人力资源管理之激励员工
人力资源管理
Human Resource
激励
目录
第一章激励概述 (6)
第一节激励基本概念 (6)
1.1.1激励 (6)
1.1.2 薪资管理 (7)
1.1.3激励的基本原则 (13)
1.1.4激励的作用 (14)
第二节激励理论基础 (15)
1.2.2 X理论 (17)
1.2.3 Y理论 (17)
1.2.4 Z理论 (18)
1.2.5 超Y理论 (19)
1.2.6 成就需要理论 (19)
1.2.7 复杂人假设 (20)
1.2.8 经济人假设 (21)
1.2.9 决策人假设 (21)
1.2.10 社会人假设 (21)
1.2.11 ERG理论 (22)
第三节激励机制 (24)
1.3.1 激励机制 (24)
1.3.2 员工激励机制 (25)
1.3.3 组织目标体系 (29)
1.3.4 诱导因素集合 (30)
1.3.5 个人因素集合 (31)
1.3.6 激励机制作用性质 (31)
1.3.7 激励机制的设计 (32)
1.3.8 激励机制模型中的三条通路 (33)
1.3.9 激励机制的运行模式 (34)
1.3.10 激励机制运行中的信息交流 (35)
第二章薪酬 (37)
第一节工资 (37)
第一讲工资表格 (37)
2.1.1.1 工资 (37)
2.1.1.2 工资等级数目 (38)
2.1.1.3 工资等级线 (39)
2.1.1.4 工资级差 (39)
2.1.1.5 工资定级和升级 (41)
2.1.1.6 工资标准的确定 (41)
2.1.1.7 工资升级增资 (42)
2.1.1.8 根据劳动分配率推算人事费总额法 (43)
2.1.1.9 新员工职务、工资核准表 (44)
2.1.1.10 员工工资职级核定表 (45)
2.1.1.11 操作员工资卡 (46)
2.1.1.12 工资登记表 (47)
2.1.1.13 工资等级表 (47)
2.1.1.14 工资扣缴表 (48)
2.1.1.15 工资统计表 (49)
2.1.1.16 工资预算表 (49)
2.1.1.17 工作出勤表 (50)
2.1.1.18 工资标准表 (51)
2.1.1.19 员工工资调整表 (52)
2.1.1.20 员工薪水调整表 (52)
2.1.1.21 公司薪水调整表 (53)
2.1.1.22 工资表（一） (54)
2.1.1.23 工资表（二） (55)
2.1.1.24 工资调整表（一） (55)
2.1.1.25 工资调整表（二） (56)
2.1.1.26 工资分析表 (57)
2.1.2.1 绩效工资制度 (58)
2.1.2.2 自我评估 (59)
2.1.2.3 评估报告法 (60)
2.1.2.4 图解化评分法 (60)
2.1.2.5 多人比较法 (61)
第三讲其他工资制度和表格 (61)
2.1.3.1 公司工资制度方案 (61)
2.1.3.2 计件工资制 (64)
2.1.3.3 计时工资制 (65)
2.1.3.4 职务工资制 (66)
2.1.3.5 职务工资制流程 (67)
2.1.3.6 岗位技能工资制 (69)
2.1.3.7 技术等级工资制 (72)
2.1.3.8 结构工资制 (73)
2.1.3.9 经营者年薪制 (73)
2.1.3.10 年功序列工资制 (75)
2.1.3.11 年资工资制 (76)
2.1.3.12 并存型职务工资 (77)
2.1.3.13 保密工资制度 (77)
2.1.3.14 计件工资控制表（一） (79)
2.1.3.15 计件工资控制表（二） (80)
2.1.3.16 计件工资计算表 (80)
2.1.3.17 计件工资调整报告单 (81)
2.1.3.18 计件工资幅度调查表 (81)
2.1.3.19 计件工资每日报表 (82)
2.1.3.20 计件薪核定通知单 (82)
2.1.3.21 计件薪计算表 (83)
第二节奖金 (84)
2.2.1 奖金制度 (84)
2.2.2 奖金标准 (84)
2.2.3 奖励类别 (85)
2.2.4 奖励条件 (86)
2.2.5 奖励总额的确定 (87)
2.2.6 奖金分配方法 (88)
2.2.7 奖金效果评估 (88)
2.2.8 工作奖金核定表（一） (89)
2.2.9 工作奖金核定表（二） (90)
2.2.10 主管助理人员奖金核定表 (90)
2.2.11 间接人员奖金核定表 (92)
2.2.12 操作员奖金分配表 (93)
2.2.13 生产奖金核定表 (93)
2.2.14 利润中心奖金分配表 (94)
2.2.15 某公司奖励申请单 (95)
2.2.16 某公司奖惩制度 (96)
2.2.17某公司处罚纪录 (99)
第三节津贴 (99)
2.3.1 津贴制度 (99)
2.3.2 分红制度 (100)
2.3.3 房屋津贴给付办法 (102)
2.3.4 营业、保养人员交通津贴支给办法 (103)
第四节薪酬调整 (104)
2.4.1 PRP方案 (104)
2.4.2 薪酬水平调整 (106)
2.4.3 薪酬结构调整 (107)
2.4.4 开发型薪酬管理方案 (109)
2.4.5员工奖励与惩罚条例 (109)
第三章雇员福利 (115)
3.1 集体福利 (115)
3.2 个人福利 (115)
3.3 雇员福利 (115)
3.4 雇员福利基金 (116)
3.5 福利管理方式的创新 (117)
3.6 公司福利制度方案 (118)
3.7 公司福利委员会同仁福利存款借款办法 (120)
3.8 慈善基金设置及管理办法 (122)
3.9 公司员工子女教育补助金支给办法 (123)
3.10 员工补助金给付办法 (123)
3.11 员工储蓄存款办法 (125)
3.12 员工购置住宅奖助办法 (125)
3.13 员工家族生活补助费支给办法 (128)
3.14 员工优利储蓄办法 (129)
3.15员工优利储蓄存款作业准则 (130)
第四章社会保障 (132)
第一节：社会保障体系 (132)
4.1.1 雇员社会保障 (132)
4.1.2社会保障体系结构 (132)
第二节：社会保险 (134)
第一讲社会保险概述 (134)
4.2.1.1 福利制度 (134)
4.2.1.2 社会保险基金 (135)
4.2.1.3 雇员社会保险 (136)
4.2.1.4 雇员社会保险的特点 (137)
4.2.1.5员工保险办法 (138)
第二讲工伤保险 (143)
4.2.2.1 工伤保险基金 (143)
4.2.2.2 雇员工伤保险 (144)
4.2.2.3 工伤事故的认定 (144)
4.2.2.4 工伤致残程度的评定及保险待遇 (145)
4.2.2.5员工公伤补助费支给办法 (147)
第三讲疾病保险 (148)
4.2.3.1 医疗管理办法 (148)
4.2.3.2 医疗保险制度 (150)
4.2.3.3 我国医疗保险制度改革 (151)
4.2.3.4 雇员疾病保险 (153)
4.2.3.5 特约医院医疗贷款办法 (153)
4.2.3.6 门诊医药费补助办法 (154)
4.2.3.7 员工健康检查办法 (154)
4.2.3.8员工医疗补贴规定 (155)
第四讲生育保险 (155)
4.2.4.1 生育保险基金 (155)
4.2.4.2雇员生育保险 (157)
第五讲失业保险 (158)
雇员失业保险 (158)
第六讲死亡保险 (159)
4.2.6.1 雇员死亡保险 (159)
4.2.6.2 旅行意外保险 (159)
4.2.6.3从业人员抚恤办法 (160)
第七讲养老保险 (162)
4.2.7.1 退休制度 (162)
4.2.7.2 职工退休福利基金办法 (163)
4.2.7.3 员工储蓄及退休福利基金计划 (165)
4.2.7.4 社会养老保险 (168)
4.2.7.5 社会养老保险历史沿革 (169)
4.2.7.6 我国养老保险的实施办法二 (170)
4.2.7.7 我国养老保险的实施办法二 (170)
4.2.7.8 企业补充养老保险计划 (171)
4.2.7.9 纵向平衡的积累式 (172)
4.2.7.10 纵横交叉的部分积累式 (172)
4.2.7.11横向平衡的现收现支式 (173)
第一章激励概述
第一节激励基本概念
1.1.1激励
所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容：
（1）激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。
（2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。
（3）激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。
（4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。
（5）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
1.1.2 薪资管理
一、制定薪资制度的指导原则
1. 遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包括最低（工资）生活线标准，反性别歧视、劳动加班等。
2. 考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平。
3. 坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。
4. 合理的职工报酬应达到：
（1）讲求企业内外的公平性、破除大锅饭；
（2）能吸引有技能的人到企业工作；
（3）能把有才能的人留在企业不流失；
（4）能激励员工努力把工作做好，做到奖勤罚懒。
5. 根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的工资水平，制定竞争性工资率。
目前，已有专业人力资源咨询公司开始公开发布若干重要岗位薪资信息，企业据此可以判断其薪资水平是过低、过高或持平并作出相应的调整，尤其关注过低的关键岗位或人员。
6. 适当考虑员工需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可供选择。
7. 测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间，考虑企业最终对薪资的财务支付能力。
8. 在母公司财务管理总则指导下，全资子公司、控股子公司，执行母公司的工资管理制度；参股公司、关联协作企业自行决定工资分配。
二、薪资制度
在美国，（蓝领）工人的报酬称为工资（wage），一般按小时计算；（白领）职员的报酬称为薪金（salary），一般按周、月、年计算。
1. 工资体系
（1）职务工资制：
--按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分等级，按等级规定工资标准。
--职务变动则工资相应变化。
--可能造成员工专业、技能固定在一个（种）岗位上。
（2）技能工资制：
--按照一定职务的执行能力划分工资等级，每多掌握一种技能，则增加其工资额。--当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时，也给予相应的工资待遇。（3）年功工资：
--根据在本企业工作年限确定工资。
--一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力也越强、贡献也越大，相应地，工资与资历一致。
（4）结构（结合）工资制：
多项工资制度的综合，例如：
结构工资=基础工资＋职务工资＋工龄工资＋奖金＋津贴
2. 工资形式
（1）计件（奖励）工资制。
按工作量多少计算工资。例如：
①直线型。
所得工资=合格品生产数量×单件工资率
②递增型。
所得工资=合格品生产数量×单件工资率1（定额以下）
所得工资=合格品生产数量×单件工资率2（定额以上）
③集体型
小组所得工资=小组合格生产数量×单件工资率
--优点：依实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负担。
--缺点：易出现重数量、轻质量；过分加班赶货，打破正常工作秩序；共同性劳动易起争议。
--适合范围：质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业的行业、工种。（2）计时工资制。
按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。
标准工时以下。
所得工资=实际工时×小时工资率
标准工时以上。
所得工资=实际工时×小时工资率＋奖金系数×超时数×小时工资率
其中，奖金系数在0～1间变动，反映不同的计酬策略。
--优点：不易产生员工间成绩争议，产品质量较有保障。
--缺点：不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增加监督成
本。
--适合范围：不易计件的、脑力型的任务和作业工作。
（3）产值含量工资制。
类似于计件工资制，适合生产一线工人。
（4）销售收入提成工资制。
按销售收入多少提取员工收入，适合营销业务人员。其中，有两种形式：
①底薪＋销售收入提成；
②无底薪的销售收入提成。
（5）项目包干工资制。适用于科研单位、科研人员。
（6）年薪制。适用于企业主要领导（董事长、总经理）。
3. 薪资方案制定
（1）选择影响职务工资的因素。
①企业根据自身情况筛选出付酬因素。
②对各项因素确定评分标准和总分大小，形成标准评分表。
（2）把企业中的每一个职务情况与标准评分表对比，可以计算出每一个职务的得分。
（3）把企业中的每一个职务的得分，按从大到小或从小到大排列，再划分出工资等级及相应的薪金数额。
①由此可归纳出企业（职务等级）标准工资表。
②工资等级合理划分：
--对大型企业，工资等级可能达到几十个之多。
--对中型企业，工资等级可以10～20个。
--对小型企业，工资等级可以在10个左右。
--本手册给出的是五类十八级方案，有较大适应性。
③确定等级间的级差，拉开等级间的档次。一般而言，在低级职务段相邻级差较小（如10元、15元），随职务升高级差逐步增大，在最高职务段相邻级差最大（如100元、200元）。
（4）以上所议薪资一般指税后工资额，要由企业代扣代缴个人所得税，故企业应考虑税前工资总额对企业财务成本的影响。
（5）加班工资只针对初级管理员和工人，而中高级职员加班是无偿
的。
（6）对员工普调（增加、削减）工资方法。
①同比例调整（如都增减5％），由此造成员工等级级差拉大。
②等额调整（如都增减100元），由此造成员工等级级差缩小。
③不同比例、不等额调整，可保持级差，但操作复杂。
（7）对员工工龄工资制定方法。
①区分社会工龄和本企业工龄，社会工龄按一定比例折算为本企业工龄。
②工龄工资可为一年元，逐年等额递增。也可在不同工龄段设定不同工龄工资标准。
（8）考绩与工龄相结合。
①考核优秀的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度可大些。
②考核良好的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度略小些。
③考核合格的员工，则按一般标准（或下调、微调）调薪。
4. 薪资管理综述与策略
（1）关于年功序列工资制。
这是日本国特有的一种工资形式，在日本经济起飞并超过美国的奇迹出现后，被管理学家归结为主要成功武器之一。
--优点：培养员工对企业的绝对忠诚以及“企业是家”的观念，员工流动性最小。--缺点：唯资历是论，可能与真正的能力脱节，压抑积极性与创新。
年功序列制在新的经济时代变得弊大于利，日本目前正逐步放弃它。
（2）关于技能工资制。
这是一种新的工资制度。每人都从最低工资出发，按员工工作或考试显示的各种专业知识和技能逐步加薪。
--优点：减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和多岗位适应性。
--缺点：职工要求公司强化培训，推动企业培训费用与工资开支互动增长。（3）管理者薪金制定策略。
①对初级（基层）管理者，主要考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性。
②对中级管理者，主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献确定。
③对最高级管理者，主要由企业规模、行业性质、工作绩效决定。
（4）企业生命周期阶段的薪资策略。
①创业初期，职工尚不稳定，应以公平为主，着力提高企业总体平均工资水平，促进员工安心、敬业。因尚无明显业绩，故工资等级差距不宜过大。
②成长期公平与效率兼顾，拉开一定的收入差距，建立相对正规的工资制度，适度用业绩奖励调节。
③成熟期和衰退期以效率为主，激发员工工作热情以延缓企业生命周期，故应实施拉大收入差异的工资制度。
④当企业盈利较多时，可给员工普加工资；企业盈利较差时，可对员工削减工资。（5）国外心理学家研究表明，企业各级员工大多数（主观上）认为其报酬所得抵不上其作出的贡献。为避免其副作用，企业薪资制度应有一定透明度，可以让职工参与奖励决策，实行集体分配奖金制。
（6）当工资制度不公平并难以调整时，可采取其他非薪资方式予以补偿。（7）随着时间的推移，企业定期对工资制度作出评估，并予以合理调整或导入新的薪资体制。在日常动作中对薪资系统明显不合理之处，应及时作出修正。
三、年薪制
1. 适用范围
--企业的董事长、总经理。
--一般副职不实行年薪制。
副总经理（党委书记）是否适用，由董事会或上级决定；有的按总经理标准减半实行。
2. 报酬模式
年薪=基薪＋加薪
（1）基薪。
主要根据企业效益水平和生产经营规模，以及本地区和本企业职工平均收入水平确定。基薪可在本地区企业职工平均工资2～4倍以内确定。
（2）加薪。
--国外一般将企业利润的一定比例（如10％）分给管理者，即
加薪=企业利润×（分档）分红比例
--国内通常由多项工作业绩综合确定，如资产保值增值、工业产值或销售收入增
长、工商税收入库情况、安全生产经营、环保达标或优质服务、思想政治工作、社会治安综合治理、文明生产经营等指标。
（3）国内国有企业推广年薪制正处于探索中，具体操作上加薪一般封顶，规定不超过基薪的几倍。如上海市加薪可达基薪的1～3倍，经营者收入不得高于本企业职工平均工资水平的4倍。
3. 财务处理
（1）基薪直接进入企业成本（费用），并在企业工资总额中顺加。
（2）加薪由企业从税后待分配利润中提取。
4. 具体操作要点
（1）利润基数确定：
--原则上按上年实际完成核算。
--波动大的可按前2～3年平均数核定。
--或按董事会经营计划中的利润目标确定。
（2）国内分红比例分档一般在6％～0.5％，视利润规模而定。
（3）对经营者实行个人资产风险抵押制。
（4）薪资发放：
--每月按职工人均工资预付，年终考核兑现。
--提取经营者收入不能当年全部领回，只能领取一半；另一半作为风险基金存入企业的经营者专户，每年积存，一直到经营者离位，届时将风险基金余额连同按银行同档利率归还经营者。
●当经营者未能完成核定利润基数时，用风险基金补偿，补偿金额按提取风险收入的同样比例计算。当风险基金不足以支付补偿数时，则在下半年度的基薪中继续扣除，但每月扣除后基薪余额不低于当地最低工资线
●已核定赢利基数又发生亏损的，以及不能完成减亏低限指标任务的亏损（国有）企业，经营者领导班子只能领取职工平均工资；连续两年以上发生亏损或不能完成减亏指标的经营者主动辞职。
1.1.3激励的基本原则
1．目标结合原则
在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。
2．物质激励和精神激励相结合的原则
物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
3．引导性原则
外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。
4.合理性原则
激励的合理性原则包括两层含义,其一,激励的措施要适度.要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量.其二,奖惩要公平.
5.明确性原则
激励的明确性原则包括三层含义,其一,明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二,公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时,更为重要。其三,直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标,总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。
6.时效性原则
要把握激励的时机,“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时,越有利于将人们的激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。
7.正激励与负激励相结合的原则
所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的,不仅作用于当事人,而且会间接地影响周围其他人。
8.按需激励原则
激励的起点是满足员工的需要,但员工的需要因人而异,因时而异,并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施,其效价才高,其激励强度才大.因此,领导者必须深入地进行调查研究,不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势,有针对性地采取激励措施,才能收到实效。
1.1.4激励的作用
对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：
1、吸引优秀的人才到企业来
在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。
2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧
美国哈佛大学的詹姆士（W.James）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%~90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。
3、留住优秀人才
德鲁克（P.Druker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。
4、造就良性的竞争环境
科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。
第二节激励理论基础
1.2.1 需求层次理论
马斯洛在1943年出版的《人类激励理论》一书中，首次提出需求层次理论，认为人类有五个层次的需要，如下图：
1、基本内容
各层次需要的基本含义如下：
（1）生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。
（2）安全上的需要。这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。
（3）感情上的需要。这一层次的需要包括两个方面的内容。一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关系和照顾。感情
上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经理、教育、宗教信仰都有关系。
（4）尊重的需要。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。
（5）自我实现的需要。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。
2、基本观点
（1）五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。
（2）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满座的需要就不再是一股激励力量。
（3）五种需要可以分为高级两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。
（4）马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。再不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。在同一国家不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化而变化，戴维斯（K.Davis）曾就美国的
情况做过估计，如下表：
3、对需求层次理论的评价
马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启发作用。
但是，马斯洛是离开社会条件、离开人的历史发展以及人的社会实践来考察人的需要及其结构的。其理论基础是存在主义的人本主义学说，即人的本质是超越社会历史的，抽象的“自然人”，由此得出的一些观点就难以式和其他国家的情况。
1.2.2 X理论
麦格雷戈1957年把传统的管理理论及其人性假设成为X理论。X理论对人性的假设是：
（1）一般人的天性是厌恶工作的，一有可能就逃避工作。
（2）因为人的天性是厌恶工作，必须对大多数人实行强制的监控指挥和用惩罚做威胁，使他们为实现组织目标做出适当的努力。
（3）一般人宁愿受到指挥，一心想逃避责任，相对来说没有进取心，要求安全高于一切。其结论是，多数人不能自我管理，因此需要另外的少数人从外部施加压力。传统的组织结构、管理政策、措施和计划都反映上述假设。通行的激励措施是一靠金钱刺激，二靠严厉惩罚。
1.2.3 Y理论
麦格雷戈认为传统的指挥和控制的管理哲学已不再适用于激励人，因此需要
一种对人进行管理的不同的理论。麦格雷戈把自己提出的新的理论称为Y理论。Y理论对人性的假设是：
（1）在工作中消耗体力和智力的努力象游戏或休息一样自然。一般的人并非天生就厌恶劳动。
（2）外部控制和惩罚的威胁不是使人们努力实现组织目标的唯一手段。人们在自己对目标负有责任的工作中能够实现自我指挥和自我控制。
（3）对目标负有责任是与成绩联系在一起的报酬的函数。其中，最重要的报酬，如自我意识和自我实现需要的满足，是努力实现组织目标的直接产物。
（4）在适当条件下，一般人是不仅能够学会接受责任，而且能够学会主动承担责任。逃避责任、缺乏进取心、强调安全感一般来说是经验的结果，不是人的天性。
（5）在解决组织问题方面，多数人而不是少数人具有发挥想到高的想象力，独创性和创造力的能力。
（6）在现代工业生活条件下，仅仅部分的利用了一般人的智力潜能。
麦格雷戈认为，Y理论的假定表明了人的成长和发展的可能性，从Y理论派生出来的组织原则是一体化原则，即“创造一种条件，是组织成员通过努力争取企业成功，以更好的实现个人目标”。所谓更好的实现个人目标，是指个人通过努力争取组织的成功来实现个人目标这一办法对个人来说比其他许多可选择的办法更有吸引力。
1.2.4 Z理论
大内（W.G.Ouchi）在1981年出版的《Z理论》一书中，对以美国文化为代表的西方文化和以日本文化为代表的东方文化进行了比较研究。他认为，每种文化都赋予其人民以不同的特殊环境，从而形成了不同的行为模式。组织文化是社会文化的亚文化，它对组织成员具有一定的激励作用。因此，组织发展的关键是创造出一种组织环境或氛围，使得具有高生产率的团体得以产生和发展。大内认为，美国企业应以美国的文化为背景，吸收日本式企业组织的长处，形成一种既能有高生产率，又能由高度职工满意感的企业组织（大内称为Z型组织），以迎接日本企业在国际市场上对美国企业的挑战。
1.2.5 超Y理论
莫尔斯（J.Morse）和洛希（J.W.Lorsch）于1970年发表的《超Y理论》一文，在复杂人假设的基础上，提出了超Y理论。
超Y理论的假设是：
（1）人们带着各式各样的需要和来到工作单位中，但主要的需要是取得胜任感。
（2）取得胜任感的动机尽管人人都有，但不同的人可以用不同的方式来实现，这取决于这种需要同一个人的其他需要的力量怎样起着相互作用。
（3）如果任务和组织相适合，胜任感的动机极可能得到实现。
（4）即使胜任敢打到了目的，它仍继续起激励作用，一俟达到一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了。
超Y理论与复杂人假设的不同之处在于：超Y理论认为对人性的认识要因人而异，人和人不同。人们之中包含着不同的需要类型，当工作和组织设计适于这些需要时，他们就能最好的进行工作。复杂人假设则强调一个人的需要在不同的年龄阶段、不同时间和地点会有不同的表现。超Y理论体现出对人性认识的权变观。
1.2.6 成就需要理论
1、成就需要理论的基本含义
成就需要理论是麦克利兰（D.C.McClelland）于50年代在一系列文章中提出的。麦克利兰把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要。他对这三种需要，特别是成就需要做了深入的研究。
（1）权力需要。具有较高权力欲望的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，这种人总是追求领导者的地位。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。麦克利兰还将组织中管理者的权利去分为两种：一是个人权力。追求个人权利的人表现出来的特征是围绕个人需要行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作，并提出一个管理者，若把他的权利形式建立在个人需要的基础上，不利于他人来续位。二是职位性权力。职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉的接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。
（2）友谊需要。麦克利兰的友谊需要与马斯洛的感情上的需要和阿尔德弗得关系需要基本相同。麦克利兰指出，注重友谊需要的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。
（3）成就需要。具有成就需要的人，对工作的胜任感和成功有强烈的要求，同样也担心失败；他们乐意，甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标；他们敢于冒风险，又能以显示的态度对待冒险，绝不会以迷信和侥幸心理
对待未来，而是要通过认真的分析和估计；他们愿意承担所作的工作的个人责任，并希望得到所从事工作的明确而又迅速的反馈。这类人一般不常休息，喜欢长时间、全身心的工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真正出现失败也不会过分沮丧。一般来说，他们喜欢表现自己。
麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就会发展很快；一个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平。2、对成就需要理论的评价
成就需要理论对于我们把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义。但是，在不同国家、不同文化背景下，成就需要的特征和表现也就不尽相同，对此，麦克利兰未作充分表述。
1.2.7 复杂人假设
薛恩（E.H.Schein）认为人性是复杂的，不仅是人们的需要与潜在的欲望是多种多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄和发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变化，随着随处境遇及人际关系的演变而不断变化的。
（1）人的需要是分成许多类的，并且会随着人的发展阶段和整个生活处境的变化而变化。这些需要与动机对每一个人会各具变化不定的重要程度，形成一定的等级层系，可是这种层系本身也是变化的，会因人而异、因情境而异、因时间而异的。
（2）由于需要和动机彼此作用并组合成复杂的动机模式、价值观和目标，所以人们必须决定自己要在什么样的层次上去理解人的激励。
（3）职工们可以通过他们在组织中的经历，学得新的动机。这就意味着一个人在某一特定的事业生涯中或生活阶段上的总的动机模式和目标，乃是他的原始需要与他的组织经历之间一连串复杂交往作用的结果。
（4）每个人在不同的组织中或是在统一组织内不同的下属部门中，可能会表现出不同的需要来；一个在正式组织中受到冷遇的人，可能在工会中或非正式工作群体中，找到自己的社交需要和自我实现的需要。
（5）人们可以在许多不同类型的动机的基础上，成为组织中生产率最高的一员，全心全意的参加到组织中去。
（6）职工们能够对多种互补相同的管理策略做出反应，这要取决于他们自己的动机和能力，也决定于工作任务的性质。换句话说，不会有什么在一切时间对所有的人全能起作用的唯一正确的管理策略。
罗宾斯管理学案例分析题答案详解-(1)教学内容
公管1第1组 案例1 不只是一个好故事 案例分析：“不只是一个好故事”的案例为我们讲述了美好生活公司的共同创建者、亲兄弟约翰和伯特是如何通过自己的努力从一个只能勉强填饱肚子的流动小贩变成成功的创业者的励志故事。从该案例，我们能通过他们创业的艰难过程看到如何作为一个最高管理者等一系列的管理学问题。 问题： 1：总的来说，作为该公司的最高管理者，他们需要处理决策类、计划类的问题，即他们负责为整个组织作出决策、制定目标和计划、确定整个公司的发展方向；具体来说，他们负责高层管理人员的调动、产品的定期更新换代、协调各部门的工作、构建公司未来发展方向以及保证公司的稳定发展等工作。于他们而言，计划职能可能最重要。计划职能包括定义目标、确定战略、制定计划，作为公司的最高管理者，他们需要为整间公司的正常运作提供一个完整的计划以及正确的发展方向。 4：聘用朋友可能带来的管理挑战有：①员工关系矛盾频现：若我的朋友是不通过正常招聘形式而是我直接招他进来的话，其他员工在不了解他能力时认为他是靠关系的空降人员，会对他带有偏见和不满。同时，碍于上司的权威，其他员工不敢冒犯得罪他，那么，即使他犯错了也没人敢提出来，这样不利于公司发展。 ②朋友可能会恃着和我的交情而滥用权力，我的权威会受到一定的威胁。那么，管理难度就会增加了很多。 如何解决：①聘请朋友时也应按照既定的招聘程序，同时，聘用前先跟朋友沟通好，提前说明你的立场。最高管理者需具备较高的情商，做到公私分明，对所有员工一视同仁，不能因情选择管理方式。②公司应制定一整套相关的公平公正的内部管理制度，要求公司内部每一个员工必须遵守。 5：愿意；该公司“简单、幽默、谦逊，认为生活是美好”的理念、积极乐观的态度、相对轻松自由的工作环境、“做你喜欢的，喜欢你所做的”的座右铭对求职者来说都具有一种吸引力，而且，该公司的另一个重要层面是对公益事业的投入，他们积极热情地参与欢乐工程这个非营利组织，还建立了美好生活儿童基金来帮助有问题儿童的健康成长。综合这几点来看，我们都愿意在这个乐观积极、有社会责任心有爱心的公司工作，为其的发展壮大贡献自己的一份小力量。 公管1第2组 案例：飞行计划 内容简介：由于布兰森地区一家私营公司准备把布兰森地区发展成为一个全国性的旅游地，因此在该地区建立了一个布兰森机场，虽然该机场有很大的机遇，但在建造前与运营后的时候，执行总裁杰夫。博克也遇到了计划，组织，领导和控制方面的问题。
员工管理激励方案(完全版)
员工管理激励方案（完全版） 一、员工激励管理方案一 (1) 二、员工激励方案二 (3) I、员工奖惩方案 (4) II、员工奖励规定 (9) III、员工处罚文案 (14) IV、全勤奖给付办法 (18) V、责任奖金给付管理办法 (19) VI、经营绩效奖管理文书 (22) VII、员工年终奖分配方案 (28) VIII、公司员工参与管理规定 (34) 三、职业经理人的激励方案 (45) 四、薪酬激励方案 (50) 五、员工激励方案中常用的激励方法 (62)
企业和员工是共生共存的关系，而企业和员工的共赢是企业发展的最优结果。适当的员工激励，不但能激励员工认真工作，同时也能给企业培养好的员工。 一、员工激励管理方案一 第一章总则 第一条为充分调动员工积极主动性，树立其长期为公司服务的意识，增强公司凝聚力，以及对优秀人员的吸引力，特拟定本方案。 第二条公司员工激励计划包括：年终奖、销售提成、晋升（级）、绩效奖、优秀员工奖、出国旅游奖励、项目完成奖、免费进修计划、退休金计划等。 第三条本方案为指导性方案，具体实施依据具体的单项管理办法，但须在本方案原则下执行。 第四条本方案的制订、修改以及单项管理办法的制订均由人力资源部进行。 第五条本方案及单项管理办法经总经理批准后实施。 第二章短期激励计划 第六条绩效奖：具体见《绩效考核管理办法》 第七条销售提成：仅针对置业顾问，具体见文件《关于营销部销售提成比例的回复》 第八条晋升（级）：具体见《员工异动管理办法》
第九条年终奖：除置业顾问以外，公司其他员工在完成年度目标的情况下，公司根据当年效益发放奖金，但当年12月产量1日前离职的人员公司不发放该项奖金。具体办法由人力资源部于每年十二月中旬制订。 第十条优秀员工奖：公司鼓励并表彰员工为公司服务尽责尽力的行为，每年十二月底按一定比例评选公司优秀员工，并颁发荣誉证出和1000元奖金，员工参选优秀员工须同时具备以下条件: 1) 必须在当年元月一日前进入公司，即服务年限满一年。 2) 绩效考核有十个月以上为评为A等。 3) 当年功过抵消。 第十一条出国旅游奖励：符合以下条件的员工可获得次年三月份免费出国旅游（韩国游或新、马、泰游）： 免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。 1) 对于营销公司五等（主管级）及以上人员，当年总销售计划完成率达150％以上。 2) 个人年度销售业绩达2000万以上的置业顾问。 3) 物业小区晋级为全省优秀小区后，小区服务年限满一年以上的六等及以上人员，以及物业公司经理。
有效激励员工的十二个法则
有效激励员工的十二个法则 要想带好一个团队，首先要自己具备领导才能及专业素质，学习与提高是必不可少的，现在与大家分享。 一、榜样激励 为员工树立一根行为标杆 在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。 1、领导是员工们的模仿对象 2、激励别人之前，先要激励自己 3、要让下属高效，自己不能低效 4、塑造起自己精明强干的形象 5、做到一马当先、身先士卒 6、用自己的热情引燃员工的热情 7、你们干不了的，让我来 8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工 9、在员工当中树立起榜样人物 二、目标激励 激发员工不断前进的欲望 人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。 10、让员工对企业前途充满信心 11、用共同目标引领全体员工 12、把握“跳一跳，够得着”的原则 13、制定目标时要做到具体而清晰 14、要规划出目标的实施步骤 15、平衡长期目标和短期任务 16、从个人目标上升到共同目标 17、让下属参与目标的制定工作 18、避免“目标置换”现象的发生 三、授权激励 重任在肩的人更有积极性 有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能干的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。 19、不要成为公司里的“管家婆” 20、权力握在手中只是一件死物 21、用“地位感”调动员工的积极性
斯蒂芬P罗宾斯管理学原理笔记
管理学原理教材:《管理学》人大出版，（美）斯蒂芬P. 罗宾斯 参考书1：《中国企业管理教学案例》 教学目的：以变革为中心，两条主线：历史实践发展，职能线计划，组织导控制，学会一套行话，讲一套理论，成一套习惯。 参考书2：《管理学精要》（亚洲篇）（美）约瑟夫普蒂…… 《西方管理思想史》孙耀君，山西人民出版社。 《德鲁克文集》 《竞争优势》（美）迈克尔波特，清华大学出版社。 管理的目的：效率+效果 背景知识： 一、 顾客观存在customer主导权转移到顾客手中① 3c’sworld竞争competition② 变化change③ ①不能从顾客的角度出发考虑问题，不能使顾客满意的企业，注定要被淘汰出局。 ②竞争的规模，范围和激烈程度前所未有，竞争几乎覆盖了几乎所有的社会领域，从传统的工商业，一直到金融、服务、教育、医疗卫生、大众传媒、通讯等。 ③除了变化本身之外，没有什么东西是不变的，产品和服务的生命周期从一年为单位变成了以月为单位企业的新产品投入市场的时间变得越来越短，除了质量高、价格低、服务好外，速度还必须快。
二、技术发展的影响 信息技术、自动化技术以及互联网技术极大地改变着企业存在及活动的方式。 三、全球化的影响 竞争者不再受国界之限，新的竞争者可能会在任何时刻，在世界上任何地点突然出现。如果组织者要想取得长期的成功，管理者必须从全球的角度考虑问题。 在国际经营领域中，跨国公司扮演越来越重要的角色。 区域性贸易组织、国际化组织也在扮演着重要的角色 在全球化经营中，必须考虑各国环境，包括政治经济、法律文化等。 四、人类环境意识的普遍高涨 可持续发展，绿色经济 在这样的环境下，企业生存所必需的特征有：FFII 快速Fast 灵活Flexible 勇于创新Innovation 持续不断地改进Improvement 企业及企业管理的演变 ——股东（shareholder）受益各方（stakeholder）(顾客、职工、供应商、社会、股东) ——组织结构扁平化，部门间界限更加模糊甚消失，自我导向的团队成为组织活动的核心。 ——横向的过程联系取代纵向的部门分割而成为管理的核心 ——企业间新型的竞争与协作关系，导致了共生共荣的企业生态系统诞生
激励员工的奖励方案范文
激励员工的奖励方案范文 一、目的 为充分调动广大员工积极性和创造性，发扬奉献精神，不断激励员工进取创新、提高服务质量和管理水平，酒店总办特拟定以下奖励项目，以表彰在各方面表现突出的员工。 二、适用范围 凡任职满一个月以上的正式任用员工皆适用；但部分奖金支付办法，亦可适用于兼职人员。 三、奖励项目 1、优秀员工奖： 评奖范围：饭店领班及领班以下员工 A、每月评选一次； B、名额按部门总人数的5%评选，饭店共10名； C、后勤部门可联合评比； D、民主公开评选；出满勤，干满点；无事故，无投诉； E、奖励方式：通报表彰，发放奖金； F、总经办组织，班组推荐，部门评审报总经办批准。 2、优秀管理者奖： 评奖范围：饭店主管级以上管理人员 A、每月评选一次； B、名额1名； C、在每月第一次管理例会上，评选上月先进管理者；
D、奖励方式：通报表彰，发放奖金； E、总经办组织。 3、优质服务事例奖（含委屈奖）： 评奖范围：饭店全体员工 A、每月评选一次； B、根据各部门上报先进事例，由总经办在告示栏内公示三天； C、各班级投票，饭店晨会上评比； D、设一等奖一名、二等奖二名； E、奖励方式：通报表彰，发放奖金； F、总经办组织； G、本奖评选允许有空缺。 4、总经理特别嘉奖： 评奖范围：饭店全体员工 A、为即时性荣誉。各部门可根据员工表现以书面形式向总经理办公室申请； B、获奖条件——优质服务给饭店带来良好的’社会声誉的、提出合理化建议给饭店带来明显效益或大幅度降低成本的、拾金不昧数额巨大的、见义勇为保护饭店集体财产的、连续六个月被评为优秀员工或优秀管理者的。 C、奖励方式：由总经理签发荣誉证书，通报表彰，发放奖金，酌情给予其它奖励。 D、由总经办组织。 5、礼貌奖
16种有效的员工激励方法
员工激励——16种有效的员工激励方法□内容提要☆第一讲：主要激励理论简介 一、激励在管理中的含义 二、重要的激励理论 人性激励理论 内容型激励理论 过程型激励理论 行为改造型激励理论 ☆第二讲：激励机制的内容和企业激励方法 一、激励机制的内容——三个支点和三个通道 二、我国现今企业员工的需要构成 三、企业采取的激励方法 ☆第三讲：员工不按要求做事的16个原因 1、不知道为什么这是他们应该做的 2、不知道怎么做 3、不明白让他们做什么 4、认为你的方法无效 5、认为他们的方法更好 6、认为其它的事更重要 7、认为做了没有正面结果 8、认为他们正在按指令做事
9、无功却受禄 10、按指令做事却有负面结果 11、担心做此事给自己带来负面结果 12、对员工来说做得不好没有实质的负面结果 13、遇到超出他们控制范围的障碍 14、个人限制阻碍正常工作 15、私人问题 16、指令没人能实现 ☆第四讲：预防性激励技巧 一、针对16个原因的具体对策 二、工作开始前管理者应做的 三、工作开始后管理者应做的 四、友谊的重要性 五、帮助员工树立自我激励- 恒久的激励 【目录】 以价值观凝聚人心
倡导主人翁精神 劝说也是一种激励方式 学会尊重员工 运用沟通消除员工疑虑 鼓励员工勇挑重担 保持工作热情的秘诀 不可忽视金钱的激励作用掌控知识型员工 重视行为榜样的激励作用引入竞争机制 协调团队内在的潜能 帮助员工树立自信心 采用目标激励的手段 为员工描绘未来之路 关爱比细微处做起 让员工乐于工作的诀窍 福利是激励员工的重要措施没有压力就没有动力 赞美是最强有力的肯定方式鼓励员工参与公司管理 让员工放手去做 批评的艺术
罗宾斯的管理学读书笔记
罗宾斯的《管理学》读书笔记 光明新区组织人事局许茂煜 通过三周时间的认真学习，我感觉受益匪浅。在这里，首先感谢组织和深圳党校给我们一次加深理论学习的机会；感谢各位专家教授的悉心教授辅导。通过学习，起到了更新观念、开阔思路，转变理念的作用，达到了思想上清醒，政治上坚定的目的。同时在学习中进一步夯实政治理论基础，马克思主义世界观、人生观、价值观得到进一步改造。 按照学习安排，我抽空研读了两本管理学名著，一本是彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》和罗宾斯的《管理学》（第七版），现就罗宾斯的《管理学》（第七版）谈谈自己的阅读体会。 罗宾斯的《管理学》（第七版）是一本比较经典的管理学著作，从它的版数就能看得出来，一直经久不衰。这么好得一本书，如果读完之后不写点什么岂不是跟没读一样。虽说这篇文章的题目是读后感，但更确切的说是读书笔记，因为书里不仅有理论，而是还有很多案例，一边读总会想到些什么其他的东西，理解之后有的问题更是可以扩展的很远，一发而不可收拾，不仅仅限于管理学的范围了。但在这篇文章里不会有扯得很远的东西，首先要说一些书中的理论，然
后理论要联系实际，针对中国现在管理领域的一些问题，说自己一些浅薄的看法。 第一，书的结构。本书共有六个部分，第一篇，绪论，主要是讲管理和管理者及迄今为止的管理理论；第二篇，没有题目，因为主要讲现今环境下管理的一些影响要素，包括组织文化，全球化环境，社会责任和管理道德；后四篇，按照管理过程论的四大职能——计划，组织，领导，控制的顺序，分别讲解。每一篇后面都要插入一个创业单元，也按照职能顺序分析；每一章后面的习题部分都有一个电子商务环境下的管理这样一个思考单元。书里讲了很多理论，但让读者思考的东西更多，比如道德和责任的问题，就像小标签一样，时不时出现提醒你，电子商务也是，现在的新趋势嘛，拓宽了读者的视野，而创业单元，就像一步步手把手教你创业一样，循序渐进，这让我想起另一本书的名字，《从优秀到卓越》，很有成就感，觉得自己学到了点东西。书的结构安排合理，写的好不枯燥，让人有兴趣读下去。管理学是一门实践性很强的学科，如果没有案例，无论是对教的还是对学的，都是不完整的。说到这里，有一些很重要的问题，虽然扯的有些远，但我个人认为，其实是十分重大的问题，我为什么要在这里介绍书的结构？为什么我们的大学教材没有这么好的？为什么在很多领域，比如计算机还有这个管理学，经典的教材都是外国的？这些问题都指向一个最根本的
员工激励奖励方案 ( 共5篇)
员工激励奖励方案( 共5篇) 员工激励奖励方案 ( 共5篇) 方案(一) 冲刺奖励方案 为了激励一线销售人员，使大家完满地完成xxxx年销售任务，再创佳绩，公司特提出以下奖励方案： 一、个人奖 以xx月、xx月、xx月比较前三月(x、x、x月)销售额增加值为唯一考评指标，销售额增加值第一名奖励一枚金条(重70g)，销售额增加值第二名奖励一枚银条(重70g)。 二、团队奖 奖励方案 奖励整个团队新马泰、海南旅游(四选一)，根据完成先后顺序选取，不重复选取(每个景点只能选取一次)。旅游日期能够选取xxxx 年春节或xxxx年五一，团队每个成员能够携带一名家属。 三、专家开发奖 略 四、新人奖 略 五、管理奖 略 六、相关支持政策说明
略 战士们，拿出你们的斗志，努力拼搏吧!金子在前面闪光，美景美食在向你招手，它们离你只有一步之遥，冲吧! 市场部 xxxx年xx月xx日 方案(二) 产量目标奖励方案试行 为调动广大员工工作用心性，强化广大员工的团队精神和群众荣誉感，鼓励广大员工按时完成任务，公司特设定产量奖.奖励方案如下: 一、奖励单位及周期: 该项考核为团体考核项目，以车缝流水线为考核单位，不以个人为考核对象，以流水线各周合格产成品为考核统计数据。以每周为考核周期。 二、考核原则: 以生产排期表每一款生产周期为基准，确定每周生产任务，完成给予奖励，不完成没有奖励. (注:生产排期表以综合效率70%为基准进行编制) 三、考核方法: 1、目标任务确定及要求: 以生产排期表规定各流水线每款生产总天数为总目标，确定从开款之日起至车缝结束之日止，每一天的目标产量，再以周为单位划分
企业如何有效激励员工
企业如何有效激励员工 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲以激励机制为核心的人力资源管理模式 1．引言 2.破解中国企业十大管理难题 3．案例与启示 4. 现代高绩效激励式人力资源管理模式 第二讲加强对激励理论的认识和学习 1．马斯洛需要层次论模型 2．激励――保健双因素理论 3．公平理论 4．弗鲁姆的期望理论 5．斯金纳的强化理论 6．激励的实用人性内因模型 第三讲员工激励的特点及思维方法 1．员工激励的特点 2.“三位一体”思维方法 3．了解员工需求的具体方法 4．制定有效激励政策的方法 第四讲员工激励的原则 1．员工激励的一般原则 2．员工激励的高级原则 第五讲企业激励机制的要领 1．中小企业的激励机制要领 2．大型企业（集团）激励机制要领 第六讲领导激励部属的注意事项 1．引言 2．要注意给下属描绘“共同的愿景” 3．要注意用“行动”去昭示部下 4．要注意善用“引导而非控制”的方式 5．要注意授权以后的信任下 6．要注意“公正”第一的威力 7．要注意对部下进行有效沟通 第七讲员工激励的操作技巧 1．引言
2．员工气质与激励 3．人才类别与激励 4．引爆员工潜力的实用法则 5．如何处理员工的抱怨 6．激励员工士气的十五大技巧 第八讲员工激励的误区 1．引言 2．员工激励的八大误区 第九讲建立企业完整的有效激励平台 1．引言 2．12个有效激励平台方案 第十讲高级经营管理人员的激励模式 1．经营管理层激励的必要性 2．企业年薪制设计 3．股票期权的基本模式 4．MBO的基本模式 ★讲师简介 张锡民 ☆北京时代光华教育发展有限公司 特聘高级培训师 ☆企业管理硕士、南京理工大学MBA 培养客座教授，北方交通大学企业管 理咨询协会客座教授，多家企管顾问 公司高级管理顾问及高级培训讲师 ☆北京南洋林德企业顾问公司董事、 副总裁、高级管理顾问、高级培训讲 师，为上百家企业提供过人力资源管 理、经理人职业技能、营销管理、战 略管理等方面的咨询及培训。。
学习课程领导者如何激励员工
学习课程：领导者如何激励员工 单选题 1.对员工的激励应该是有的放矢、目的性很强的，员工需要激励的时候往往会有以下一些表现回答：正确 13692 1. A 在需要付出额外努力的时候，表现不合作 2. B 迟到、早退或旷工，而并没有合理的解释 3. C 午餐时间拖长，不愿意回到办公地点 4. D 以上都正确 2.力量型或者称之为能力型性格的人，通常具有以下特征回答：正确 13693 1. A 自信、坚定、权威、快捷 2. B 典型的工作狂、生活在目标之中、平时难以放松 3. C 实际、控制欲强、直率、好争论、坚持己见 4. D 以上都正确 3.不属于“活跃型”性格的特点的是回答：正确 13694 1. A 活泼、好动、爱说话 2. B 乐观开朗，幽默感强 3. C 感性大于理性 4. D 理性大于感性 4.ERG理论的内容包括回答：正确 13695 1. A 生存需要 2. B 互相关系需要，包括爱、归属、宽容以及感动等内容
3. C 成长需要，即需要能够感受到生命品质在不断提升 4. D 以上说法都正确 5.成就动机理论主要包括以下三个方面的动机需要，即回答：正确 13696 1. A 亲和需要 2. B 成就需要 3. C 权力需要 4. D 以上说法都正确 6.通过期望理论，可以得到的结论包括回答：正确 13697 1. A 当奖励与绩效的关联性很差时，奖励就会失效 2. B 领导者应引导员工重视内在效价，不要只局限在外在效价上 3. C 领导者对于员工努力所获得的结果必须及时给予奖励 4. D 以上说法都正确 7.以旅游为手段来实施激励，需要特别予以注意的是回答：正确 13698 1. A 费用较为昂贵 2. B 有数据显示，85％的人希望与自己的配偶去想去的地方 3. C 员工会有一段时间离开工作岗位 4. D 以上说法都正确 8.晋升和增加员工的责任所体现的激励作用是比较明显的，具体的方式包括回答：正确 13699 1. A 让某个成员主持团队的项目 2. B 提供给某人成为老师的机会
罗宾斯《管理学》第四章课后习题答案
4.2 课后习题详解 一、思考题 1．无边界组织对管理造成的潜在影响是什么？ 答：无边界组织指消除产生人为的地理界限的结构划分，从而使管理结构更有效的实现全球化的组织。其对管理造成的潜在影响有： （1）企业的生产管理活动范围将拓展到全球。不能仅靠利用本国资源来谋求发展，而是必须广泛地利用世界各国的资金、技术、劳动力等生产要素发展自己，以求实现资源的最佳配置；同时，其生产协作关系也不再局限于国内，而是要在全球范围内寻求合作伙伴；而且，企业的发展也不仅仅受国内经济形势、资源环境等因素的影响，同时也要受到国际经济形势、资源、环境等因素的制约。 （2）在无边界组织产生的背景下，企业管理必须建立高效、便捷、可靠的全球化要素传输流动网络，采用各种先进的要素传输手段，特别是信息传输手段。否则，企业就无法在国际竞争中取胜，这对企业的组织结构设计提出了新的要求。企业管理组织将呈现追求网络化、扁平化、柔性化的发展趋势，21世纪企业内部组织结构，将一改占主流地位的“金字塔”式的层级组织结构形态，中间管理层将失去原有的价值，企业的管理组织将呈现扁平状态，弹性化。 （3）企业管理的重点已从内部控制性管理转向了外部适应性管理，要素效率不再成为企业追求的惟一目标。世界经济一体化趋势的加强，一方面拓宽了企业竞争和合作的边界，另一方面则增大了企业的外部不确定性。因此，如何充分利用现代信息技术的先进手段来重新设计企业内部组织和企业之间的界面关系，充分关注企业的顾客资本以及客户关系管理，这些课题都对企业管理提出了新的挑战。 （4）无边界组织对管理的影响还要求处理好各国文化的差异。各国的文化对雇员与工作相关的价值观和价值取向有着重大的影响。因此，企业在进行跨国经营之前，必须对东道国的投资环境做出具体的分析与评估，从而做出理性的决策。而在投资环境的因素中，文化是一个十分重要的因子，尤其是文化距离。否则，这会给企业跨国经营带来一定的投资风险与经营阻碍。 2．本章所述的霍夫斯泰德结构框架，能用于指导泰国一家医院或委内瑞拉一个政府机构的管理者吗？试讨论之。 答：霍夫斯泰德结构框架能用于指导泰国一家医院或委内瑞拉一个政府机构的管理者。任何组织的管理者都应该关注组织的社会文化环境，然而文化环境不像政治、法律和经济环境那么容易把握。要掌握好文化环境的特征，需要使用一定的工具和模型，霍夫斯泰德提出的文化维度模型就是一个很好的分析工具。 （1）霍夫斯泰德的国家文化模型是由荷兰科学家格尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）提出的，它是基于不同文化在工作目的上存在的价值观和信念差异建立的文化模型，从四个价值维度研究了文化差异：①权力距离。指社会对一个企业中最高权力与最低权力之间距离的接受程度。它表达了一个社会对企业中最高级别的权力和最低级别的权力之间的差异的接受能力；②不确定性的规避。低不确定性规避的社会使其成员沉着地接受环境的不确定性，在这种社会中，人们或多或少地对风险泰然处之，他们相对来说更能容忍不同于自己的行为和意见。高不确定性规避的社会特征是人们的高度焦虑，具体表现为神经紧张、高度压力和进取心；③个人主义与集体主义。个人主义是指一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己和直系亲属的利益；相反，集体主义以一种紧密结合的社会结构为特征，在这种结构中，人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们；④生活的数量与质量。有的民族文化强调生活数量，其特征表现为过分自信以及追求金钱和物质财富；有的民
激励员工行动力的十种方法
激励员工行动力的十种方法 在平时的工作当中，人力资源工作者应该用什么办法激励员工的士气?以下就介绍以下激励员工行动力的十种方法。 在平时的工作当中，人力资源工作者应该用什么办法激励员工的士气? 一、找到每个人的梦想，使员工相信你会努力帮助其实现梦想 团队当中有一个非常重要的因素，叫做信任。与员工打交道的时候，你们之间有一种信任的存折，如果你履行了所说的事情，就等于为这个存折存了一些钱;反之就是在透支。所以人力资源工作者最重要的能力就是沟通能力，人力资源的艺术就是谈话的艺术。 可以把HR管理者分成四类人群：说的愿景很多，并努力帮助员工实现;说的梦想和愿景很多，可是没有做到;非常努力的实现，没有跟员工沟通;不去沟通，也不肯去实现。 一个优秀的HR，最重要的品质就是言行一致，使员工产生最好的信任，不断往你信任的存折里面存进更多的款项，当他相信你会帮助他实现梦想和愿景，而他个人与企业的梦想和愿景达到吻合的时候，他会全力以赴。 二、低效率靠管理，高效率靠激励 激励这个词可以分开理解，激叫做刺激，励叫做奖励。人的心灵的沟通很重要，所以可以通过一些刺激与奖励的行为来达到目的。 事例：训练员训练海豚的跳跃，就是先拿一条绳子，如果海豚从绳子上面游过去，就会得到食物。从绳子下面游过去，就没有食物吃。在海豚接受了这种信息后，训练员不断提高绳子的高度，等到绳子高于水面后，海豚就要跳起来跃过绳子，跳过绳子后，海豚会得到更多的食物，这就是一种刺激和奖励，通过不断的训练，海豚可以从很高的绳子上面跳过去了。后来，训练员把绳子干脆撤掉，海豚从高空中跳过去，也会得到食物。海豚终于明白，不管有没有绳子。它跳得越高，就会有更好的食品来吃，它已经被训练的很好了。 企业有很多刺激和奖励的行为，但不一定都可以达到积极正面的效果，有时候也会适得其反 事例：有一天，农夫像平常一样来到地里干活，他发现有一条蛇，蛇的嘴里面含着一个青蛙，他想这只青蛙真可怜，被这只蛇抓到当成早餐。他就抓住那条
人力资源管理者如何激励员工
人力资源管理者如何激励员工 人力资源管理者都希望自己的员工拼命地工作，为企业创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，这是每个管理者都必须面对的问题。而在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。怎样才能有效地激励员工呢？ 人力资源管理者都希望自己的员工拼命地工作，为企业创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，人力资源管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来。这是每个管理者都必须面对的问题。但是，在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。怎样才能有效地激励员工呢？下面这些建议可能会对人力资源管理者有所帮助。 （一）人力资源管理者为员工安排的职务必须与其性格相匹配。 每个人都有自己的性格特质。比如，有的人安静，另一些人则活跃；一些人而相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，而让一个风险规避者去炒股票，他们可能都会对自己的工作感到不满，工作绩效自然不会好。 （二）人力资源管理者为每个员工设定具体而恰当的目标。 有证据表明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，人力资源管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。 提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10％”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。 （三）人力资源管理者对完成了既定目标的员工进行奖励。 马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。 人力资源管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如，消除发薪水的秘密程度，把员工每月的工资、资金等张榜公布；或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。
大型集团公司员工激励和奖励管理办法
1.主题内容与适用范围 1.1为充分调动和激励公司广大员工的工作积极性、创造性和执行力，促进公司各项目标计划的达成，体现员工为公司贡献大，收益高的原则，特制订本管理办法。 1.2本制度适用于集团各职能部门、所属各公司全体员工。 2.奖励原则 2.1实行“归口管理、统一标准、层级奖励、层级审批”的原则； 2.2以“公司作出的贡献大，体现个人收益高”的原则； 2.3 各类奖励不重复奖励原则。 3.管理部门职责划分 3.1奖励和考核归口管理部门为集团综合管理中心和各公司综合管理部。 3.2奖励和考核专项资金管理部门为集团财务部和各公司财务部。 3.3奖励资金的事前合法合规性审查由集团审计部负责。 4.奖励审批程序及权限 4.1各公司奖励：由单位负责人提出→主管领导审核→板块综合管理部、审计部审核→板块公司总经理批准→集团总经理批准（经批准各业务方案以外的一次性奖励1000元及以上的奖励）； 4.2集团部室奖励：由相应部门负责人提出→主管领导审核→集团综合管理中心、审计部审核→集团总经理审批； 4.3集团总经理给予员工的特别奖励：由集团综合管理中心负责人提出→审计部审核→集团总经理审批。 5.奖励项目及奖励标准 5.1营销类奖励 5.1.1成功为公司开发商用车经销商并实现签约和提车的，公司一次性奖励渠道开发相关人员共5000元（。 5.1.2一次性成功签订整车销售订单50辆份及以上除正常业务费用计提外，公司给予1万元奖励（公司统一组织的商务活动期间签约的销售订单除外）。 5.1.3经公司同意在工程项目商务签约中，一次性签约2000万元及以上工程项目，除按公司规定比例计提业务费用外，另外奖励商务签约相关人员共2000-5000元。 5.2技术创新及降成本类奖励 5.2.1新品研发奖励 5.2.1.1整车新车型样车评审通过奖励项目组1000元（新车型是指公司前期未生产过的
最有效激励员工的方法
不加薪激励员工最有效的20方法 1. 给员工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使员工快乐，达致激励效果。其实，金钱的确是激励员工的主要因素，一个稳固的报酬计划对吸引、保留优秀人才的确非常关键，但在实践中金钱并不总是唯一的解决办法，在许多方面它也不是最好的解决办法。原因很简单，金钱所起到的激励作用具有短时性，额外得来的现金很快会被员工花掉并很快被遗忘。而公司希望的激励却是长期性的。事实上，一些非现金却能有效激励员工的方法一直被企业管理层所忽视。 下述是不提高薪酬激励员工的15种方法。 1.认可。当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。在实践中，认可是最易被经理人忽视的激励方法，大多数的经理人并没有对员工的成绩给予足够认可，因为他们也没得到来自上一级的足够认可。因此，要做到这一点并不是很自然的事情，需要重新构建企业的管理文化。 经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。上面已经谈到了普通的认可及其在员工身上所产生的积极影响。但是，如果认可是来自于更高一层的主管或
经理时，对员工的激励作用会上升几个等级。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是经理打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。 2. 称赞。这是认可员工的一种形式。国内企业的管理人员大都吝于称赞员工做得如何，有部分管理人员则将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当面的赞扬会取得更好的效果，关键在于及时性。当有理由来表扬一个人时，不要因为任何原因推迟！要记住，反应快捷等于有效，当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候表扬员工会起到非常奇特的效果。最有效的做法就是起身，走出去告诉公司内部的所有员工：这是多么好的一次表现或为其销售额称赞他们……不要让时间悄悄流逝，而要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。 3.职业生涯。员工都希望了解自己的潜力是什么，他们将有哪些成长的机会。在激励员工的重要因素中，员工的职业生涯问题经常被遗忘。其实，在组织内部为员工设计职业生涯可以起到非常明显的激励效应。如是否重视从内部提升？尽管特殊的环境会要求企业从外部寻找有才干的人，但如果内部出现职缺时总是最先想到内部员工，将
如何激励消极怠工员工的策略及方法
如何激励消极怠工员工的策略及方法 员工管理是从员工个体的角度看待人力资源管理问题。如何分析员工的个性差异和需求差异，并使之与企业效率相结合，从而最大限度地激励员工的主动性和创造性，达到人与事的最佳配合，这是员工管理的中心内容。 前不久，国外某公司做了一项抽样调查，结论是： 员工管理是从员工个体的角度看待人力资源管理问题。如何分析员工的个性差异和需求差异，并使之与企业效率相结合，从而最大限度地激励员工的主动性和创造性，达到人与事的最佳配合，这是员工管理的中心内容。 前不久，国外某公司做了一项抽样调查，结论是：一个公司通常最多只能开发利用一个公司职员20％的能量。这是一个非常令人震惊的数字，也许你会说，我公司有一整套完善的制度和薪酬体系，但是很遗憾，你的制度是不是也同其他的公司一样只能规定“不准上班聊天，达不到质量标准扣发奖金工资，不准~~~~~~”等等。 如果真的如此，你可要当心了。 根据二八理论原理，世界上80％的财富掌握在20％的人手里，对于一个企业也如此，80％的财富(业绩)是由20％
的员工创造的，所以，一定意义上讲，你的80％的员工都在消极怠工。 如何解决80％员工消极怠工问题就成为了企业的管理者不得不面对的重中之重的问题了。 要解决员工的消极怠工问题首先了解员工怠工的原因 何在? 1、认为自己的付出与收入不成正比，付出大于收获，对自身收入不满意。 2、认为企业的薪酬体系不合理，缺少挑战，没有动力，干或不干一个样。 3、企业自身的绩效管理松散，今天干完、明天干完都一样，缺乏必要的监督。 4、员工对企业文化和企业的价值观持不同意见，难以调动自身激情，缺乏归属感。 5、企业内部缺乏竞争，能进不能出，能上不能下，人岗不匹配现象滋生。 6、员工感觉晋升和加薪前景暗淡，做一天和尚撞一天钟现象蔓延。
罗宾斯管理学知识要点(完整版)
管理学知识要点 第一篇绪论 第一章管理与组织导论 1、管理者的定义和分类 2、管理的定义 3、管理的4大职能 4、明茨伯格的管理角色理论（3个方面） 5、卡茨的3种管理技能 6、权变理论（权变变量） 7、组织的定义 第二章管理的昨天和今天 1、管理的历史背景 2、泰罗的科学管理（4条原则） 3、亨利·法约尔的14条管理原则 4、马克思韦伯的官僚制组织 5、组织行为的4个早期倡导者（各自的理论简述） 6、霍桑实验（梅奥的结论） 7、当今管理面临的9个趋势（质量管理、学习型组织是重点） 第二篇定义管理者的领地 第三章组织文化与环境：约束力量
1、组织文化的定义 2、组织文化的7个评价维度 3、文化如何影响管理决策 4、具体环境和一般环境的构成 5、利益相关者的定义 6、利益相关者与管理者关系重要的原因 7、如何管理与利益相关者关系（4个步骤） 第四章全球环境中的管理 1、3种不同的全球观念 2、多国公司与跨国公司 3、组织走向全球化的3个阶段 4、民族文化的4个维度 第五章社会责任与管理道德 1、社会责任的定义 2、共享价值观的4个作用 3、组织走向绿色的4个方式 4、调节管理道德的4个因素 5、改善道德行为的方法 第三篇计划 第六章制定决策：管理者工作的本质
1、决策制定过程的8个基本步骤（识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果） 2、决策具有普遍性（分布在管理的4种职能中） 3、问题和决策的类型（结构良好问题和程序化决策，结构不良问题和非程序化决策） 4、4种决策风格（命令型，分析型，概念型，行为型） 第七章计划的基础 1、计划的定义(182) 2、良好目标的特征（189） 3、目标设立的步骤（190） 4、计划工作的权变因素（191） 第八章战略管理 1、战略管理的定义 2、战略管理过程的8个步骤 3、组织战略的3种类型 4、公司大战略 5、竞争优势和5种竞争力量 6、3种竞争战略 第九章：计划工作的工具和技术 1、评估环境的3种技术（环境扫描，预测和标杆） 2、分配资源的4种技术（预算，排程，盈亏平衡分析和线性规划）
关于进行员工激励及奖励实施细则
北京昱阳医疗科技有限公司 昱阳（总经办）字第201607号 关于进行员工激励及奖励实施细则 1目的 为了提高公司全体员工的积极性、创造性及主观能动性，表彰在工作中涌现的先进个人和先进事迹，鼓励为公司发展作出不同贡献的个人和集体，构建和谐、积极向上的企业文化，促使员工整体精神面貌和士气达到最佳状态，特制定本制度。 2适用范围 本制度适用于公司全体在职员工的激励管理。 3管理规定 3.1激励措施 为了鼓励员工的积极性和创造性，实现公司与员工个人共同发展，公司将采取精神激励、晋升激励及物质激励三者结合的方式，而激励又分为正激励和负激励两种。3.2正激励 公司各种荣誉评选、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、外出培训进修、评选星级标兵（具体如下所列）等。 a）对公司有突出贡献的个人，将推荐其参加评选最高个人荣誉称号：“丰业奖”； b)公司级团体荣誉称号：“先进集体”；
c)公司级个人荣誉称号：“先进个人奖”、“合理化建议奖”、“年度业绩第一名”、“重大贡献奖”、“重大创新奖”。 。包括晋职和晋级。 等。 3.3负激励：员工因为未完成规定的业绩任务、由于个人过失、错误，违反公司规章制度，在工作中发生违规或事故行为，损坏设备设施，给公司造成经济损失和败坏公司声誉的员工和部门，分别给予批评、警告、经济处罚、降职降级、待岗、辞退、开除等处罚。 3.4激励管理 晋职晋级挂钩。 3.4.2.1推荐新人奖励：1500元 发放步骤为：被推荐人正式转正后，给予推荐人500元奖励；被推荐人在职满一年的，给予推荐人1000元奖励。 月度全公司进行评选，适用于正式员工和试用期员工。经评选为月度最佳奉献奖，给予颁发《荣誉证书》发放奖励。 月度总结会，经评比当月销售业绩第一名者，给予颁发《荣誉证书》发放奖励。 月度总结会，经考核当月完成工作任务者，给予发放奖励。 个人奖励，奖金5000元。给予颁发《荣誉证书》发放奖励。
有效激励员工的十种方式
有效激励员工的十种方式 作者：赵云阳 2013-10-26 有人在网上问我，怎样激励员工。有人说，管理是沟通，沟通，再沟通， 但我想说，管理也是激励，激励，再激励。只有有效激励才能调动员工的主观能动性，提高员工绩效，达成组织战略目标。激励分为正激励和负激励，我一直倡导企业要多用正激励，少用慎用负激励。管理最难的是凝聚人心，怎样才能凝聚人心，只有通过有效激励员工才可以做到。那么，如何才能有效激励员工呢？我建议如下： 一、愿景激励 中国有“中国梦”，企业也应有“企业梦”，“企业梦“是企业的愿景，会 指引企业全体员工前进的发展方向。但愿景一定要”源于实际、高于实际“: 不要成为空话，否则就成了幻想。有的企业刚刚建立，就喊出”三年上市、五年进入中国500强“，这无疑是不符合实际的，雾里看花的愿景反而会起负面作用。 二、目标激励 目标是对愿景的细化，这是对战略的分解。但很多企业关注的是企业的目标，很少关注员工的目标，在我看来，将员工目标融入企业目标，在是正确的选择。员工的目标实现了，企业的目标就实现了。有一些人想创业，但缺乏平台，企业便出台政策从资金、渠道、人员等方面帮助员工创业，实现双赢，这就是将员工目标融入企业目标的一种方式。
三、参与激励 有些企业的管理者喜欢搞“一言堂”，唯我独尊，老子天下第一，不重视员工的参与，也不采纳员工的合理化建议，无视员工的存在，员工人心涣散。 企业管理最难的是凝聚人心，让员工参与企业决策，无疑是凝聚人心最好的方式。 四、考核激励 有些企业搞考核，就是为了扣点员工的钱、耍权威、淘汰员工，让考核反而伤害了企业。绩效考核是一种思想，不是一种工具，很多企业的绩效考核不是失败的工具上，而是失败在出发点上。在我看来，绩效考核的最终目的是 提高企业整体绩效，达成企业战略目标，让员工的付出与收入成正比。一个公平、公正、公开的绩效考核制度，才会对员工具有激励性。 五、授权激励 有些企业老板由于不信任员工，不给员工进行有效授权，大大丧失了员工的积极性。“又想马儿跑，又想马儿不吃草”，这是非常不可取的。只有责任与权利对等，才能提高工作效率。对员工进行有效授权，让员工有发挥的舞台，就是有效的激励。 六、薪资激励 “重赏之下，必有勇夫”，企业管理的落脚点，一切都在薪资上。物价在涨，但员工的工资不涨；一样的岗位，新招的员工比老员工工资高等等，这一些都是不可取的。在我看来，高工资能降低用人成本，高工资就让企业有了用人主动权，员工工
如何在管理中激励员工
如何在管理中激励员工
如何在管理中激励员工 摘要：激励理论是当代管理学的一个不可或缺的分支，在管理实践中有着 重要的指导作用。介绍了几个典型的激励理论，并探讨其对企业管理的启 示，最后，总结了企业管理中常用的三种激励方式。 关键词：激励激励理论激励方式 (一) 激励理论 激励理论是建立在对人的运动规律的认识基础之上的。它包括内因与外因。内因主要是人的运动形式，外因主要是人生活的特定环境。为 了引导人的行为达到激励的目的，管理者可在了解人的需要的基础上， 创造条件促进这些需要的满足，也可以通过采取措施，改变个人的行动 环境。对需要以及人内在动机和环境的激发。形成各种各样具体的激励 理论，一般可将激励理论分为激励的需要层次理论、期望理论、公平理 论、强化理论和激励模式。 1.需要层次理论 美国心理学家马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。只有排在前面的那些需要得到满足，才能产生更高一级的需要。而且只有当前面的需要得到充分满足时，后面的需要才显出其激励作用。他将需要划分为五级：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。这五个层次，是一个由低到高逐级形成并逐级得以满足的。生理需要与安全、保障需要称为较低级需要，而社交、归宿需要、尊重需要与自我实现需要称为高级的需要。 2. 期望理论 弗鲁姆的期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决于对努力、绩效、奖赏这三种联系的判断。期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的假设是管理者知道什么对