任正非商业哲学深度分析
任正非商业的本质读后感
任正非商业的本质读后感《任正非商业的本质》是一本以华为公司创始人任正非为主角的商业传记。
这本书向读者展示了任正非作为一个企业家和领导者的独特思维和商业智慧，以及他对于商业的独特见解和理念。
通过阅读这本书，我深刻地感受到了任正非对于商业的独特见解和对于企业经营的深刻思考，以及他对于创新和发展的不懈追求。
任正非作为一个企业家和领导者，他对于商业的本质有着独特的见解和理解。
他认为企业的核心是要为社会创造价值，而不是单纯追求利润。
他强调创新是企业持续发展的动力，而不是依赖于模仿和跟随。
他还强调企业要有长远的眼光和战略，而不是只追求眼前的利益。
这些理念都体现了他对于商业的深刻思考和独特见解，也给我留下了深刻的印象。
任正非对于商业的独特见解和理念，对于我来说是非常启发和鼓舞的。
在这个竞争激烈的商业环境中，任正非的思想给了我很多启示。
他的理念让我明白了企业要想持续发展，就必须要不断创新，要有长远的眼光和战略，要为社会创造价值。
这些都是我在以后的工作和生活中可以借鉴和学习的。
另外，任正非对于创新和发展的不懈追求也给我留下了深刻的印象。
在他的带领下，华为公司不断进行技术创新和产品研发，取得了许多成就。
他始终坚持自主创新，不断投入研发，这种精神和追求让我深受鼓舞。
在今后的工作和生活中，我也要不断追求创新和进步，不断学习和提升自己，才能在激烈的竞争中立于不败。
总的来说，任正非商业的本质这本书给了我很多启示和思考。
任正非作为一个企业家和领导者，他的独特见解和理念对于我来说是非常宝贵的财富。
通过阅读这本书，我不仅对于商业有了更深刻的理解，也对于自己的未来有了更清晰的规划。
希望在今后的工作和生活中，我能够不断学习和进步，不断追求创新和发展，为社会创造更多的价值。
对任正非的分析报告
国际化进程
华为通过设立海外分支机构、建立全 球销售网络、参与国际标准制定等方 式，逐步在国际市场上取得一席之地。
近年来的创新与发展
技术创新
华为在5G、人工智能、云计算等领域取得了重大技术突破，为全球 通信产业的发展做出了重要贡献。
业务拓展
除了通信设备业务外，华为还积极拓展智能手机、平板电脑、可穿 戴设备等消费电子业务，以及企业网络、数据中心等企业级业务。
拓展新兴市场与合作伙伴
随着全球经济的不断变化，任正非需要关注新兴市场的发展机遇，积极寻求与合作伙伴 的共赢合作，为华为的未来发展开拓更广阔的空间。
THANKS
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对任正非的分析报告
目录
• 引言 • 任正非个人背景及成就 • 华为公司的发展历程及现状 • 任正非的领导风格与特点
目录
• 任正非的商业智慧与经营哲学 • 对任正非的评价与影响
01
引言
目的和背景
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分析任正非的领导风格 深入研究任正非的领导风格，包括其决策方式、 沟通技巧、团队协作等方面的特点。
探讨任正非对企业发展的影响 分析任正非如何引领华为公司成为全球科技行业 的佼佼者，以及他的领导风格如何影响华为的企 业文化、战略制定和执行。
提供借鉴和启示 通过总结任正非的领导经验和智慧，为其他企业 和领导者提供借鉴和启示，帮助他们更好地应对 挑战和推动企业发展。
报告范围
任正非个人背景介 绍
领导风格分析
对企业发展的影响
案例分析和比较
总结和启示
简要介绍任正非的个人 经历、教育背景等，为 后续分析提供背景信息。
详细分析任正非的领导 风格，包括其决策方式、 沟通技巧、团队协作等 方面的特点，以及这些 特点在华为公司发展中 的体现。
任正非 真正的商业思想家
任正非真正的商业思想家作为华为公司的创始人和CEO，任正非被公认为中国最成功的企业家之一。
他致力于发展华为成为全球领先的信息通信技术解决方案提供商，并在他的领导下，华为已经成为世界上最大的电信设备供应商之一。
在他的职业生涯中，他的领导和商业思想哲学对于华为的成功起到了至关重要的作用。
任正非是一个真正的商业思想家，他一直致力于把华为打造成一个可持续的公司。
他关注企业的长远利益，而不是短期效益。
他创立了华为的核心价值观——“以客户为中心，创造价值，追求卓越”。
他认为，客户的满意度是衡量企业成功的重要指标。
任正非对企业文化的重视也是华为成功的重要因素之一。
他强调公司文化要求员工对公司有忠诚心、合作精神、责任心和创新精神。
他还指出，企业要有高效的组织结构和管理机制，为员工提供良好的工作环境和机会。
除了对于企业文化的关注外，任正非还倡导企业要有强大的研发能力和创新精神。
他认为，持续的创新和研发能力是企业成功的关键之一。
华为投入巨资在研发上，并不断推出新的产品和技术，以满足客户的需求和市场的变化。
任正非还一直致力于推动全球化。
他认为，在全球化的背景下，企业必须拥有国际化的视野和开放的心态。
华为已经在全球范围内建立了200多个分支机构，与全球合作伙伴进行合作，开发全球市场。
最后，任正非还强调了企业的社会责任。
他认为，企业不只是要创造财富，还要为社会做出贡献。
华为一直致力于环保和社会公益事业，积极进行慈善活动。
这些举措不仅为社会做出了贡献，也为企业的发展提供了有力的支持。
总之，任正非是一个真正的商业思想家。
他的领导和商业哲学为华为的成功打下了基础，并推动了企业不断创新和发展。
任正非的想法和理念对于所有企业家和领导人都是一种宝贵的启示，值得学习和借鉴。
任正非 真正的商业思想家
任正非真正的商业思想家
任正非是中国华为公司的创始人之一，他拥有着非常出色的商业思想。
任先生一直以来都对华为公司的未来充满憧憬，因此一直在致力于为公司寻找新的商业机会和创新。
任正非的商业思想主要可以概述为三点：战略选择和执行、领导和团队建设和科技架构。
在战略方面，任正非选择了华为公司的核心业务——网络设备市场。
在这个领域，任正非认为，华为公司的竞争要点在于价格、技术、品质和服务水平。
他强调，公司必须寻找到一个能够平衡这四个要素的商业模式来获得成功。
在执行方面，华为公司必须始终保持战略上的清晰和目标的明确，以便能够快速调整公司的议程和资源。
任先生认为，这就需要公司领导层带领团队进行优秀的协调和协作。
在领导和团队建设方面，任正非十分注重员工的培训和成长。
他认为，公司需要把员工的成长放在第一位，这样能够使公司保持更长远的发展，而不是单纯追求眼前的利益。
同时，任正非也强调了员工的职业道德，认为员工必须始终保持诚实守信的态度。
这也是华为公司能够获得客户信任的重要因素。
在科技架构方面，任正非认为，科技创新是华为公司发展的基石。
他认为，公司要想保持领先的地位，必须不断追求创新，这样才能够满足市场需求。
因此，华为公司一直在不断研发新的技术和产品，以保持技术的领先优势。
总之，任正非是真正的商业思想家，他的商业理念和思维方式对华为公司和整个行业都产生了深远的影响。
通过不断的创新和发展，华为公司成为了全球知名企业之一，为中国的科技进步作出了重要的贡献。
任正非商业的本质读后感
任正非商业的本质读后感《任正非商业的本质》是一本揭示和探讨华为公司创始人任正非商业哲学和战略思维的重要著作，书中集中概括了任正非的商业智慧和成功经验，对于了解华为成功的原因以及任正非的商业思维方式具有重要意义。
阅读该书让我深受启迪，对于商业发展和领导者的角色有了更深刻的理解。
任正非是一位非常有远见和勇气的商业领袖，他对于企业成功的秘诀有着自己独到的见解。
在书中，任正非强调了企业要有远大的目标和长远的规划，而不能只注重短期利益的追求。
他认为企业家要具备战略的思维和领导的智慧，要时刻保持清醒的头脑和敏锐的洞察力，用市场的眼光来看待问题，准确把握市场趋势和机遇。
除了商业智慧，任正非还强调人才的重要性。
他认为，优秀的人才是企业成功的关键。
只有拥有一支高素质的团队，才能够应对竞争和挑战，实现企业的发展目标。
他对于人才的培养和激励也有自己独到的方法和理念，他强调，要给予员工足够的自由和发展空间，让他们能够展现自己的才能和潜力。
任正非的人才观念和管理方法给我带来了很大的启发，让我意识到一个优秀的领导者应该注重人才的培养和发展，激励员工的积极性和创造力。
书中还介绍了华为公司的经营理念和文化价值观。
华为公司以“服务客户、奋斗者文化、持续创新”为核心价值观，这种价值观已经深深地融入到公司的血液中，成为华为公司员工行为和决策的准则。
华为公司以市场为导向，注重与客户的合作和共赢，始终以客户的需求为出发点，不断创新和提供更好的产品和服务。
在书中，任正非还提到了华为与竞争对手之间的关系。
华为作为一家国际化的大型企业，面临着来自全球各个领域的激烈竞争。
任正非强调了竞争的重要性，他认为竞争使企业变得更加强大，促使企业不断进步和创新。
他还强调了合作的重要性，认为在竞争中，合作可以带来更大的利益和机会。
这种积极而务实的态度让我深受启发，让我明白了中国企业在激烈的市场竞争中的重要性和必要性。
通过阅读《任正非商业的本质》，我对企业和企业家的角色有了更深刻的理解。
任正非 真正的商业思想家
任正非真正的商业思想家
任正非，华为公司的创始人和CEO，被广泛认为是一位真正的商业思想家。
他的商业理念和战略决策在全球范围内产生了巨大影响，也使得华为发展成为一家全球知名的科技公司。
本文将从三个方面探讨任正非的商业思想和他对华为成功的贡献。
任正非是一位具有前瞻性的商业思想家。
他的商业眼光敏锐，对未来科技发展趋势有着独到的洞察力。
1997年，任正非提出了“数字中国”的战略目标，认为信息化技术将引发一场全球性的科技革命，而中国应该抓住这个机遇。
他相信，信息技术会改变人们的生活方式和产业格局，华为应该在全球范围内发展并成为世界领先的科技公司。
20年后的今天，华为已经成为世界领先的通信设备供应商，并且在5G技术领域处于领先地位。
任正非是一位勇于创新的商业思想家。
他一直强调创新的重要性，并致力于推动华为进行技术创新。
他坚信，技术创新是推动公司发展的核心驱动力。
在华为，任正非倡导开放创新和合作，鼓励员工提出新的想法，并激励他们去实践。
华为设立了多个研究中心和实验室，致力于推动科技创新和解决技术挑战。
任正非的勇于创新的精神使得华为在技术领域保持着领先地位，并且在人工智能、云计算、物联网等领域取得了重要突破。
任正非的商业理念,产品开发的原则
任正非的商业理念,产品开发的原则任正非的商业理念提到华为，很多人会想起狼性文化、军事化管理。
至于如何解读这种狼性文化，则是各有各的看法。
有人认为任正非对于员工过于严格，甚至将华为比作缺乏人性的血汗工厂。
也有人认为狼性文化能够促进员工团结，促进企业更好发展。
可是华为并不避讳外界对公司的负面评价，在培养狼性文化的同时，任正非还给予了员工足够的关怀。
有些公司也想像任正非一样，培养狼性文化，做末位淘汰，既要让员工有危机感，又要让员工团结。
但是他们忘了，狼是吃肉的。
每天给员工吃饼，是养不成团结善战的狼群的。
华为能够一步步征服世界，靠的就是华为的管理，靠的就是狼性文化。
因为有了适合华为的管理，所以技术、人才、资金等要素，才能更合理地结合起来，并发挥更大功效。
其实，华为起初也并不擅长管理，在参观了一些西方先进公司之后，任正非意识到了管理的重要性，才花重金请高人，对华为的管理进行重塑，也才有了现在的华为。
对内，管理好员工，让员工团结起来，成为一支能征善战的队伍，这是华为的管理理念。
对外，服务好客户，让客户高兴，愿意把钱给华为，这是华为的商道。
而且任正非对华为的定位也和现在某些公司不太一样。
华为不是一个以赚钱为目的的公司，但华为是一个靠资金来存活的企业，有充足的现金流，才能确保华为能够稳定长久生存下去。
虽然一提到华为，很多人会觉得任正非起到绝对的决策权。
但实际上，任正非一直反对个人英雄主义，而且在公司内也设置了轮岗CEO，早就把决策权放了出去。
而且任正非说自己是一个“宅男”，平常除了读书、上网，没有其他的爱好，近几年频繁出现在媒体面前，也不是自己的喜好，而是公司有这个需求。
关于华为被卡脖子后能够快速恢复的问题，在这本书也提到了一些原因。
在此之前，华为不止一次被外国一些公司拿着专利权来起诉了。
有些专利，可能简单到极致，但就是让别人先注册了去，自己想用，就要支付给对方专利费。
因为这种情况出现的太频繁，所以华为开始大力扶持科研，做自己的专利产品。
任正非 真正的商业思想家
任正非真正的商业思想家任正非作为华为创始人和CEO，无疑是一位非凡的商业思想家。
以他卓越的领导能力和敏锐的商业眼光，任正非带领华为成为全球领先的通信技术解决方案供应商，赢得了全球市场的尊重和认可。
任正非一直以来都秉持着“自力更生，艰苦奋斗”的理念。
他坚信技术是改变世界的力量，因此在华为的发展过程中，任正非高度重视技术创新和研发投入。
他相信只有持续的创新才能推动企业的发展，并且不断提升华为的竞争力。
华为不仅投资巨大在研发上，还坚持与全球顶尖高校和研究机构合作，以确保技术领先地位。
这种坚持不懈的技术创新使得华为在通信领域取得了巨大的成功。
除了技术创新，任正非深知市场营销的重要性。
他明确指出，在全球化的时代中，企业要成功，就必须要有对市场的深刻理解和把握。
任正非通过对市场需求和竞争环境的精准分析，确保华为在市场上有竞争力。
他在公司内部强调客户至上和市场导向，要求华为员工要时刻关注客户需求变化，持续创新，以满足客户的需求。
而且，华为充分利用全球市场的优势，打造了一支全球化的销售团队，通过建立全球合作伙伴关系，进一步拓展华为在全球市场的份额。
任正非非常注重企业文化的建设。
他坚信企业文化是一个企业长期发展的根本。
在任正非的领导下，华为建立了“敢为人先”的企业文化。
他鼓励员工积极创新，主动承担责任和风险，在错失机会和遇到困难时要坚持不懈的努力。
这种积极向上，勇于探索，追求卓越的企业文化，使得华为能够不断推动自己的发展，取得了显著的成绩。
任正非还注重员工的发展和培训。
他认为员工是企业最重要的资产，只有员工能力的提升和发展，企业才能持续发展。
华为一直以来都注重为员工提供良好的培训和发展机会。
华为大力推进内部培训和技能外部认证，鼓励员工通过不断学习提升自己的技能和能力。
任正非还建立了完善的激励制度，激励员工积极进取，充分发挥他们的潜力。
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北大商业评论：任正非商业哲学深度分析领导力：从英雄到职业化什么是好领导？在任正非的眼里，就是—要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。
这是克劳塞维茨《战争论》中一句著名的话，也是任正非极为推崇的一句话。
任正非进一步阐释道：“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就象希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样”。
创业时期，任正非在集体主义大原则之下，鼓励员工争当各个领域的“英雄”。
华为很多高级管理者都是从英雄团队里选拔出来的。
对于高层管理者，任正非主张“管理者应该明白，是帮助部下去做英雄，为他们做好英雄，实现公司的目标提供良好服务。
人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做领袖。
领袖就是服务”。
2000年以后，华为进入了职业化、流程化管理为特点的第二次创业阶段。
此时，在任正非看来，无为而治是企业治理的最佳境界。
所谓“无为而治”，就是企业不需要人控制也能自行达到既定目标，即通过内在控制来激发员工的工作热情，达到自我控制、自我管理。
“要做到无为而治就要实现职业化管理。
什么是职业化？就是在同一时间、做同样的事的成本更低。
第二次创业的一大特点就是职业化管理，就使英雄难以在高层生成。
” 对于这些高级管理者，任正非主张：“一定要摒弃想成为个人英雄的想法，淡化个人成就感，淡化创业者、领导人的色彩”。
华为曾经是一个“英雄”—创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。
任正非总结道：“华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。
第二代创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。
它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。
把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展”。
战略思维：灰色管理长期以来，华为的国际化战略路径和以客户为中心的整体战略为人称道，其实，能够真正体现任正非战略思维的是“灰色管理”：“管理不是非黑即白，而是介于黑白之间的平衡力量，即灰色”。
2005年，任正非对变革的论述中，阐述了他的灰色思想：“我们处在一个变革时期，从过去的高速增长、强调规模，转向以生存为底线、以满足客户需求为目标、强调效益的管理变革。
在这个变革时期，我们都要有心理承受能力，必须接受变革的事实，学会变革的方法。
同时，我们要有灰色的观念，在变革中不要走极端，有些事情是需要变革的，但是任何极端的变革，都会对原有的积累产生破坏，适得其反 在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或白的，我们需要的是灰色的观点，介于黑与白之间的灰度，是很难掌握的。
”“灰色”在任正非的概念里不仅仅在于变革管理上，作为战略思维，它几乎涵盖了公司内部人际关系到企业道路选择的各个层面。
任正非所谓的灰色管理不是指软弱、妥协，它要求管理者既要坚持原则，又要善于找到让员工心甘情愿去接受的变通方法。
在处理公司内部人际关系上，任正非要求干部、主管保持冷静，千万不能有浮躁的情绪，要戒骄戒躁、收敛自我，少一些冲动，多一些理智。
他还要求干部、主管学会灰色管理，各级主管无论是在经营上还是在变革中，抑或是日常工作中遇到问题时，都不应有极端的态度。
华为的发展历程显现了灰色管理思想的演进路线。
创业初期，华为迫切需要扩大规模，员工素质不均衡，干部素质较差，这就需要充满“狼性”的“严格的管理和控制体系”。
但随着各项管理变革落实，一切管理都趋近于流程化、制度化后，这种严厉而苛刻的管理制度已经不再适合。
任正非认识到，企业的发展要保持节奏，宽严有度。
1999年以后，华为逐步进入平稳发展期。
管理、提高成为发展的主旋律。
任正非开始在华为营造更细化、更富有人文色彩的管理环境。
2009年，任正非总结道：“西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。
穿上西装，打上领带，并非是为了好看。
我们学习它，并非是完全僵化的照搬，难道穿上中山装就不行？我们二十年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化 只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。
”这正是任正非“灰色管理”思想对职业化和变革的深度阐释，是任正非企业管理路径选择的东方智慧。
任正非再次强调，“管理上的灰色，是我们的生命之树。
我们要深刻理解、开放、妥协、灰度”。
公司治理结构：打造内外部利益共同体从广义上讲，公司治理结构不仅涉及所有者与企业的关系，还包括相关利益集团（管理者、员工、客户、供货商、所在社区等）之间的关系。
任正非对处理这两种关系上都有着独到见解。
华为实行全员持股，股东和管理层几乎是一体的，主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。
同时，在决策机制上，华为实行三权分立的民主集中制。
为什么要实行员工持股呢？任正非清醒认识到，“公司的竞争力成长与当期效益的矛盾，员工与管理者之间的矛盾， 这些矛盾是动力，但也会形成破坏力，因此所有矛盾都要找到一个平衡点。
管理者与员工之间矛盾的实质是什么呢？其实就是公司目标与个人目标的矛盾。
公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。
员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。
解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。
”作为早期的激励机制，华为的这个平衡点就是员工持股。
同时，华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。
“努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
华为决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
”这种方式除了体现在公司内部，华为公司与员工之间通过内部股票，将利益捆绑在一起；还体现在公司外部，通过参股、合资、让利等方式将各个群体与华为结成利益共同体，即利益均沾。
利益均沾的发展模式吸引了包括竞争对手在内的众多机构与华为展开合作。
将矛盾的对立关系转化为合作协调关系，使各种矛盾关系结成利益共同体，变矛盾为动力正是任正非处理此类问题的不二法宝。
在决策机制上，华为实行三权分立的民主集中制。
任正非所说的民主集中制是指，“让公司员工发表自己的看法，然后对所有的意见进行统一、讨论，最后得出结论。
公司要避免对最高领导权威的迷信，反对各种形式的独裁专制，而避免这类现象的最好方法就是成立一套完备的体系，这样公司才能够得到‘无为而治’”。
关于这种民主集中制，任正非曾详细表述：“公司建立了以各部门总经理为首的首长负责制，它隶属于各个以民主集中制建立起来的专业协调委员会。
各专业委员会委员来自相关的部门，组成少数服从多数的民主管理。
议事、不管事。
有了决议后由各部门总经理去执行。
这种民主原则，防止了一长制中的片面性，在重大问题上，发挥了集体智慧”。
华为的这种制度打破了传统企业任人唯亲的弊端，不是领导人说了算，而是按全体公司员工共同的意见和决定来执行。
这种分权的治理模式，可能使效率下降一点，但是也避免出现决策的重大失误。
为进一步减少战略决策失误，积极稳妥地带领华为快速向国际化大公司发展，2003年华为又成立了与国际管理接轨的董事会下的EMT（经营管理团队）和四大委员会决策组织。
华为新的决策组织与制度是任正非探索国际化企业发展道路上的重要支点。
“只有加强个人权威的否定，我们才能建立一个健康的组织，建立一个不依赖于任何人的组织。
”组织机构：不稳定的矩阵1998年，华为员工近8000人，但组织结构仍沿用集中管理制度，管理难度大、效率低下，更为严重的是，无法促发新的生长点，结构性危机日益显著。
1998年初，华为开始有选择、有步骤地进行事业部制试点。
在试点初见成效的基础上，华为先后对公司组织结构进行了重大改造，成立了多个事业部。
2005年，华为收购英国电信制造商马可尼失利。
这表明，华为的企业规模正在成倍地扩大，领导层如果仍沿用原有的组织结构和管控模式，自然是行不通的，改革和放权势在必行。
为此，华为通过人力资源管理委员会、财经管理委员会和产品战略投资综合评审委员会对事业部进行控制。
这标志着华为组织结构的重大转型—由原来单一的地区公司制向事业部与地区公司结合制转变。
任正非主张建立的是一种可以有所变化的矩阵结构，“矩阵式管理结构是公司的唯一出路，公司所有的制度都应有强化矩阵机构的思想，如充分授权、加强监督等。
否则，官僚就会妨害公司的进步。
但是，矩阵结构要不断演进”。
《华为基本法》认为：“公司组织的矩阵结构，应该是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。
不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础”。
华为所在的电信产业处于急剧变化中，必须建立起一种既可保持相对稳定、又可迅速调整以适应变化的组织结构。
华为永远都不会有一个稳定的矩阵结构网。
2009年，在全球金融危机下，任正非疾呼“让一线直接呼唤炮火”，这不仅仅是应对危机、回到利润原点的权宜之计，更是组织流程变革的探索：任正非呼吁华为的组织和运作机制要从“推”到“拉”，从中央高度集权到“让听得见炮声的人来决策”。
“我们过去的组织和运作机制是‘推’的机制，现在我们要将其逐步转换到‘拉’的机制上去，或者说，是‘推’、‘拉’结合、以‘拉’为主的机制。
我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。
基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火（指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批）。
后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。
”同时，任正非进一步阐述了整个组织结构的运作机制：“公司的最高决策机构是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行 一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付）的综合能力”。
技术研发：掌握核心、开放周边在技术上，任正非一贯主张自主研发，掌握核心技术。
“掌握核心，开放周边，使企业既能快速成长，又不受制于人。
”从创立之初，任正非就一直坚持自主研发为主，他反复提醒：“对核心技术的掌握能力就是华为的生命。
华为的目标是，把技术作为核心竞争力去赢得超过10%的制造业利润率，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。
”在以自主研发为主、掌握核心技术的基础上，任正非提出建立广泛的技术联盟，吸取、借鉴、购买已有的先进技术，为己所用，用以降低开发成本、缩短开发周期。