国有企业集团管理制度建立的必要性和可行性
国有企业集团管理制度建立的必要性和可行性
国有企业集团管理制度建立的必要性和可行性在现代经济体系中，国有企业集团在国家经济发展中扮演着重要角色。
然而，由于过去一些国有企业在管理、效益和创新方面存在不足，建立国有企业集团管理制度变得尤为必要和可行。
本文将从必要性和可行性两个方面进行探讨。
一、必要性1. 提高管理效率：国有企业集团管理制度的建立可以帮助完善企业组织结构，优化资源配置，提高管理效率。
通过引入现代企业制度和管理方法，国有企业集团的管理水平将得到有效提升。
2. 优化资源配置：国有企业集团管理制度的建立可以促进国有资源的优化配置，提高国有资本的使用效率。
通过强化集团总部的统筹和协调功能，避免资源重复利用和浪费，提高企业整体竞争力。
3. 加强风险防范：国有企业集团管理制度的建立可以加强对国有资产的监管和风险控制，降低企业经营风险。
通过建立健全的内部控制和监督机制，预防和化解企业经营中的各类风险。
4. 推动创新发展：国有企业集团管理制度的建立可以促进企业的创新发展。
通过建立科学的激励机制，激发企业员工的创造力和创新潜力，并加强内外部资源的整合和创新合作，提高企业创新的能力和效果。
二、可行性1. 法律和政策环境：国家已经出台了一系列法律法规和政策文件，为国有企业集团管理制度的建立提供了法律和政策基础。
这些文件明确了国有企业集团的定位和功能，规定了集团内部关系的管理办法，提供了保障和支持。
2. 经验借鉴和成功案例：国内外已有不少国有企业集团成功建立了有效管理制度，并取得了显著的成绩。
通过学习借鉴这些成功案例，可以为我国国有企业集团管理制度的建立提供宝贵经验和指导。
3. 机制创新和改革意愿：当前，我国正在进行深化国有企业改革的探索和实践。
通过推进国有企业的机制创新和体制改革，建立国有企业集团管理制度是改革的主要方向之一。
政府和企业各方面对于建立国有企业集团管理制度的意愿和行动已经得到充分体现。
4. 市场需求和国家利益：国有企业作为国家经济的重要组成部分，其健康发展和管理效果直接关系到国家和社会的整体利益。
国有企业集团差异化管控体系建设研究
国有企业集团差异化管控体系建设研究一、引言随着中国改革开放的不断深入，国有企业集团在国民经济中的地位和作用日益凸显。
国有企业集团在经营管理中依然存在着诸多问题，其中最突出的就是缺乏差异化管控体系。
差异化管控体系是指根据企业自身特点和行业环境的变化，采取不同的管理方式进行管控。
本文将从国有企业集团差异化管控体系建设的必要性、现状分析以及建设路径等方面进行研究，希望能为国有企业集团的管理提供一些思路和建议。
二、国有企业集团差异化管控体系的必要性1.根据企业自身特点进行管理每个企业都有自己的独特性，包括经营范围、规模、组织结构等方面。
如果国有企业集团采取统一的管理方式，可能会忽视了企业自身的特点，导致管理不当。
建立差异化管控体系可以更好地根据企业自身特点进行管理，提高管理效率。
2.适应行业环境变化随着市场环境的变化，不同行业所面临的挑战也是不同的。
如果国有企业集团采取统一的管理方式，可能会忽略了行业环境的变化，导致管理的不灵活。
建立差异化管控体系可以更好地适应行业环境的变化，提高企业的应变能力。
3.提高管理精细化水平差异化管控体系可以更好地实现管理的精细化，按照不同的管理需求进行相应的管理，提高管理水平。
不同的业务可以采取不同的管理方式，以提高管理效率和效果。
国有企业集团在差异化管控体系建设上存在着一些问题和不足：1.统一管理模式国有企业集团在管理上往往采取统一的管理模式，忽视了企业自身的特点和行业环境的变化，导致管理效率低下。
2.缺乏差异化管理机制国有企业集团的管理精细化程度不高，往往采取粗放式的管理方式，忽视了管理的细节，导致管理水平不高。
国有企业集团可以根据企业自身的特点，制定差异化管理方案，分析企业的优势和劣势，确定管理重点，提高管理效率。
国有企业集团可以通过完善管理制度、加强内部管理，实现管理的精细化，提高管理水平和效率。
试析国有资产进行会计管理的重要性和可行性
试析国有资产进行会计管理的重要性和可行性摘要：为了推进社会经济的稳步发展，维护市场环境的稳步运行，就要对国有资产的管理进行革新。
本文首先从国有企业会计管理的重要性进行分析，然后对国有企业进行会计管理的可行性进行探讨，提出了管理措施，包括健全责任会计制度、完善资产管理体制、强化会计监督职能等。
希望给有关人员提供参考。
关键词：国有资产；会计管理；重要性；可行性引言：国有资产是完善社会主义基础的重要物质条件，国有资产进行会计管理有利于明确国有资产的资金走向和流动情况。
只有管理好、利用好国有资产，不断优化其产业结构，才能实现国有资产的保值增值，起到促进社会主义市场经济和社会生产发展的作用。
目前关于国有资产如何进行有效管理的理论非常丰富，“国有资产会计管理”这一个概念的提出，实现了国有资产管理和会计管理的融合，是国有资产管理理论的重大突破。
就目前的形势看，国有企业管理经营依旧存在诸多问题：国有资产使用效率低下、国有资产流失现象严重、产权不清晰等等。
因此，有必要完善国有资产的监督管理机制，使国有资产得到进一步的提升和发展。
一、国有资产管理的内涵国有资产管理，是指运用会计管理理论和方法对国有资产及其变化过程进行会计管理，使企业完成国有资产管理的基本目标和基本任务，从而实现保值增值目标，使国有资产的价值得到提升。
运用会计管理这种工具，对国有资产各方面工作进行管理控制，发现国有资产的特征，并根据企业的实际情况选择适宜的会计方法，结合预算管理和财务管理，确保形成完整的管理体系。
二、关于国有资产会计管理的重要性分析（一）有利于调整国有资产的配置对国有资产进行会计管理，有利于优化调整国有资产的配置工作。
在开展会计管理工作之前，工作人员要充分了解国有资产存量，是国有资产配置工作进行的基础条件。
国有资产清查、国有资产评估以及国有资产产权界定，都是属于会计核算管理的基础性工作，需要注意的是，如果在特殊情况下开展资产清查工作，那么工作人员还是要以会计报告为主，因为常用的会计核算方法都会涉及到财产的清查，还有实物的盘点工作。
中国国有企业集团治理机制研究
中国国有企业集团治理机制研究一、本文概述随着中国经济的迅速崛起和全球化进程的加速，国有企业集团在国民经济中的地位日益重要。
然而，伴随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，国有企业集团的治理机制问题逐渐凸显。
在此背景下，本文旨在深入探究中国国有企业集团的治理机制，分析现有治理模式的优缺点，并提出改进策略，以期为国有企业的健康发展提供理论支持和政策建议。
文章首先对中国国有企业集团的定义、发展历程及现状进行了概述，明确了研究对象的范围和特点。
接着，文章从内部治理机制和外部治理机制两个方面，系统梳理了国有企业集团治理的主要内容和关键要素。
内部治理机制方面，重点分析了董事会、监事会、经理层等内部机构的设置与运作，以及股权激励、内部控制等治理手段的运用。
外部治理机制方面，主要探讨了政府监管、市场环境、法律法规等外部因素对国有企业集团治理的影响。
在此基础上，文章运用案例分析、实证研究等方法，深入剖析了国有企业集团在治理实践中存在的问题和挑战。
结合国内外先进的治理理念和经验，提出了完善国有企业集团治理机制的建议和对策。
这些建议包括优化内部治理结构、加强外部监管、推动市场化改革等方面，旨在提升国有企业集团的治理水平和核心竞争力。
文章对全文进行了总结，并指出了未来研究的方向和重点。
通过本文的研究，期望能够为国有企业集团的治理改革提供有益的参考和启示，推动中国国有企业实现更高质量、更可持续的发展。
二、国有企业集团概述国有企业集团，简称国企集团，是中国特色社会主义市场经济体系中的重要组成部分。
这些集团多数由政府出资设立，并通过资本纽带与其他国有企业或机构形成紧密联系，旨在实现国有资产的保值增值，提升国家经济竞争力。
国有企业集团具有规模经济、范围经济和协同效应等优势，是国家调控经济、推动产业升级和实现战略目标的重要工具。
这些集团往往涉及多个产业领域，包括能源、交通、通信、金融、制造业等，具有跨部门、跨地区、跨所有制的特点。
国企集团的治理机制具有其独特性。
如何完善国有集团企业内部控制体系
如何完善国有集团企业内部控制体系随着经济体制改革的深入，我国经济飞速发展，企业面对当前日益激烈的竞争，企业的经营风险越来越大，想要实现更高的目标，必须提升内部管理水平，建立现代企业相适应的内部控制体系。
对此，我国先后颁布了《企业内部控制基本规范》《企业内部控制配套指引》等以此推动企业内部控制体系不断完善[1]。
国有集团企业是市场经济的重要组成部分，为提升国有集团企业的运行效率，构建与之对应的控制体系，具有必要性。
但是因为国有集团企业内部关系复杂，如母公司与子公司、一家子公司与另一家子公司等关系复杂、管理难度大，无法有效地利用企业内部控制体系规避企业可能预见的风险，一旦国有集团企业出现问题，造成的影响是不容忽视的。
为此，对国有集团企业内部控制中的问题加以分析，结合企业实际，制定优化建议。
对于规范国有集团企业的内部管理，提高管理效率，充分发挥内部控制体系优势，助力国有集团企业实现战略目标有着重要意义。
一、关于国有集团企业与内部控制体系的分析（一）国有集团企业指由国务院和地方人民政府分别代表国家履行出资人职责的国有独资企业、国有独资公司以及国有资本控股公司，包括中央和地方的国有资产监督管理机构，以及其他部门所监管的企业本级及其逐级投资形成的企业[2]。
国有集团企业兼具商业性和公益性的特点，商业性质上追求国有资产的保值和增值，公益上需要调节国家的经济目标，调和国民经济的发展。
（二）内部控制体系企业内部控制体系是由企业治理层、管理层、全体员工共同参与的以实现企业预期控制目标的过程[3]。
为提升国有集团企业的经营效率与运营效果，确保企业财务信息的真实性、完整性，维护国有企业资产的安全提供规范保障。
内部控制体系对保证实现企业内部组织管理、计划管理、程序管理，进而达到国有集团企业经营战略目标，促进其长远可持续发展具有重要影响。
（三）内部控制体系对国有集团企业的重要意义国有集团企业作为国民经济的重要组成部分，对调控社会经济发展、实现国家利益、促进社会繁荣有着重要影响。
国有企业集团资金集中管理问题及对策研究
现代营销中旬刊2024.04资金是企业集团实施经济活动的物质基础，通过合理分配与成本控制，达到降本增效的目标，实现企业利益最大化。
资金集中管理模式的运用，将总公司、子公司的资金有机整合，为资金风险防范、成本控制等工作提供便利，推动企业业务活动有序进行。
在种种因素影响下，国有企业集团资金集中管理情况并不理想，存在资金利用不足的情况。
为解决这一问题，本文对国有企业集团资金集中管理进行深入分析。
一、资金集中管理相关内容（一）内涵资金集中管理，就是通过管理办法与信息技术的联合应用，统一调控国有企业集团内部资金，使企业集团资金发挥更大的作用，为国有企业集团经济发展助力。
国有企业集团利用资金集中管理模式开展工作时，需要采取相应的措施，监督投资决策、融资决策、预算等工作，维护企业集团资金流稳定，切实发挥资金的作用。
（二）资金集中管理模式的作用资金集中管理具有较高的应用价值。
第一，实现对资金流入、资金流出的全面控制。
资金集中管理模式的运用，有利于集团管理者了解内部资金的收支情况，对控制子公司资金收支具有很大的帮助。
第二，降低企业融资风险，提升企业融资能力。
资金集中管理有助于管理人员了解资金分配情况与经济活动效益创造情况，是提升国有企业融资方案与计划制定合理性的有效因素。
日常工作中，资金集中管理可辅助管理人员与财务人员发现资金管理方面的问题，并结合实际选择成本低、风险小的融资模式，解决国有企业集团资金管理问题，为企业资金合理分配提供资源保障。
第三，提升资金的利用率。
国有企业集团运营中，会因为资金应用不合理而出现业务活动无法顺利进行的情况，影响企业发展，不利于经济发展。
国有企业集团资金集中管理模式的运用，使企业资金得到合理运用，提升业务部门工作效率，推动企业集团发展进程。
（三）资金集中管理模式应用原则在复杂的市场环境下，国有企业集团应充分利用资金集中管理，做好资金的整合、分配工作，使国有企业从中受益。
基于资金集中管理模式的应用原则，利用有效措施开展工作。
国有企业管理制度建立的必要性和可行性
国有企业管理制度建立的必要性和可行性随着时代的发展和经济全球化的进程，国有企业在我国的经济建设中依然占据着重要地位。
然而，过时的管理制度和不透明的运营方式成为制约国有企业发展的重要因素。
为此，建立科学、规范、透明的国有企业管理制度是必要的。
一、必要性（一）提高国有企业的竞争力管理制度对于国有企业的竞争力起着至关重要的作用。
在竞争激烈的市场中，如果国有企业的管理制度不能满足要求，企业就难以适应复杂的市场竞争环境，也就难以在市场上保持强大的竞争力。
建立透明、规范的管理制度可以使国有企业在市场竞争中更好地发挥其优势，提高竞争力。
（二）增强国家的监督能力国有企业的管理制度不透明，有可能导致企业的资产损失和污染等问题。
如果这些问题发生，政府的监管责任也将受到质疑。
而建立科学的管理制度可以增强政府对国有企业的监督能力，促进企业的健康发展和社会责任的履行。
（三）促进国有企业的创新和改革国有企业的管理制度如果不够优秀，就不利于企业的改革和创新。
例如，有些国有企业面对市场变化时，需要快速调整经营策略和组织架构，但由于缺乏更加灵活的管理机制，很难获得成功。
相反，当国有企业的管理制度更加科学、规范和灵活时，可以更好地适应市场的变化，从而促进企业的创新与改革。
二、可行性（一）国家政策的支持现阶段，我国政府正在积极推动国企改革。
为了适应市场的发展变化，也适应国有企业的发展需求，政府出台了一系列的支持政策，例如：1. “双百行动”计划：推进国有企业跨界经营和精细化管理。
2. 国资划转社保：通过划转国有资产推动国有企业的改革和发展。
3. 鼓励国有企业的自主创新，支持企业进行技术创新、工艺创新和管理创新。
这些政策的出台表明，政府对于国有企业进行改革的决心和支持，也为建立科学、规范的国有企业管理制度提供了条件。
（二）建立国际化的管理体系现在，世界范围内的国有企业，都正在逐步完善企业管理制度，以提高企业的竞争力。
在国际化的背景下，建立符合国际标准的国有企业管理制度是很有必要的。
管理制度的合理性与可行性
管理制度的合理性与可行性在现代企业管理中，管理制度是不可或缺的一部分。
管理制度是企业中达成特定目标的规范化的途径，能够保持组织的正常运作并确保员工的遵守。
但是，一个有效的管理制度必须不仅在理论上可行，在实践中也必须得到验证，因此在制定管理制度时，必须确保其合理性和可行性。
一、管理制度的合理性合理性是管理制度制定的第一要素。
一个合理的管理制度应该满足以下标准：1. 规范行为。
管理制度是一种组织和控制人员行为的手段。
它应该对员工的行为具有指导作用，能够明确允许和禁止的行为，以及行为后果。
只有具备规范行为的能力，才能让员工在组织内合理地工作。
2.保证公正。
管理制度应该公正、公平地对待每个员工。
在制定制度时，必须确保规定的行为标准和后果适用于每个人。
3. 确保运营平稳。
管理制度应该帮助组织达成其目标。
因此，在制定制度时，必须确保其符合组织实际情况、合乎行业实践，能够在组织中得到有效贯彻。
4. 合规性。
管理制度必须符合法律、法规的要求。
如果管理制度不合规，它将是一个风险。
管理制度的合理性不仅包括对组织、组织员工来说，还须考虑到行业、社会、国家法律等因素，使得管理制度在各方面行之有效。
二、管理制度的可行性可行性是管理制度制定的另一个重要考虑因素。
一个可行的管理制度必须满足以下标准：1. 可操作性。
管理制度必须是可操作的。
员工必须能够轻松理解、接受和执行管理制度中的各项规定。
如果管理制度太过复杂，员工将无法理解其要义，导致制度难以执行。
2. 合理性。
管理制度必须合理。
这意味着如果员工始终需要遵守制度，那么这样做不会对他们的效能、工作量、资源或质量产生负面影响。
3. 调整性。
管理制度应该具有一定的灵活性，以便在组织环境发生变化时能够调整。
对于组织人员变动、政策调整、技术进步等因素进行调整，以保持管理制度的有效性和权威。
4. 反馈性。
管理制度应该具有反馈机制，以便能够不断地改进制度，让员工能够与制度共同发展。
反馈渠道应该畅通，员工应该能够自由地表达意见和建议。
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国有企业集团管理制度建立的必要性和可行性一、 引言毋庸讳言，自 1997 年以来，在国家宏观经济不断取得令世人瞩目增长的同时，微观经济环境却发生了非常令人困惑的变化，其中最主要的表现形式就是：通货紧缩状况不断加剧，下岗失业人员的队伍日趋壮大。
一个非常明显的对比是，在这过去的几年中，伴随着民营和外资企业经济的蓬勃发展，以国有企业为代表的社会主义公有制经济正在不断地加速走向衰落。
经成为“世界工厂”的时候，不知是否曾经想过，我们首先应该做的是在国内充分销售我们的产品；当我们在不断地欢呼我们的生产能力已经过剩的时候， 不知是否曾经想过， 我们还有很多地区的广大民众并没有享受到由于工业化所带来的好处。
须知，我们的 同时更是社会财富的创造者。
应该说，改革进行到今天，过去束缚国有企业发展的不利因素基本都已被解除，而国有企业一直以来享受着的各种优厚待遇却延续至今，但其经营业绩却每况愈下，令人匪夷所思，同时，作为 国有企业窗口的上市公司， 其业绩也是乏善可陈。
有关帮助国有企业解困的理论研究和实证方法不可 谓不多， 但迄今为止几乎无效， 于是，以下的观点就成为主流： 国有企业的问题是一个世界性的难题， 鲜有解决的良策，惟有改制。
但问题是，中国有同世界上任何一个国家都不同的政治、经济、法律和 人文环境，中国国有企业的规模、涉及面、延续时间、对国民经济的贡献也是世界上任何一个国家所 不能比拟的，因此，很难想象国有企业被充分改制以后的后果，我们或许将因而失去参与国际竞争的 资格和能力。
况且，我们所进行的本身就是前无古人的事业，我们应该、也必须具备解决此一问题的 独特思路和聪明才智，我们没有退路。
反过来，如果改制就能成功，那不改制为什么就不能成功。
当我们在不断地夸耀我们已13 亿民众，他们既是社会产品消费者，有一个非常有趣的现象，一直以来，要求进入中国的外资企业，都要求中国政府遵守国际惯例，给予这些企业以“国民待遇”。
起初觉得非常不以为然，后来才悟出，它们要求享受的是与国有企业相平等的待遇。
反观国有企业，却吵着闹着要改制，要去享受“非国民待遇”。
这些企业在有资格享受“国民待遇”的时候，企业的经营状况很差，而一旦取消了享受“国民待遇”的资格，被合资或被外资兼并，则马上起死回生。
对此现象比较一般的理解是将此归纳为企业的所有制或所有权问题，其实不然，所有制或所有权的问题只是一种表面现象，其实更深层次的问题主要是在于企业缺乏一套完善的管理控制制度。
记得有一则小寓言，出自何处已无从查考：有一个7 人小组，他们每天的全部食物就是一桶粥，但每天粥的量并不很充分。
最初，他们抓阄决定谁来分粥，每周轮一次，但是一周下来，他们只有一天是充分饱的，就是自己分粥的那天。
后来，他们推选出了一个所谓道德高尚的人来专事分粥，然而集权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。
再后来，大家组成一个三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但因此他们常常互相攻击、相互扯皮，等到问题解决，粥吃到嘴里时已全是凉的了。
最后，他们决定，还是轮流分粥，但当日分粥的人要等其它人都挑完后，拿剩下的最后一碗。
为了不让自己吃到最的少，每个人都尽量将粥分得平均，就算不平均，也只能认了。
最后，大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
同样的七个人，同样的一桶粥，不同的只是分配制度。
所以，一个单位如果有不好的工作作风和效果，一定不会是其它的问题，一定是制度的问题。
分粥如此，企业管理又何尝不是如此。
随着国门的打开，我们开始更多地了解到国外的社会情况和国外的企业，我们也开始更清楚地认识到了我们与他们的不同，这种不同有形式上的，但更有内容上的，形式上的东西容易仿效，而内容上的改变可能就需要化一点大的力气了。
如果把它落实到企业管理的形式和内容上的话，恐怕其中最大的不同就在于，我们似乎更喜欢关注企业的所有制这个形式，而不太喜欢关注企业内部具体的管理制度建设这个内容，这大概就是国有企业改革的困难之所在。
二、国有企业集团管理制度建立的必要性自1978 年12 月至今，我国的国有企业围绕着企业体制，经历了20 多年的改革历程。
这其中包括：1978年至1983年的对国有企业的“放权让利”；1983 年至1987 年的“利改税”；1987年至1992 年的国有企业“承包制”；和1992年至今的“股份制”改造。
旷日持久，错综复杂，无以复加，足见国有企业改革的艰难。
同时，围绕着国有企业改革的各种理论探讨和实践尝试也是新招、怪招叠出，然而，至少到目前为止几乎鲜有成效。
与国企改革前三个阶段的政策选择主要是在企业与政府之间的利益分配不同，第四个阶段改革的核心内容则主要是围绕企业的产权制度和生产资料所有制的改革。
这一阶段的改革也已推行了近10 个年头，取得了相当大的进展，并为进一步改革提供了丰富的经验，但也存在许多问题，就其改革的成果而言，总体上是弊大于利。
之所以会产生这样的结果，原因固然是多方面的，但我们以为，主要是因为国企改革中始终存在着的一个理论指导和观念定位上的误区，这就是，国企改革的重点究竟是产权制度的改革，还是生产资料所有制的改制，抑或是两者兼而有之。
这是两种完全不同的改革定位，必须予以明确定位，因为产权制度改革属企业内部范畴，是微观的管理体制上的改革，而生产资料所有制的改革属企业外部范畴，是宏观的经济体制上的改革，不同的改革内容必然会导致完全不同的改革理论、改革实践和改革成果。
回顾过去，无论是理论界还是实务界，都将太多的注意力放在了生产资料所有制的改制方面，而将企业的产权制度改革放在了从属地位，忽视了更应该得到关注的企业产权制度的改革，从而引发了一系列的社会问题，特别是国有企业的竞争力和国有企业职工的充分就业问题，而充分就业与否应该是完成党的十六大所提出实现全面小康社会的一个最基本和最充分的保证，企业竞争力则是达成这保证的最基本条件。
因此，我们认为，必须将国有企业的产权制度改革和生产资料所有制的改制予以区别考虑，这也是改变目前国企改革思路和实践混乱的关键所在。
一直以来都有一种似是而非的理论束缚我们的思想和实践，这种理论相信“谁的财产谁关心”是企业管理的动力源泉和行为准则，认为经营者能否像关心自己的财产一样关心国有企业的资产，国有企业能否真正搞好、搞活的一个决定性条件，而事实上由于国有企业的厂长经理不是企业财产的真正所有者，不须对企业的财产负盈亏责任，因此，在国有企业里，经营者不可能对国有资产有很高的关切度，于是得出结论：只有有了所有权的约束，才能改变管理者的企业管理行为。
由此出发，开始有人倡导国有企业经营者要实行抵押经营，并逐步演变为MBO即管理层收购，以至于有专家指出, MBO将成为中国未来的一种趋势。
MBO真的会成为中国未来的一种发展趋势吗？答案恐怕会是否定的，试问，究竟谁是国有企业财产的真正所有者？推而广之，在当今世界上，有几家大型企业的管理者同时又是这家企业的所有者？难道这世界崩溃了不成？当然，我们并不排斥在国有企业的生产资料所有制的改制过程中采用MBO勺方式，但绝对不提倡在国有企业的改革中普遍实行MBO并坚决反对在国有企业的产权制度改革中实行MBO难道这种导致国有资产极度流失的经验教训我们见得还少吗？事实上，在当前国有企业的产权制度改革过程中，我们需要考虑的更多的是，作为国有企业的所有者，无论是广义上的所有者，还是狭义上的所有者，主要是应如何、并通过何种方法和途经来行使作为所有者的权利。
应该达成一个共识，那就是制约中国经济进一步健康和稳定发展的瓶颈是企业的产权制度,是国有企业的产权制度，必须建立现代企业制度。
但需要说明的是，现代企业制度并非只是指“产权 明晰和政企分离”，她还应该包括“权责明确和管理科学”，并且，产权明晰和政企分离只是形式, 权责明确和管理科学才是内容。
我们知道，产权明晰、两权分离源于股份制企业产生的需要，而股份有限公司的产生又是源于企业快速扩张所导致的对资金的需求, 式，不断壮大的企业规模，需要创新的企业管理模式相配合，于是，权责明确和管理科学的要求应运 而生，并最终形成现在的现代企业制度框架和基本特征。
同时，事实上，无论是什么样的企业制度形 式：独资、合伙、公司制企业，权责明确和管理科学的要求都是必须的。
而对于国有企业而言，应该 是到了更需强调权责明确和管理科学这一制度的时候了。
因此，应该从更完整的意义上来理解现代企业制度的概念，并真诚地希望不要从狭隘的角度的分离，而不可能是一种所有权的分离。
必须明确，既然是国有企业就必定脱离不了与政府之间的关 系，但这丝毫不会妨碍国有企业成为一个在市场经济角逐中追求最大限度利润的独立主体，同时，这 也是中国的国情特色所决定了的。
当然，我们也不希望国有企业的管理体制再回到过去的那种计划经 济的体制中，我们以为，国有企业的经营管理目标定位应该是：投资主体多元化、经营运作商业化、 企业规模国际化、决策分析市场化、管理体制制度化。
国有企业作为中央或地方政府的投资产物， 不需要也不应该去过分地强调什么“政企分离”，而应该理直气壮地去强调和维护属于政府作为投资者的权益。
企业的经营管理必定要受所有者的约 束，为所有者的效益最大化服务，这是天经地义的，这也是同现代企业的经营管理理念一脉相承的, 否则，所有者的权益怎么来维护，谁来维护。
必须予以明确，企业的经营者，无论其职位有多高，也及规避风险的需要。
新的企业制度形 去理解针对国有企业的所谓“政企分离”的观念, 国有企业的政企分离充其量也只应该是一种行政权只是企业所有者的“打工仔”，同企业的其它管理人员，同一般的雇佣劳动者并没有本质上的区别，区别只是在于：他的素质可能比较高、工作职位相对比较重要、付出的“劳动”价值可能比较高，因 而需要获得更多一点的报酬而已。
而报酬的多少是由所有者与经营者事先就确定好了的， 觉得条件不够，他完全可以不接受，而如果接受了，就意味着他认可了所有者所开出的报酬标准，也 认可了所有者对他的努力要求，这是一种严格的契约关系，是法律所规定了的，也是现代社会的基本 准则所赋予的。
显然，让经营者成为所有者，并不是提升经营者对企业关切度的唯一途经。
事实上，无论是作为所有者的经营者，还是作为非所有者的经营者，他们对企业的关切度，最终都是取决于一个共同 的要素，即企业对经营者的利益回报。
作为所有者的经营者，他们之所以关心企业，是因为他们希望通过运作，使企业的资产增值，给自己带来更多的红利收入；而对那些不是所有者的经营者来说，他即制订出一种良好的、有利于企业持续和稳定发展的管理制度，在经营者为企业创造财富的同时，也 能让经营者取得他们所希望的回报， 那么，经营者就没有理由不会像投资者那样关心他所经营的企业。