customer complaints have decreased by 91 percent, from 44 in 1985, when 49,000 pounds of product were returned for replacement, to 4 in 1987, when no product was returned.Among workers, who have flexible job assignments and whose quality-improvement efforts are recognized through personal letters from management and small gifts, Globe's QEC program is paying dividends. The accident rate, near the average for the ferroalloy industry in 1985, has fallen, while the industry average has risen. The Globe absenteeism rate has also decreased since 1985.BNQP Website comments:baldrige@Date created: 8/27/2001Last updated: 11/19/2002。
美国波多里奇奖
美国波多里奇奖马尔科姆·波多里奇国家质量奖是由美国总统颁发给企业——无论这一企业是制造业还是服务业，是小企业还是大企业——以及教育和医疗卫生组织的一项奖励。
这些企业提出申请并通过了相应的审核，证明他们在以下7个方面中至少有一项是杰出的：领导力、战略计划、顾客和市场、信息和分析、人力资源、过程管理、经营结果。
美国商务部的国家标准和技术学会与私人机构密切合作负责波多里奇国家质量奖的事宜。
1987年，美国国会建立此奖项以表彰美国组织在质量管理和提高竞争力方面做出的杰出成绩。
这一奖项不是按具体行业分类的。
这一奖励最初在制造业、服务业和小企业每年评审一次。
从1999年开始，教育业和医疗卫生行业也开始年度评审。
波多里奇奖和波多里奇奖获得者在美国质量界非常引人注目。
此项奖励及此项奖励所使用的标准，在美国形成了全国范围的质量活动。
一项名为《建设波多里奇：21世纪的美国质量，私有企业的竞争力》的调查报告指出：与其他任何项目相比，波多里奇质量奖对于提高全美质量意识和改进质量实践都具有更重要的作用。
上世纪80年代，面临来自日本等国家强大的国际竞争压力，当时的美国商务部部长马尔科姆·波多里奇率领美国工商界在对日本进行调研后，积极呼吁在美国推行类似日本戴明奖的国家质量奖计划，1987年1月6日通过了马尔科姆·波多里奇国家质量改进法案。
这一法案规定了马尔科姆·波多里奇国家质量奖计划的设立，希望通过国家质量奖计划，刺激企业改进质量和生产力，给予那些取得卓越质量成就的企业以荣誉，并通过树立标杆企业和经验分享，确立美国企业学习的典范，整体提升美国企业的国际竞争能力。
波奖的设立，相当程度上促进了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的地位。
美国总统克林顿给予了高度的评价：“马尔科姆·波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提升美国国家竞争力生活质量等方面起到了主要作用。
他山之石：美国波多里奇国家质量奖
真言上个世纪80年代，为了迎接日本产品的挑战，美国总统、国会议员、各州地方政府官员、专家学者、企业经营者掀起了一场质量复兴运动。
1987年美国国会通过了《马尔科姆·波德里奇国家质量提高法》，规定设立国家质量奖，对质量和绩效方面成就卓著的组织予以奖励，以增强国民对作为竞争优势的质量和卓越绩效的重要性的意识。
波多里奇质量奖产生的评价标准马尔科姆·波多里奇国家质量奖由美国总统颁发给在领导、战略规划、以顾客和市场为中心、信息和分析、人力资源管理、过程管理和经营结果等7个方面绩效杰出的制造业、服务业、中小企业、教育机构和公共卫生组织。
波多里奇质量奖由美国商务部国家标准技术局（N I S T）负责管理。
根据来自美国企业、大学、政府部门、咨询机构和其它组织的反馈信息，每年波多里奇质量奖的评价标准、申请指南和评审过程都会有修改。
这种持续的改进是波多里奇质量奖的最大优点。
波多里奇质量奖评价标准有助于提高美国产品和服务质量的绩效标准和期望水平。
在对企业关键的质量要求和运作业绩有着共同了解的基础上，国家质量奖的评价标准能够促进企业之间以及企业内部的交流与共享，还可作为企业计划、评估、培训及其它用途的工具。
波多里奇质量奖评价的核心价值观包括：有远见的、着眼于未来的领导人，顾客驱动的卓越绩效模式、全面的视野与管理创新、企业和员工的学习、注重雇员和合作伙伴、注重成果和创造价值、对市场的敏捷反应和社会责任。
波多里奇质量奖评价要素和所占比例为：领导作用12.5%、战略计划8.5%、以顾客和市场为中心8.5%、信息、分析与知识8.5%、人力资源开发8.5%、过程管理8.5%和经营结果45%。
波多里奇质量奖的作用美国国家质量奖对促进经济发展起到了重要作用：一是促进了企业质量的提高和竞争力的增强。
据调查，80%的企业认为设奖促进了企业质量的提高；二是通过分享获奖企业的经验，激励更多企业改进业绩，提高经营水平。
20多年来，质量奖的获得者作为卓越质量的倡导者，已作3万多场报告，向其他组织宣传获奖的经验；三是作为波多里奇国家质量奖评奖的标准，《卓越绩效评价标准》起到了帮助美国企业的产品和服务质量达到世界级水平的作用。