人力资源三大支柱体系详解复习课程
人力资源三大支柱体系详解一篇文章读懂人力资源三大支柱体系杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。
研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。
一、重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。
目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控； HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。
在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。
二、人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。
实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。
借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类： 1. 高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2. 中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3. 员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。
其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。
HR的运作模式要服务于客户需求的满足。
同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP（Business Partner）角色应运而生。
这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。
他们是确保HR贴近业务需求的关键。
但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。
寻找一群样样精通的人才是不现实的。
在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE （center of expertise）。
HR COE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。
如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。
同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。
因此，这就出现了HR SSC(shared service center)。
HR SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。
三、人力资源转型的价值总而言之，HR向三支柱转型的价值在于：1）提升HR效能：HR BP：贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障；HR COE：建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持；2）提升HR效率：HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率；四、HR BP：业务的合作伙伴，确保HR业务导向1. HRBP的角色和职责战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策变革推动者：扮演变革的催化剂角色关系管理者：有效管理员工队伍关系HR BP往往贴近业务进行配置，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。
业界往往根据BP/全职员工服务率配置BP；不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同，BP服务率存在差异，详见下表。
2. 在中国实施HR BP的关键成功因素一项针对已经推行了HR BP的公司的全球调研发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。
HR BP的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点：（1）选拔和使能优秀的HR BP：如前所说，HR BP既需理解业务，又要掌握通用的人力资源知识。
在业界实践中，选拔和使能BP有两种路径：一是从HR群体中选拔有全面HR知识，具备咨询技能和影响力的人才，并通过在岗实践提升业务敏锐度；另一种是从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才，并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能；这两种模式就像爬喜马拉雅山一样，可以从南坡爬，也可以从北坡爬，都可能成功。
前一种模式在业界更普遍，后一种模式更适合存在HR和业务职业转换土壤的组织。
（2）帮助业务主管的做好准备：HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HR BP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HR BP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。
很多企业因为HR BP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HR BP时，笔者建议HR BP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HR BP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HR BP的作用。
（3）帮助HR BP从事务性工作解脱出来：HR BP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3~5年的时间，在过渡期HR BP有大量的事务性工作还要自己承担，导致他们产生挫败感。
解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。
五、HR COE：HR的领域专家，确保设计一致性1. HR COE的角色和职责设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。
其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需的灵活性。
2. 在中国实施HR COE的关键成功因素COE成功推行的难度不亚于HR BP。
HR COE推行的关键成功要素是什么？笔者认为有如下几点：（1） HR COE和BP形成沟通闭环：HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。
如果HR COE和HR BP的沟通不畅，将无法确保HR政策支持业务发展。
这就需要二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化，形成闭环：1）年度计划时，和HR BP共同完成规划；2）设计时，将HR BP提出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导HR BP进行推广；4）运作一段时间后，寻求HR BP的反馈，从而作为改进的重要输入。
（2）HR COE能力的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深的专业技能。
对中国企业来说，HR团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。
为了快速提升COE团队的整体素质，笔者建议buy, borrow和build三管齐下，即从业界招募有丰富经验COE专家(buy)，和领先的顾问公司合作(borrow)及选拔有设计经验的专才加以培养(build)。
除了人员能力，COE的能力提升还需要提升管控(governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及IT应用等硬件系统的综合改进，这往往是一个漫长的、需要耐心的过程；（3） HR COE资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职COE专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量难以保证，政策的制定高度割裂，难以实现一致性。
因此，必须实现COE资源的共享。
Aon Hewitt的全球调研也支持这一观点，和HR BP不同（几百名员工可以配备1名HR BP），但是COE往往是几千名员工才能配备1名COE专家，这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实的。
基于Aon Hewitt2009年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置COE，而不会在更低层级的组织设置COE。
而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都配备HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动，需要更加注重质量而非数量。
六、HR SSC：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性1. HR SSC的角色员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。
为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
第0层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答HR问题和完成HR事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理66%的问题；第1层-HR SSC服务代表：在这一层，接受过综合培训的HR SSC代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理28%的问题；第2层-HR SSC专员：在这一层，升级到第2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理，本地HR和/或HR BP可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以处理5%的问题；第3层-HR COE：升级到第2层的复杂查询，由COE或职能专家负责处理。
人力资源三支柱模型(一)2024
人力资源三支柱模型（一）引言：人力资源三支柱模型是指以组织战略为导向，将员工招聘与员工发展、员工福利与员工关系以及员工绩效管理三个方面有机地结合起来，以提高组织绩效和员工满意度。
本文将详细介绍人力资源三支柱模型的各个方面，并探讨其实施对组织的影响。
正文：一、员工招聘与员工发展1. 制定招聘策略：根据组织的战略目标和需求，制定符合组织要求的招聘策略。
2. 有效招聘渠道：选择合适的招聘渠道，如招聘网站、人才市场等，以确保吸引到优秀的人才。
3. 招聘流程优化：优化招聘流程，简化繁琐的面试环节，提高招聘效率。
4. 培养员工潜力：通过内部培训、岗位轮岗等方式，培养员工的潜力，提高其能力和职业发展空间。
5. 员工发展规划：与员工共同制定个人职业发展规划，并提供相应的培训和发展机会。
二、员工福利与员工关系1. 福利制度设计：制定符合员工需求和组织条件的福利制度，如薪酬福利、弹性工作制度等。
2. 团队建设：通过团队建设活动，增强员工之间的合作意识和团队凝聚力。
3. 员工认可与奖励：设立奖励机制，及时认可和奖励出色表现的员工，激发员工积极性和投入度。
4. 良好的员工关系：建立良好的员工关系，并及时妥善处理员工之间的矛盾和问题。
三、员工绩效管理1. 设定明确目标：与员工共同设定明确的绩效目标，并明确评估指标和标准。
2. 绩效评估流程：建立完善的绩效评估流程，包括指标评估、绩效考核和个别谈话等环节。
3. 提供有效反馈：及时向员工提供绩效评估结果和反馈，帮助员工认识到自己的长处和可改进之处。
4. 发展潜力评估：评估员工的发展潜力，为员工提供有针对性的发展计划和培训机会。
5. 绩效激励措施：设立激励机制，根据员工绩效给予合适的薪酬激励和晋升机会。
总结：人力资源三支柱模型通过有效招聘与员工发展、员工福利与员工关系以及员工绩效管理三个方面的有机结合，不仅能够吸引和留住优秀的人才，还能够提高员工满意度和组织绩效。
这一模型的实施可以帮助组织在人力资源管理方面取得更好的成果。
《HR+三支柱》学习课时
2）、2005年阿里巴巴为了适应员工规模的迅速扩张，更好地管理人力资本，提升组织核心竞争力，加上创始人马云的灵感“政委体系”，就是如今HR+三支柱中HRBP这一支柱的发源点。阿里巴巴组织IT（信息技术）和管理方面的专家进行人力资源管理的咨询论证，构建了统一的e-HR平台，也就是HR三支柱共享服务中心的雏形。
3）、成长导向的HR三支柱。顾名思义：为了匹配企业战略而采用的高投入、促发展式的人力资源管理体系。以下四个需求：文化落地、人员规模扩张、业务需要、愿景的需要。
2、学有所得：
1）、一个企业做大靠经营，做久靠管理。
2）、阿里政委是公司派到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理搭档，共同做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。以驿之家为例，政委的角色点像人资这个角色。
3）对于部门长而言，同时要兼顾到政委一些方面的特征：
A、出身特殊 B、参与业务会议时硬性要求 C、工作善交流、重人心 D、决策方式自下而上
学 以 致 用
【请依据SMART原则，结合上述学习收获列出至少1点行动计划】
序号
行动计划
实施人
实施起止时间
1
Байду номын сангаас感悟新颖的观点，暂无行动计划。
谢国凰
2
3
对公司/他人的建议
《HR+三支柱》学习笔记
学习内容
《HR+三支柱》45-59页
学习者
谢国凰
学习日期
2019.06.01-15
总结日期
06.15
学 习 总 结
【请简述此阶段的学习感受；并结合书本内容列举学习收获，可摘抄也可备注页码】
1、学有所感：
1）、人是资本而不是成本。人作为资本主要体现在2个方面：首先是认同并符合企业的价值观，其次才是业绩和具备符合阿里巴巴业务发展所需要的技能和潜力。
人资三支柱PPT课件
统一性和工作效率。比如HRBP
就要天天和业务呆在一起，深
入业务，发现问题，从而避免
有的人既做政策也做BP还做事
务性操作，既当爹又当妈还当
.
保姆，有可能什么都做不11好。
谢谢
.
12Leabharlann 务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。
.
8
.
9
THR E E
.
10
人力资源三支柱的价值
使HR更贴近业务、更高效的
支持业务，将传统的人力资
源模块化运作所产生的，因
各个模块所需要的能力和意
识上的差别，造成的对业务
效率的阻碍和影响尽量降低。
让专门的人做专门的事情，发
挥各自的优势，提高专业性、
人力资源三支柱
.
张子涵
1410800411 14人资1班1
目录
ONE
TWO
概念
模型
.
THREE
价值
2
ON E
.
3
人力资源三支柱概念
• HR三支柱本质上是一个高绩效的人力资源管理系统， 通过再造组织能力，让人力资源管理为组织创造价 值增值、达成成果。
• 西方HR三支柱厘清了三个基本关系：各部门管理者 与人力资源管理的关系，HR三支柱与传统人力资源 管理实践的关系，以及人力资源管理三个子系统 COE、HRBP、SSC间的协同互动关系。
.
4
T WO
.
5
人力资源三支柱模型
.
6
高层管理人员
中层管理人员
他们的需求主要围绕在战 略执行所需的组织、人才、 文化及变革管理等方面的 支持
他们的需求主要围绕在人 员管理所需的咨询、辅导 及工具、数据支持
人力资源三大支柱体系详解
一篇文章读懂人力资源三大支柱体系杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。
研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。
一、重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。
目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。
在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。
二、人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。
实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。
借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1. 高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2. 中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3. 员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。
一篇文章读懂人力资源三大支柱体系(10页)
一篇文章读懂人力资源三大支柱体系杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。
研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是自身要转型。
一、重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。
目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
在这种模式下，公司越长越大，却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要支持，却很难获取；往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。
在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。
二、人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型，简单来讲就是将的角色一分为三。
实践证明，这种运作模式能够显著提升的效率和效能，这就是在领先公司中常见的三支柱模式，见下图：像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。
借用营销的客户细分理论，可以把自己目标客户分成三类：1. 高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2. 中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3. 员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。
人力资源管理三支柱体系
人力资源管理三支柱体系人力资源管理三支柱体系，听起来挺高大上的吧？其实它就像一根撑起企业大厦的柱子，稳稳当当的，少了哪一根都不行。
我们先说说这三根柱子。
第一根，咱们得聊聊“人员管理”。
想象一下，企业就像个大家庭，里面有各种各样的人。
每个人的性格、能力都不一样，管理起来可不是件简单的事。
就像一锅煮杂烩，火候、调料都得掌握好。
每个岗位的人才选对了，企业的整体气氛就能轻松愉快。
听说有的人把“招聘”当成了捕猎，没错，找对人就是猎手的绝活。
每次面试就像是相亲，一不小心就可能“擦出火花”或者“闹得不欢而散”，可得慎重。
第二根柱子是“绩效管理”。
这可是一门大学问呀！在企业里，大家都想干得漂亮，拿到好处。
可是，光有热情没成果，那可不行。
就像打篮球，虽然你投篮投得很努力，但最终能不能进球才是关键。
为了把事情搞得清清楚楚，企业得给每个人设定目标。
每个人都有自己的“分数”，这就得看谁是“超级明星”，谁是“菜鸟”了。
绩效评估不光是看结果，更要关注过程。
说白了，努力和结果都得兼顾，这样才能让每个人都在自己的岗位上发光发热，像是春天的花儿，争奇斗艳。
最后一根柱子，那就是“人才发展”。
这听起来是不是有点老生常谈？可别小看这件事。
企业想要长远发展，得不断培养人才，像精雕细琢的工艺品。
就像种树，先得有种子，再浇水、施肥，才能长成参天大树。
人才的发展不能止步于入职培训，得像做饭一样，火候掌握得当。
定期的培训、技能提升，才是保证团队始终保持活力的秘诀。
大家都知道，竞争激烈，若不跟上节奏，就可能被市场淘汰。
人才就是金矿，越挖越有，企业得花心思去呵护。
再说说这三根柱子之间的关系，别小看它们的互动。
就像是舞蹈，三支柱各自有各自的步伐，但得合拍，才能跳出优美的舞蹈。
如果其中一根柱子出问题，整体就会摇摇欲坠。
招聘不当，导致绩效下滑，人才发展跟不上，企业就容易陷入困境。
大家都知道，团结就是力量，只有三根柱子共同发力，企业才能在竞争中立于不败之地。
解构人力资源三支柱ppt课件
与拉姆•查兰的论战 2014年，拉姆•查兰撰文《是时候分拆 人力资源部了》，“他们多数是以流程 为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和 劳工关系，专注于参与、授权和管理文 化等内部事物。但他们没能将人力资源 与真正的商业需求结合起来，不了解关 键决策是如何制定的，分析不mployee Champion
E
S Managing The Firm’s HR Infrastructure
Managing Employees’ Contribution
Process Optimization & Efficiency
Motivated & Competent Personnel
领域与家 Program Excellence 更多时间进行方案设计
10
聚焦国内，华为是较早导入幵推行HRBP模式的公司
2009年开始，华为开始对人力资源架构进行调整，启动了由功能型人力资源平台向更利于员工发展的三支柱人 力资源平台转型，将HRBP人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务 的发展。 2013年，人力资源转型基本完成。 伴随着HRBP模式引进，华为陆续去构建三支柱模型，三支柱即HRBP确保业务导向，HRCOE确保专业能力使 能，HRSSC确保全球交付一致性。
您对人力资源部门是否有过质疑？
您对人力资源部门是否有过抱怨？
A. 研发部门 B. 生产制造部门 C. 供应链部门 D. 营销与销售部门 E. 人力资源部门
F. 财务部门 G. IT部门 H. 行政后勤部门 I. 审计监察部门
J. 其他部门
一篇文章读懂人力资源三支柱体系(COE
一篇文章读懂人力资源三支柱体系（COE・BP・SSC）文| Sharon Li 翰威特大中华区咨询总监杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。
研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。
1. 重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。
目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控； HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。
在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。
2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。
实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。
借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。
人力资源管理六大模块三大支柱
人力资源需求预测
分析企业业务发展、组织结构调 整等因素，预测未来人力资源需 求，制定相应的人力资源规划。
人力资源供给预测
分析企业内部现有的人力资源状 况，预测未来的人力资源供给情 况，为人力资源规划提供依据。
招聘与配置
招聘计划制定
根据企业人力资源需求，制定招聘计划 ，明确招聘岗位、人数、时间等要求。
分析员工的培训需求，了解员 工需要提升的技能和能力。
培训计划制定
根据培训需求分析结果，制定 培训计划，包括培训课程、时
间、地点等。
培训实施
组织培训活动，确保培训效果 和质量。
员工发展
通过培训和发展计划，促进员 工个人职业发展，提高员工满
意度和忠诚度。
绩效管理
绩效目标设定
根据企业战略和业务目标，设定明确 的绩效目标。
绩效管理
制定绩效管理制度和流程，对员工进行公正 、客观的绩效评价，激发员工积极性。
培训与发展
建立培训体系，制定培训计划和课程，提高 员工素质和能力。
薪酬福利管理
制定合理的薪酬福利体系，激励员工为企业 创造价值。
04
项目人力资源管理相关概念
项目团队
定义
项目团队是指为完成项目而组建 的跨部门、跨领域的专业人员集
员工沟通
建立有效的沟通机制，及 时了解员工需求和意见， 提高员工满意度。
员工关怀
关注员工的工作和生活， 提供必要的支持和帮助， 增强员工的归属感和忠诚 度。
员工冲突管理
及时处理员工之间的矛盾 和冲突，维护良好的工作 氛围。
人力资源流程管理
招聘与பைடு நூலகம்拔
制定招聘计划，明确招聘标准和流程，确保 招聘有效性。
项目组织
华为人力资源三支柱体系解读(华为HR三支柱)
华为人力资源三支柱体系解读内容目录1 2 3华为HR管理三支柱体系概述华为HRCOE定位及发展趋势华为HRSSC 服务及运作模式4华为HRBP角色模型及培养赋能华为2019年销售收入、净利润率及经营活动现金流程情况。
（数据来源于《华为投资控股有限公司2019年年度报告》股东会监事会独立审计师人力资源委员会财经委员会战略与发展委员会审计委员会CEO/轮值CEO人力资源财经企业发展战略Marketing网络安全与用户隐私保护质量与流程IT总干部部公共及政府事务法务内部审计道德遵从产品与解决方案运营商BG企业BGCloud BG消费者BG2012实验室供应链、采购、制造华为大学华为内部服务集团职能平台董事会（常务委员会）华为人力资源发展战略阶段阶段一：活下去基本的人事管理有效的招聘管理阶段二：增长、规范流程化组织建设人员的快速增长《华为基本法》建立HR 专业模块阶段二：全球化、超越公司发展的发动机新的核心价值观领导力与干部标准评价与激励方针全球化的HR 管理阶段四：领先，自我升华人力资源融入业务人力资源三支柱人力资源管理新体系1987-19941995-20042005-20132004至今华为2008年正式提出HRBP 运作模式实践，2009年开始落地推动三支柱模型，2013年基本完成人力资源转型。
HR总裁全球HR运营管理负责人全球COE全球SSC全球HRBP组织管理人才有效性整体薪酬招聘配置员工沟通与关系管理HR运营全球SSC1全球SSC2全球SSCN总职能部门HRBP产品与解决方案HRBP事业群/子事业群HRBP Ø领导力与关键人才发展Ø继任计划Ø管理者选拔与任命Ø个人绩效管理方案Ø个人绩效管理工具Ø能力和任职资格管理Ø全球学习平台Ø知识管理Ø组织设计Ø职位管理Ø组织变革管理Ø组织绩效管理Ø岗位编制管理Ø高管薪酬、员工薪酬Ø福利和其他薪酬Ø外派人员福利Ø人才搜寻Ø校园/社会招聘配置Ø文化和价值观管理Ø雇主品牌、社会责任Ø总部的PMOØHR战略流程支持Ø政策框架和标准Ø政策流程管控和合规性管理ØHR GPO管理Ø为业务提供整合解决方案Ø推行岗位编制管理Ø推行组织有效性和组织设计Ø推行和支持绩效与薪酬管理Ø推行继任管理和领导力发展Ø推行和支持人才管理Ø推行和支持变革管理Ø建立牢固的员工关系并提升敬业度ØHR PMOØHR 流程ØHR ITØHR 报告华为HR三支柱架构华为为什么要推行HR三支柱公司高层1、深刻理解战略和业务需求并能够集成的全球BP 资源，面对高层统沟通界面；2、具备领域专长的COE 及代表业务提供输入的体系/地区部HRBP;3、HR 队伍提供的是整合性而非职能性的解决方案。