供应链管理业务流程重组问题
供应链业务流程重组
供应链业务流程重组
1.运营重构：解析供应链运营流程，以实现对业务流程的重构，把控
运营质量，确保运营达成预期的目标和指标。
2.订单管控：建立稳定的订单管理机制，重新定义订单生命周期，统
一订单信息管理分析，进行订单Risk审查，使订单能够有效控制和改善。
3.仓储管控：建立完善的仓储管理流程，提升存储效率，增强库存分
析能力，调整库存结构，缩短存储时间，降低存储成本。
4.渠道管控：建立健全的渠道管理，推进电商渠道建设，优化渠道运营，掌握最新的品牌技术及市场动态，加速渠道营销通路扩张。
5.价格管控：实施价格监控，及时发现价格异常变动，分析市场行情
及价格变化，优化价格管控流程，确保协同营销价格策略的落地执行。
6.质量保证：加强对质量管控，提升产品及物流服务的质量与安全，
及时根据市场行业及客户反馈，不断完善供应链质量管控体系。
7.物流管控：实施物流管控流程，把控运输过程，降低运输成本，提
升运输效率，实现高效的运输管理。
8.信息化管控：深入分析ERP、CRM、SCM系统。
供应链业务流程重组的策略选择
供应链业务流程重组的策略选择我要为供应链业务流程重组设定一个宏伟的目标。
这个目标需要与我的企业发展战略紧密相连，比如，我期望通过重组，使供应链运营成本降低20%，同时提升客户满意度至90%。
接着，我会对现有的供应链流程进行深入的分析。
我会使用流程图、作业分析、数据挖掘等工具，全面审视现有流程的每一个环节，找出效率低下和成本高昂的环节，为后续的改革指明方向。
在吸取行业最佳实践的同时，我会注意将这些实践与我企业的实际情况相结合。
例如，某行业的领先企业通过云计算技术实现了供应链的实时监控，我会根据我的技术基础和成本预算，选择最适合我的技术路径。
信息技术的应用是供应链业务流程重组的关键。
我会评估现有技术的基础，选择适合我的需求的新技术，如供应链管理软件、大数据分析平台等，以提升供应链的智能化水平。
我会重视员工在供应链重组中的作用。
我会为员工提供全面而深入的培训，确保他们能够熟练掌握新的工作流程。
同时，我会通过建立激励机制，鼓励员工的积极参与和创造性思维。
在实施过程中，我会将整个重组计划分解为多个阶段，每个阶段都有具体的目标和任务。
通过设立里程碑和定期审查，我可以确保重组项目的顺利进行，并及时调整策略以应对可能出现的挑战。
我会将供应链业务流程重组作为一个持续的过程来看待。
我会对供应链绩效进行持续监控，对重组效果进行评估，对创新机会进行探索。
通过这种方式，我可以确保供应链管理始终处于最佳状态，并能够快速适应市场的变化。
总的来说，供应链业务流程重组是一项系统而复杂的任务，它要求我在明确愿景、深入诊断、汲取智慧、技术赋能、人才培养、分步实施和持续优化等方面，做出连贯而深入的策略选择。
在未来的商业竞争中，成功实施供应链业务流程重组的企业，将能够构建一个更加高效、灵活和智能的供应链体系，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
供应链环境下业务流程重组应遵循的原则
供应链环境下业务流程重组应遵循的原则随着供应链管理的不断发展，企业在供应链环境中进行业务流程重组变得越来越重要。
业务流程重组旨在优化供应链的各个环节，提高效率和灵活性，以适应市场的变化。
在进行业务流程重组时，我们应该遵循以下原则：1. 系统化原则：业务流程重组应该从整体上考虑，将供应链各个环节有机地连接起来，形成一个完整的系统。
只有这样，企业才能实现供应链的高效运作。
2. 精简化原则：在进行业务流程重组时，应该尽量减少冗余环节和资源浪费。
通过优化流程，消除无效的环节和步骤，提高效率。
3. 灵活化原则：供应链环境常常面临着市场需求的变化和不确定性。
因此，在进行业务流程重组时，应该考虑到供应链的灵活性，使企业能够快速适应市场的变化。
4. 协同化原则：供应链中的各个环节之间应该紧密协同，形成一个有机的整体。
在进行业务流程重组时，应该考虑到各个环节之间的协同关系，以提高整体的效率和效益。
5. 信息化原则：在供应链环境下，信息的流动非常重要。
因此，在进行业务流程重组时，应该注重信息的共享和传递，提高信息的准确性和及时性。
6. 客户导向原则：供应链的最终目的是为了满足客户的需求。
因此，在进行业务流程重组时，应该始终以客户为导向，为客户提供更好的产品和服务。
7. 持续改进原则：供应链环境中的业务流程重组不是一次性的活动，而是一个持续改进的过程。
因此，在进行业务流程重组时，应该注重不断的优化和改进，以适应市场的需求和变化。
供应链环境下的业务流程重组应遵循系统化、精简化、灵活化、协同化、信息化、客户导向和持续改进的原则。
只有遵循这些原则，企业才能在竞争激烈的市场环境中取得成功。
供应链管理和业务流程重组
•CRM •Logistics
•应对挑战的策略和手段
连锁零售管理：Retail系统 物流管理：eLogistic 营销管理：CRM（客户关系管理） 内部供应链管理：ERP（企业资源计划） 供应链计划协调：SCM 协同设计与制造：CPD/CPC/iVender 供应商管理库存：基于EIP的VMI
•供应商
•货物
•收货确 认
•仓库
•发票
•电子付 款
•应付帐款核算
•订单信息驱动
•存货核算
•共享信息平台
• 管理层次重叠，冗员多，费用高； • 工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发展 • “官本位”现象，中间层利益本位、利益分散，内耗
大
• 大多数人向上发展时间长、空间小，缺乏学习与创新
机制。
•时代发展对科层制管理提出挑战
科层制管理不能实现时代变化的要求：
不是以“客户”导向，仍以产品导向 不能适应市场激烈“竞争” 不能对“变化”做出快速响应
过剩经济中的库存成为企业最大的经营风险
传统规避风险的手段失效 – “需求逐级放大”带来巨大风险
•数 量
•生产
•分销商
商 •零售
商
•时间
时代变革对传统管理的挑战
快速响应对企业的挑战
建立对客户快速响应的敏捷型企业 – 科层制管理模式和组织体系严重制约企业发展 – 业务流程混乱，不注重增值性与效率性。配套 管理制度不完善。 – 不注重营销与研发创新，企业仍处于传统计划 经济下的 “橄榄型”模式 – 只注重个体企业优化，不注重供应链的协调 – 管理手段落后，信息化程度低，认识不到位
•传统企业供应链
•供应商
•ERP
•制造商 •分销商 •零售商 •客户
供应链企业业务流程重组
供应链中的BPR (BPR in SC)
SC中BPR的内容
1. 企业间的BPR 主动获得所需信息, 减少信息流经环节和信息失真。如 SCM下采购流程重组。
2. 企业内部的BPR 主要是生产计划部门、采购供应部门、生产车间到供应 商之间的BPR, 以便通过计算机辅助管理提高企业和整 个SC的竞争力。如计划层次的BPR。
理解BPR
基于BPR的企业组织 企业是流程型组织 将属于同一企业流程内的工作合并为一
个整体, 以关键流程为主干, 打破按职能 分工的组织结构 职能部门作用的改变 不再主导 激励、协调、培训 人力资源部门的重要性
BPR的类型
1.功能/职能内的BPR: 如取消一些非创造性的统计、汇总、 填表等工作
日本马自达公司在福特公司占有22%的股份， 而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。
尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5: 500的差距让福特公司震惊了。
为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相 关的整个业务流程进行彻底重组。
案例
福特汽车公司应付账款部门的工作就是接 收采购部门送来的采购订单副本、仓库的 收货单和供应商的发票, 然后将三类票据 在一起进行核对, 查看其中的14项数据是 否相符, 绝大部分时间被耗费在这14项数 据由于种种原因造成的不相符上。原有的 业务流程如图示。
对技术要求更严格的产品（LEGO Technic和BIONICLE） 生产地将仍保留在LEGO的Billund工厂，而LEGO System产品的生产将迁至伟创力的东欧工厂。此次迁 移意味着，未来三年内，Billund生产厂目前1200个职 位中的900个职位将受到影响。此次迁移将于2007年 和2010年间开始
供应链业务流程再造
6. 取得合作伙伴的支持和配合
• 供应链管理下的企业业务重构不同于单个企业内 部的流程重构。 • 企业除了要对其内部流程改造外，还必须改造与 还必须改造与 合作伙伴共同进行的业务， 合作伙伴共同进行的业务，如与供应商企业的业 务联系、与分销商企业的业务联系等。 务联系、与分销商企业的业务联系等。 • 因此，在理想的情况下，供应链管理业务流程重 构应该从整个系统出发，所有节点企业同步进行 重构。 • 退一步说，由于各个企业的情况千差万别，允许 有个先后顺序，但是应该着重做好有接口关系企 业的协调工作，首先得到它们的配合，否则供应 链的整体协调性就难以保证。
2.2 业务流程重组对企业的影响
BPR能够给企业带来根本性、彻底性、戏剧性 的业务流程变化，创造全新的管理模式。 BPR的影响层次： 的影响层次： 的影响层次
浅 作业层：工作方式和经营过程 作业层： 深 入 程 度
BPR
管理层：领导形态、组织结构、激励机制、企业策略 管理层：领导形态、组织结构、激励机制、
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2. 确定首要的企业流程重构的项目
• 企业中有各种各样的作业流程，结构十分复杂。 全面铺开势必分散力量，难以取得成功。 • 应该首先选择一些关键性的作业流程作为实施 首先选择一些关键性的作业流程作为实施 BPR的项目，以关键流程带动一般流程的重构。 的项目， 的项目 以关键流程带动一般流程的重构。 福特汽车公司北美财会部就是一个例子。它抓住 付款流程的重构，带动采购和接收部门的工作流 程的变化。 • 在部门的选择上，可以考虑以销售部门（接受订 单）或供应采购部门（发出要货订单）为核心展 开BPR。
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2 业务流程重构概论
业务流程重构是指通过资源整合、资 源优化，最大限度地满足企业和供应链 管理体系高速发展需要的一种方法，它 更多地体现为一种管理思想，已经远远 超出了管理工具的价值。
供应链管理论文
供应链管理论文在全球市场的激烈竞争中，越来越多的企业意识到，必须实施供应链管理，充分利用各种资源，增强自身和整体竞争力，快速响应市场变化，更好的满足顾客需求。
下面是店铺为大家整理的供应链管理论文，供大家参考。
供应链管理论文范文一：浅析企业的供应链管理摘要：本文主要阐述企业建立科学的合理高效的供应链，可以提高企业客户服务水平，大幅降低成本;同时，加强和优化供应链管理，还能创造新的市场需求，为顾客创造更多价值;供应链管理还可解决网络营销的瓶颈，使网络营销效果倍增。
供应链管理已成为企业市场营销成功与否的关键。
关键词：供应链管理;企业管理;市场营销在目前的市场竞争环境下，所有的企业都将面临更为严峻的挑战，它们必须在提高客户服务水平的同时努力降低运营成本;必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。
新经济时代的供应链管理，其基本思想就是以市场和客户需求为导向，以核心企业为盟主，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为目标，以协同和双赢原则为基本模式，通过运用现代企业管理技术、信息技术、网络技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、销售商、供应商、制造商、服务商等合作伙伴连成完整的网络链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟，从而实现满足服务水平要求的同时，使系统的成本最小化。
供应链管理对于提升企业的竞争力有着重要作用，本文给出了企业实施供应链管理的一些对策和建议。
一、树立真正的供应链管理意识在供应链管理中，一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包。
由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的，因此它必须集中资源在某个自己所专长的领域，即核心业务上。
企业在供应链上进行定位，才能成为供应链上一个不可替代的角色。
二、基于供应链管理企业要实施新的经营管理模式基于供应链管理企业将实施新的经营管理模式，包括企业管理要实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，注重整体流程最优的系统思想，建立扁平化组织，充分发挥每个人在整个业务流程中的作用，面向客户和供应商整合企业业务流程，利用IT技术协调业务分散与管理集中的矛盾。
业务流程重组
业务流程重组随着企业发展和市场需求的变化，业务流程的重组变得日益重要。
通过重新设计和优化业务流程，企业可以提高效率、降低成本，并更好地满足客户的需求。
本文将探讨业务流程重组的重要性、方法和实施步骤。
一、业务流程重组的重要性1. 提高效率：业务流程重组可以消除重复、冗余和低效的操作步骤，使企业的运营更加高效。
通过优化流程，员工可以更快速地完成任务，并将更多时间和精力投入到核心业务上。
2. 降低成本：流程重组可以降低运营成本。
通过减少资源的浪费和优化供应链，企业可以实现成本的节约和效益的提升。
3. 提升质量：重组业务流程可以引入更严谨的质量管理措施，减少错误和缺陷。
通过标准化流程和有效的监控手段，企业可以提供更高质量的产品和服务。
4. 适应市场需求：市场环境的变化要求企业不断调整和优化业务流程。
通过及时重组流程，企业可以更好地适应市场需求，保持竞争优势。
二、业务流程重组的方法业务流程重组可以采用以下方法：1. 流程分析：对现有流程进行全面分析，找出问题和瓶颈，并进行数据收集和分析。
通过确定问题的根源，企业可以有针对性地进行流程优化和改进。
2. 设计新流程：基于流程分析的结果，企业可以重新设计业务流程。
在设计过程中，应考虑流程的简洁性、协同性和可操作性。
同时，要注意与客户需求和市场要求的一致性。
3. 引入技术支持：借助信息技术和自动化工具，可以提高业务流程的效率和准确性。
例如，企业可以使用ERP系统、自动化流程软件等来优化流程和降低人力资源成本。
4. 建立绩效指标：为了有效地监控和评估业务流程的改进效果，企业应建立相应的绩效指标。
通过定期的数据收集和分析，可以及时发现问题并采取相应的措施。
三、业务流程重组的实施步骤1. 制定计划：在进行业务流程重组之前，企业应制定具体的计划和目标。
计划应包括流程分析方法、流程设计原则和实施时间表等。
2. 分析现有流程：对现有流程进行仔细分析，找出问题和改进的空间。
可以采用流程图、价值流图等工具来可视化流程。
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供应链管理业务流程重组问题
所谓供应链（Supply Chein）是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零督商、最终用户等组成的网络。
供应链管理则是指从大系统思想出发，对跨越企亚边界的整个供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及毛作流进行计划、组织、协调与控制以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化。
供应链管理是一种荃于流程的鱼成化管理棋式，它更强调通过业务流程重构实理整体的集成与协调。
企业业务流程重组（BPR）则正是以流程观念为核心。
以改善供应链中的物流、信息流、资金流以及工作流为乎段，以反客需求为重点着重企业内部及跨组织的流程重构。
在企业内部是跨单位的思考。
而就整体产业而言，则是跨企业的整个供应铸的思考。
其目的即是要使整体的效率提高、成本降低，这与供应链管理的目标不谋而合。
据英国KPMG管理咨询机构的研究发现，向有效的供应链迈进的第一步就是重组并德定内部作业流程，在其调查的欧洲公司中。
以上在重构他们的业务流程和系统，以提高对顾客的反应能力。
这些新流程经过精心设计，能保证产品的快速传递，防止库存积，井能灵活地应对顾客需求的变化。
事实上随着ERP这种反映现代管理思想的软件系统在供应链管理中的实施，必须要求有相应的管理组织和方法与之相适应。
因此，在供应链管理中ERP与业务流程重组的结合已是必然趋势。
1 业务流程重组的内涵
业务流程重组（RPR）理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理学院教授迈克尔·汉默（Mich Hammer}先生提出。
它是指通过取新思考。
翻新作业流程，以便在成本、品质、服务和速度等方面获得“戏剧化”的改善。
美国的一些大公司。
如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT& T等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功，企业界把它视为获得竞争优势的重要战略。
看成一场工业管理革命。
其实质包含以下几点：
1.1 反客为导向。
BPR所追求的改造是以颐客需求为导向，凡是无法为顾客创造价值的活动，均为BPR改革的目标。
1.2 以流程为导向。
传统企业强调“功能部门”而非“流程”，强调各部门完成各部门的工作，而非全体完成一项整合的上作BPR则强调打破部门及组织的界限，以流程为工作单位，重新设计。
1.3 根本性的重新思考及重新设计。
即对现有的作业方式，不存有理所当然的心理，而经常反省一此根本的问题。
通过思考这此问题找出企业经营的最佳策略及方法。
彻底根除现有的架构及流程，重新设计及建构新的流程，而不是在原有的组织架构上作改进或修补的工作。
1.4 大幅度的绩效改善。
BPR不在原有的组织架构上作修补的工作，而是彻底改变作业流程卜追求的是组织绩效大幅度改善，且不是单一目标的改善，而是同时在多方面（反应速度、品质、成本、弹性等）获得大幅度的改善。
1.5 信息科技的运用。
有效运用信息科技是流程改造中重要的一环。
信息技术一项重要的功能是能突破时间及空间限制，使得供应链的信息流及物料流能迅速的传达。
供应链成员之间信息共享是有效供应链管理的基本耍求。
2 供应链管理中业务流重组的基本内容
2.1 企业内的BPR
其总的原则是：横向集成活动，实行团队工作方式;纵向压缩组织，使组织扁平化，权力下放，授权员工自行作出决定，推行并行工程。
2.1.1 功能内的BPRo通常是指对职能内部的流程进行重组。
在旧休制下，企业各职能管理机构重组，中间层次多，而这些中问竹理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全取代这些业务而将中间层取消，理做到机构不贡叠、业务不重复。
例如物资管理由分层整理改为集中管理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据愉入计井机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。
2.1.2 功能间的BPM指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。
例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构双组以开发某一新产品为目标。
组织集设计、工艺、，产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺，生产制造并行交叉的作业管理等。
这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩}li新产品的开发周期
2.2 组织间的BPR
指发生在供应链中跨企业边界的企业之间的业务重组。
如通用汽车公司（GM）与SATURN 轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子GM公司采用共享数镶库EM 等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。
配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产、采购和发货计划。
通过计算机将发货信息传给GM公司，而收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过自动向供应商付款这样，使零部件供应商的运转像一个公司似的实现了讨论供应链的有效针整理了生产、定货周期，简化工厂程流程。
这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是供应链重组的最终目标。
由以上三种类型的业务流程a组叮以行出：一方血，对供应链实施业务流程重组，涉及从每个链节，即成员企业内各个功能环节、到链节内部整合乃至链节间整个供应链系统的流程重组，而绝非是片面的局部或链节内部重组;另一方面，各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。
ERP的核心件理思患是实现对整个供应进的。
3 实旅供应链业务流程重组的最终目标
3.1 识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心业务流程组织业务工作，该核心流程必须能最大程度给企业创造利益而又不危及供应链整体利益。
3.2 简化或合并了非增值部分的沈程，别除或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费，并在经过重组的基础上，建立合理、畅通的流程体系。
3.3 消除各职能部门以及供应链成员企业的自我保护主义，实现供应链组织的集成与整体优化。
3.4 所有工作必须以满足最终顾客需求为核心。
4 当前我国供应链管理中实施业务流重组的有关问题及约束
4. 1 缺乏市场竞争意识和危机感
我国绝大多数企业往往仅满足于以往的成就，安于现状，不思进取，固守老的思想作风和经背理念，这往往会在激烈的市场竞争中败下阵来。
BPR理念则要求企业一定要有强烈的市场竞争意识和危机感，要能够对市场变化反应敏锐，善于决策，能与公司内外进行有效沟通，具备广泛的知识面，能深入领悟BPR的内涵切实转变思想观念。
4.2 内部管理制度、流程不合理
在加强管理方面存在两种极端，一是片面严格执行制度，使员工成为不合理的流程及制度的奴隶，企业整体效率降低下是一切以销售为中心，只要销售上去，一切“条条框框”冲均可打破，导致管理失控。
4.3 缺乏系统思考原则
供应链上的所有企业都是相互依存的，但现实中彼此合作的却不多。
主要是因为在俄个供应链上，不可能每一链节都能同时达到利益最大化，每个成员企业总是想方设法把成本简单地转移到上游或下游企业，这样不仅使得最终消费者的商品的买价格增加，更重要的是从系统和长远利益来讲将导致整个供应链对其他供应链的竞争弱势。
最终损害到每个成员企业的利益。
因此，在实施供应链业务流程重组的时候，各成员企业之间必须很好地进行相互沟通，注重系统思考，在明确影响整个供应链系统利益的最终驱动因素，制定整体发展策略的基础上，摘好企业间及企业内部的业务流程重组。
4.4 供应链信息系能建设的滞后
目前我国供应链最欠映的就是缺乏供应商、制造商、分销商之间信息的共享与实时沟通。
国内企业尤其是国有企业的信息化建设仍处于起步阶段，信息流动的障碍较多，信息的准确性也不高。
另外，许多企业信息管理系统如MIS系统均墓于“模块”、“组织机构”、“工作岗位”卜这种基于组织机构的软件开发思路将被淘汰。
在新的基于BPR的软件开发过程中，应该采用一种可视化的方法，表达一个企业的业务流程，以及在过程重组中可能产生的变化;应基于一组过程而不是基于机构的描述下应是能使企业升值，使顾客满意的过程。
4.5 成员企业之间饮乏有效的利益激励与约束机制
目前我国供应链管理中突出的问题之一就是各成员企业之间缺乏有效的利益激励与约束机制，难以形成稳固的真正意义”的利益共同体。
依靠有吸引力的利益嵌励与约束机制寻找到优秀的合作伙伴将对流程重组的成败起到至关重耍的作用。
例如，流程重组要求供应商不仅要拥有良好的信息交换设施和技术。
还要拥有可靠的供货网络，并且严格遵守信息交换的保密协议。
如果供应商认为无利可图。
或未能遵守保密协议，将生产企业的有关销咨、生产或是库存信息泄翻出去，这样不仅不能提供稳定的供货网络，甚至还可能威胁该生产企业的市场竟争能力，甚至打乱整条供应链的正常运行。
其后果是十分严重的。
4.6 公平竞争市场环境的建设有待加强
在供应链管理中强调的是链节之间的协调与合作。
由于涉及企业销售、生产、库存等方面信息的交流，物资供需双方必须建立互相信任的战略伙伴关系。
但是由于我国的市场经济体制仍处于建设阶段公平竞争的市场环境还未完全形成，企业问要想建立毯定的战略伙伴关系，实现信息共享，还存在许多技术、法律、信誉、实际操作等方曲的困难。