职位族管理手册 (1)

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职位族管理手册 (1)

深圳市美特科技有限公司职位族管理手册美特科技人力资源部2004-4-18目录一、前言二、美特科技的职位族划分三、美特科技职位族层级划分及描述四、职位族与薪资体系表一、前言职位族提出了一种管理职位的方法。

对于管理者来说，职位族有利于建立不同员工管理类别结构以达到最佳业绩，为安排适当人员从事适当的工作和改善绩效管理打下坚实基础。

对于员工来说，职位族使其明晰职业发展阶梯，在个人培训和事业计划中有更大的自我支配权。

职位族明确职位的关键绩效指标，使任职者更易于在绩效改善方面与上级沟通并得到有效支持。

而对于人力资源部门来说，职位族为协调和统筹全体员工管理程序建立良好基础，降低新工作出现和职位修订时的管理成本，强化人力资源功能与业务部门的关系。

建立职位族将为美特科技公司的人力资源系统带来一定的管理优势。

首先职位族将组织的目标和关键绩效指标分解落实到所有职位族层级中，从而有效地保证了组织战略的实现；其次根据职位族可灵活多样地分族分层制定薪资政策，使薪资管理更能对外保持市场竞争力，对内激励员工尤其是关键员工；再次职位族明确各族各层的关键绩效指标，强化管理者和任职者的绩效改善意识，更便于上下级之间的沟通和支持；第四，职位族明确所有职位的发展通道及其相对应的任职素质要求，使招聘工作在考虑目前任职资格的同时，也兼顾未来的发展需要；最后，也是最为重要的是，职位族为员工的职业发展打通道路，并提供多种选择的发展方向，激发了全体员工积极向上，将个人愿景与组织远景有机结合起来。

二、美特科技的职位族划分根据美特科技的核心价值流程，将所有工作性质相同的工作合并，并最分为以下四大族：领导管理族：全面领导所负责领域的工作，并对其当前有效运转及长期可持续发展能力负完全责任。

市场销售族：利用专业知识与技能把握客户需求，建立客户关系，拓展产品市场并完成公司销售指标。

战略采购族：利用专业知识与技能根据公司战略发展规划，建立供应商关系，达成战略联盟，并最终完成公司采购指标。

职位族管理手册doc

对于管理者来说，职位族有利于建立不同员工管理类别结构以达到最佳业绩，为安排适当人员从事适当的工作和改善绩效管理打下坚实基础。

对于员工来说，职位族使其明晰职业发展阶梯，在个人培训和事业计划中有更大的自我支配权。

职位族明确职位的关键绩效指标，使任职者更易于在绩效改善方面与上级沟通并得到有效支持。

建立职位族将为美特科技公司的人力资源系统带来一定的管理优势。

市场销售族：利用专业知识与技能把握客户需求，建立客户关系，拓展产品市场并完成公司销售指标。

战略采购族：利用专业知识与技能根据公司战略发展规划，建立供应商关系，达成战略联盟，并最终完成公司采购指标。

职位族管理制度[1]

集团职位管理办法（草案）第一章总则第一节编制目的第一条为实现集团人力资源管理的科学化、规范化、制度化，切实加强和完善集团的职位管理工作，促进集团人力资源发展，依据《集团组织管理办法》及有关规定，制订本办法。

第二节适用范围第二条集团各类职位，除集团公司章程规定外，依照本办法执行。

本办法所称职位是指集团依据其组织职能、组织任务（目标）和工作需要设置的工作岗位。

第三节编制内容第三条本办法包括但不限于集团职位设置、职位分类、职位分层、职位管理、职责管理和职权管理，以及职位调整等内容。

第二章职位设置第一节职位设置的基本原则第四条职位设置应在明确职责任务、职位名称、职位编制和任职资格，以及工作标准的基础上，在规定的职位规格、编制限额、职位设置比例内，依据科学合理、精简效能、职责明确的要求设置职位。

（一）基于“职位价值理论”原则；（二）基于“职位族理论”原则；（三）基于“人力资源职业发展理论”原则；（四）基于“人力资源激励理论”原则。

第二节职位设置管理第五条集团建立科学的职位体系，对职位设置实行宏观调控，分类指导，分级管理。

第六条集团确定通用的职位类别和层次，依据各级组织职能、规格、规模以及隶属关系等情况，对职位实行总量、结构比例和最高等级控制。

第七条职位设置的内容包括但不限于以下内容：（一）确定职位名称；（二）确定职位的层次和数量；（三）确定职位的职责、权限；（四）确定工作标准和任职资格；（五）编制职位说明书。

第三章职位分类第一节职位类别第八条职位类别（职类）依据职位性质、特征和管理需要，分为三种类别。

（一）管理类职位；（二）专业类职位；（三）操作类职位。

第九条管理类职位是指担负领导（决策）职责，管理或辅助管理职能（任务）的职位。

管理类职位设置要适应增强组织效能、提高工作效率、提升管理水平的需要。

管理类职位主要时间用于审阅其他类职位，主要特征包括但不限于以下内容：（一）管理人力资源，以培育、激励其他职位为主。

abc移动职位管理参考手册

中国移动通信集团abc有限公司职位体系省公司人力资源部编制2008年05月目录第一部分职位族体系1.1职位族体系概况职位族是根据公司具体业务流程和职能分工情况，承担相似职责或具备相似任职要求的一定数量职位的组合。

职位族划分是以公司的价值链、职责、流程分析为基础，将具有相同或类似属性的职位进行归类，具体划分归类的方法有：基于职责或职能划分职位族、基于专业划分职位族、基于对象划分职责族等。

按照职位族对应的职责范围的差异，公司职位族主要按照“线条－主族－职位族－亚职位族－典型职责”进行设计，形成一个树状结构，兼容其他不同管理模块的需求。

各层次职位族特征说明如下：?1.线条。

根据职位所承担职能和专业分工的不同，划分为综合管理、市场运营和网络运营三个线条，每个线条下包括几个主族。

?2.主族。

主要按照职能进行划分，如人力资源、网络管理等，在职能的基础上，适当对应公司组织结构设置特点。

?3.职位族。

主要按照职能和专业进行划分，在确定一个职能设置成职位族层次还是亚职位族层次时，重要依据是职能稳定性和人员职责独立性，即职位族的职能应该更加稳定，且不出现一个员工同时承担两个或两个以上职位族职责的情况。

?4.亚职位族。

有些按照职能进行划分，有些按照专业进行划分，比如无线网项目专业管理、核心网项目专业管理。

在亚职位族层次上，有可能出现一个员工的职责覆盖两个或两个以上亚职位族的情况。

1.2公司职位族体系职位族体系反映了公司运作模式。

当公司组织机构、职能分工、业务流程等发生重大变化时，公司可对职位族体系和职位族的具体设置作相应调整。

以下为公司现行职位族体系（2008年5月版）：职责描述是“线条－主族－职位族－亚职位族－典型职责”树状结构的重要组成部分，也是日常职位动态管理的依据和基础。

由于职责处于树状结构的末梢，会随着公司发展变化进行动态调整。

在日常工作中，各级管理人员根据实际情况确定或调整职责与具体任职人员的匹配关系。

各市公司可根据所在公司实际情况，在全省职位族体系中典型职责的基础上，对所在公司职位族包含的职责定义进行调整和新增，具备稳定性与开放性兼顾的特点。

某科技有限公司职位簇管理手册(WORD12页)

一般需1年以下工作经验即可上岗
采购员、采购助理、采购专员
3.4.4专业支持族
定义：运用专业原理、方法和知识为公司主要决策及主要业务功能提供服务与支持，促进公司日常运作更加顺畅。
层级
主要职责
典型职位序列
Ⅴ
负责某一专业领域工作规划、人员安排和其它资源的协调利用
对国家的有关政策法规或公司在本专业领域的政策有较为深入的理解，能够以专业知识和分析为公司级决策提供较可靠的专业建议
可以协助上级进行工作，协调日常工作关系
具备基本的专业知识和操作技能
工作细致、认真
出纳、助理(人力资源/行政/销售/市场/区域)、部门文员
技术员、前台文员
司机
四
5.1
1.薪资等级与职位层级对应。
2.每个职位层级下分A、B、C、D、E五个薪资等级。
3.每个职位层级下分的A、B、C、D、E五个薪资等级反应了同一层级下不同的薪资级别(主要依据素质测评、职位特性、个人贡献由人力资源部领导综合评定)。
有精深的专业工作经验和一定的管理经验，能够管理或指导下属的工作，并组织解决业务中的疑难问题
全面负责本部门的绩效责任，制定工作计划并参与和监控计划的有效执行
收集各种信息，汇总分析，为本部门决策与上级部门决策提供依据
组织实施对相关工作流程进行持续完善与优化，并监控确保流程的有效贯彻执行
一般业务领域部门经理、副经理、拓展经理、开发经理
向本专业领域内的人员沟通传递公司要求，并根据公司要求把自己的主要精力放在本专业的工作重点上
解决本专业领域复杂技术问题
通常是由本专业领域经验丰富的专业人员发展而来
总会计师
总经济师
高级顾问(人力资源、行政、财务、市场)
总工程师

职位管理手册

美的集团职位管理手册编制：___________审核：___________签发：___________日期：___________目录第1章职位管理手册使用说明职位管理理念职位手册使用范围说明第2章职位管理机构的职责 2集团人力资源部的职位管理职责二级管理平台人力资源部的职位管理职责事业部人力资源部的职位管理职责公司人力资源部的职位管理职责第3章职位管理基本目标和关键定义职位管理的范围职位管理的目标职位管理的关键定义第4章架设职位管理体系职类管理类（M类）职位专业类（P类）职位行政类（A类）职位操作类（O类）职位职群（Function）职种（Sub-function）职群与职种的对应关系职种对应的工作内容范围职衔（Job Titile）职衔体系的定义职衔体系的管理错误!未定义书签。

职等(Grade)职等的划分标准职等与职类的关系职等架构和职衔的对应关系第5章职位说明书的写作第6章职位体系维护管理新员工入职管理新员工定级新员工转正新员工入职相关职位管理操作员工调动/晋升管理20一般调动/晋升原则管理类人员的调动/晋升员工调动/晋升管理相关的职位管理操作员工离职管理员工辞职流程错误!未定义书签。

提前解除劳动合同流程员工离职管理相关的职位管理操作第7章职位管理监控指标分析附录A 名词对照表附录B 职位管理表格列表职位管理理念美的集团建立并不断完善以职位为基础的职位管理体系。

⏹根据职位的工作职责确定职位价值；⏹基于职位体系设计薪酬、人才规划、培训发展等人才管理体系，建设专业发展与通才发展的多重职业通道。

职位手册使用范围说明本职位手册作为对集团人力资源部职位管理工作的指导。

同时，也是管理平台、事业部以及下属企业的职位管理的框架和原则。

职位管理的主要机构为各层级的人力资源部。

人力资源部应该设专人对职位进行管理。

美的集团职位管理机构可分为四个层级：集团人力资源部、管理平台人力资源部、事业单位人力资源部和公司人力资源部。

职位管理手册

美的集团职位管理手册编制：___________审核：___________签发：___________日期：___________目录1.1职位管理理念 ........................................................................................1.2职位手册使用范围说明.......................................................................... 第2章职位管理机构的职责...............................................................................2.1集团人力资源部的职位管理职责............................................................2.2二级管理平台人力资源部的职位管理职责 .............................................2.3事业部人力资源部的职位管理职责 ........................................................2.4公司人力资源部的职位管理职责............................................................ 第3章职位管理基本目标和关键定义 ................................................................3.1职位管理的范围.....................................................................................3.2职位管理的目标.....................................................................................3.3职位管理的关键定义.............................................................................. 第4章架设职位管理体系 ..................................................................................4.1职类.......................................................................................................4.1.1管理类（M类）职位 ...................................................................4.1.2专业类（P类）职位....................................................................4.1.3行政类（A类）职位....................................................................4.1.4操作类（O类）职位 ...................................................................4.2职群（Function）..................................................................................4.3职种（Sub-function） ...........................................................................4.3.1职群与职种的对应关系................................................................4.3.2职种对应的工作内容范围 ............................................................4.4职衔（JobTitile） ..................................................................................4.4.1职衔体系的定义...........................................................................4.4.2职衔体系的管理...........................................................................4.5职等(Grade) ..........................................................................................4.5.1职等的划分标准...........................................................................4.5.2职等与职类的关系 .......................................................................4.5.3职等架构和职衔的对应关系......................................................... 第5章职位说明书的写作 .................................................................................. 第6章职位体系维护管理 ..................................................................................6.1新员工入职管理.....................................................................................6.1.1新员工定级..................................................................................6.1.2新员工转正..................................................................................6.1.3新员工入职相关职位管理操作 .....................................................6.2员工调动/晋升管理 ................................................................................6.2.1一般调动/晋升原则 ......................................................................6.2.2管理类人员的调动/晋升...............................................................6.2.3员工调动/晋升管理相关的职位管理操作......................................6.3员工离职管理 ........................................................................................6.3.1员工辞职流程 ..............................................................................6.3.2提前解除劳动合同流程................................................................6.3.3员工离职管理相关的职位管理操作 .............................................. 第7章职位管理监控指标分析 ...........................................................................附录A名词对照表............................................................................................. 附录B职位管理表格列表..................................................................................第1章职位管理手册使用说明1.1 职位管理理念美的集团建立并不断完善以职位为基础的职位管理体系。

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建立职位族将为美特科技公司的人力资源系统带来一定的管理优势。首先职位族将组织的目标和关键绩效指标分解落实到所有职位族层级中，从而有效地保证了组织战略的实现；其次根据职位族可灵活多样地分族分层制定薪资政策，使薪资管理更能对外保持市场竞争力，对内激励员工尤其是关键员工；再次职位族明确各族各层的关键绩效指标，强化管理者和任职者的绩效改善意识，更便于上下级之间的沟通和支持；第四，职位族明确所有职位的发展通道及其相对应的任职素质要求，使招聘工作在考虑目前任职资格的同时，也兼顾未来的发展需要；最后，也是最为重要的是，职位族为员工的职业发展打通道路，并提供多种选择的发展方向，激发了全体员工积极向上，将个人愿景与组织远景有机结合起来。
III
采购工程师、采购主管
III
主管（行政/财务/人力资源/市场/物流/质控中心/采购）、高级秘书、会计师、工程师
II
产品策划专员、区域销售专员、大客户专员
II
采购专员、采购高级专员、助理采购工程师
II
专员（行政/财务/人力资源/市场/物流/质控中心/采购）、秘书、会计、助理工程师、工艺员
I
区域销售助理
维护与客户的关系
收集市场、客户信息
指导下属人员
初级产品经理
产品策划经理
高级区域主管
区域销售主管
初级大客户经理
Ⅱ
具备基本的专业销售技能与行业知识，素质较高，能自主完成较为简单的销售工作
在上级的指导下不断学习与成长
产品策划专员
区域销售专员
大客户专员
Ⅰ
具备基本专业销售技能，按照计划完成销售指标
工作勤奋、努力，严格遵守公司基本工作守则
II
关键业务领域部门经理、副经理
IV
高级产品经理、产品经理、高级区域经理、区域经理、高级大客户经理、大客户经理
IV
高级采购工程师
IV
高级经济师、高级会计师、高级工程师、初级顾问
I
一般业务领域部门经理、副经理、拓展经理、开发经理
III
初级产品经理、产品策划经理、高级区域主管、区域销售主管、初级大客户经理
一般需1年以下工作经验即可上岗
采购员、采购助理、采购专员
专业支持族
定义：运用专业原理、方法和知识为公司主要决策及主要业务功能提供服务与支持，促进公司日常运作更加顺畅。
层级
主要职责
典型职位序列
Ⅴ
负责某一专业领域工作规划、人员安排和其它资源的协调利用
对国家的有关政策法规或公司在本专业领域的政策有较为深入的理解，能够以专业知识和分析为公司级决策提供较可靠的专业建议
划分职位族的层级主要依据如下方面：工作性质；职位的职责范围；应付责任的复杂程度；职位的关键绩效指标；任职素质要求；职位现状和未来需要等
依据职位族的划分依据，结合美特科技的现实状况，层级划分方案如下：
领导管理族
定义：全面领导所负责领域的工作，并对其当前有效运转及长期可持续发展能力负完全责任。
层级
层级描述
深圳市美特科技有限公司
职位族管理手册
美特科技人力资源部
2004-4-18
一、前言
二、美特科技的职位族划分
三、美特科技职位族层级划分及描述
四、职位族与薪资体系表
一、前言
职位族提出了一种管理职位的方法。对于管理者来说，职位族有利于建立不同员工管理类别结构以达到最佳业绩，为安排适当人员从事适当的工作和改善绩效管理打下坚实基础。对于员工来说，职位族使其明晰职业发展阶梯，在个人培训和事业计划中有更大的自我支配权。职位族明确职位的关键绩效指标，使任职者更易于在绩效改善方面与上级沟通并得到有效支持。而对于人力资源部门来说，职位族为协调和统筹全体员工管理程序建立良好基础，降低新工作出现和职位修订时的管理成本，强化人力资源功能与业务部门的关系。
有精深的专业工作经验和一定的管理经验，能够管理或指导下属的工作，并组织解决业务中的疑难问题
全面负责本部门的绩效责任，制定工作计划并参与和监控计划的有效执行
收集各种信息，汇总分析，为本部门决策与上级部门决策提供依据
组织实施对相关工作流程进行持续完善与优化，并监控确保流程的有效贯彻执行
一般业务领域部门经理、副经理、拓展经理、开发经理
向本专业领域内的人员沟通传递公司要求，并根据公司要求把自己的主要精力放在本专业的工作重点上
解决本专业领域复杂技术问题
通常是由本专业领域经验丰富的专业人员发展而来
总会计师
总经济师
高级顾问(人力资源、行政、财务、市场)
总工程师
Ⅳ
专业工作经验丰富，能够独立承担某项较宽专业领域的任务。
对专业领域政策的推行负有主要的直接的责任，能够优化专业流程
市场销售族
定义：利用专业知识与技能把握客户需求，建立客户关系，拓展产品市场并完成公司销售指标。
层级
层级描述
典型职位序列
Ⅴ
具备丰富的专业技能与行业知识，根据公司营销策略，制定本产品线(区域)的年度销售计划
负责指导协调本产品线(区域)的销售工作，并对销售指标负责
管理重点客户(大客户)
产品线队伍建设(销售队伍建设)
4.薪资体系表。
美特科技职位族汇总
领导
管理族
典型职位
市场
营销族
典型职位
战略采购族
典型职位
职能
支持族
典型职位
IV
总裁、常务副总裁、副总裁
III
总监、副总监、事业部总经理、副总经理、子公司总经理、副总经理、总裁办主任
V
产品总经理、区域总经理、区域副总经理
V
采购总工程师
V
总经济师、总会计师、总工程师、高级顾问
专业支持族：运用专业原理、方法和知识为公司主要决策及主要业务功能提供服务与支持，促进公司日常运作更加顺畅。
三、美特科技职位族层级划分及描述
职位族层级是指同一职位族中所有职位或角色的排序。
职位族层级的划分既要考虑现有的人力资源状况，又要考虑未来组织发展的需求：职位族层级的划分还要充分考虑员工的职业发展，为员工留出足够的发展空间。
二、美特科技的职位族划分
根据美特科技的核心价值流程，将所有工作性质相同的工作合并，并最分为以下四大族：
领导管理族：全面领导所负责领域的工作，并对其当前有效运转及长期可持续发展能力负完全责任。
市场销售族：利用专业知Байду номын сангаас与技能把握客户需求，建立客户关系，拓展产品市场并完成公司销售指标。
战略采购族：利用专业知识与技能根据公司战略发展规划，建立供应商关系，达成战略联盟，并最终完成公司采购指标。
工程师
Ⅱ
具备初步的专业工作经验，能够比较独立地从事某个细分的专业领域内的工作，运用专业知识提供支持；
能够对下属员工的日常工作进行较为简单的指导
需接受本专业领域主管的管理领导，或资深专业人员的指导
会计、专员(人力资源/行政/销采购/市场)、秘书
助理工程师、设计员
Ⅰ
合格的新加入者，能够在已有制度范围之内，按照既定程序完成简单、具体的工作
可以协助上级进行工作，协调日常工作关系
具备基本的专业知识和操作技能
工作细致、认真
出纳、助理(人力资源/行政/销售/市场/区域)、部门文员
技术员、前台文员
司机
四
1.薪资等级与职位层级对应。
2.每个职位层级下分A、B、C、D、E五个薪资等级。
3.每个职位层级下分的A、B、C、D、E五个薪资等级反应了同一层级下不同的薪资级别(主要依据素质测评、职位特性、个人贡献由人力资源部领导综合评定)。
I
采购员、采购助理、初级采购工程师
I
助理（行政/财务/人力资源/市场/物流/质控中心/采购）、部门文员、出纳、技术员、司机、前台
典型职位序列
Ⅳ
全面负责公司整体的日常运营规划、决策和管理，以实现董事会下达的经营目标
向董事会提供重大经营问题分析和建议方案
分析思考、参与决策公司长期战略和近期规划
全面组织推动和实施公司组织与流程建设、队伍与文化建设以及管理体系建设
建立并保持重要的外部关系，以创造和维护良好的企业运作环境，同时代表公司对外活动
采购总工程师
Ⅲ
准确执行本职位作业指导书，操作规范,能够对供应商进行管理
能与一般供应商建立合作关系
掌握本岗位相关的工作技术
一般需要3－4年的工作经验才能胜任
高级采购工程师
Ⅱ
能够独立开发供应商
能独立完成较简单、重复性工作
一般需1－2年的工作经验才能胜任
采购工程师
采购主管
Ⅰ
基本是简单重复性的工作，有开发供应商的初步经验
区域销售助理
战略采购族
定义：利用专业知识与技能根据公司战略发展规划，建立供应商关系，达成战略联盟，并最终完成公司采购指标。
层级
主要职责
典型职位序列
Ⅳ
熟练的掌握本岗位相关的工作技术
解决本职位较复杂的操作难题，有一定的创新性，并能建立优秀供应商合作关系
专业知识经验丰富，能指导他人工作
一般需要4年或以上工作经验才能胜任
参与并推动公司整体企业文化规划，作为表率贯彻落实文化建设
直接负责内外部相关重要关系的协调与管理
总经理、副总经理
总监
副总监
事业部总经理、副总经理
子公司总经理、副总经理
总裁办主任
Ⅱ
提供专业信息分析建议，推动、辅助高层的经营管理决策
独立主持中心下属一级部门的日常管理运作，贯彻实施公司策略与计划，达成本部门目标
建设领导团队和高级管理队伍
总裁
常务副总裁
副总裁
Ⅲ
是公司某一重要领域(中心)的直接责任人，参与并影响公司重大日常经营决策，并从有关负责领域角度出发提出具体的建议方案
全面主持负责领域的日常运行管理，根据公司战略和宏观决策，组织实施相关策略和计划，推动本领域(中心)工作的有效开展

职位族管理手册 (1)