供应链业务流程重组讲义课件
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供应链业务流程重组
业务流程重组概述 企业流程描述及分析 业务流程重组的一般方法 供应链企业组织与业务流程重组
第一节 业务流程重组概述
一、流程的概念 二、业务流程重组的概念 三、BPR与其他相关理论
至 今 未 形 成 统 一 的 定 义
Hale Waihona Puke Baidu
一、流程的概念
《牛津英语大词典》
Oxford English Dictionary
福特汽车公司应付账款部门的工作就是接 收采购部门送来的采购订单副本、仓库的 收货单和供应商的发票，然后将三类票据 在一起进行核对，查看其中的14项数据是 否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数 据由于种种原因造成的不相符上。原有的 业务流程如图示。
原有业务流程图
采购部门 采购定单 供应商
货物 采购定单
1、BPR的提出
美国麻省理工学院哈默（Hammer） 1990年在《哈佛商业评论》 提出企业业务流程重组 (Business Process Reengineering，BPR)
从根本上考虑和彻底地设计企业的流程 使其在成本、质量、服务和速度等关键 指标上取得显著的提高
一种革命的新方法，这种方法通过使 用信息技术和人力资源管理技术对企业 企业流程创新，BPI 的流程进行创新，可以极大地提高企业 通过检查和简化企业关键流程中的 Business Process Innovation 的成本、质量等指标 活动和信息流，达到降低成本、提高 企业流程再设计， BPR 对对企业运营进行根本性再思考， 质量和增大柔性的目的 Business Process Redesign 核心流程再设计， CPR 对其工作流程、决策、组织和信息系 统同时以集成的方式进行再设计 Core ProcessOR Redesign 以以组织核心竞争力为重点，对业 组织再造， 务流程和组织结构进行根本性的再 Organization Reengineering 企业流程变化管理，BPCM 思考和再设计，以达到组织业绩的 一是一种战略驱动的组织变革， Business Process Change Management 巨大提高 是对企业流程的改善和重新设计， 通过改变管理、信息、技术、组织 结构和员工之间的关系，使企业在 质量、响应速度、成本、柔性、顾 客满意度、股票价值以及其他重要 流程业绩方面取得优势
三、BPR与其他相关理论
1、BPR与准时生产理论JIT 2、BPR与全面质量管理TQM 3、BPR与敏捷制造AM 4、BPR与并行工程CE
1、BPR与准时生产理论JIT
JIT与BPR两者追求的目标不同 JIT的原则是无浪费，它所追求的是零次 品，通过降低库存来提高企业效率 BPR是以满足顾客需要为目标，主张重 点通过降低因多余活动造成的巨大开销来 优化企业效率 JIT与BPR两者作用的范围不同
BPR不像JIT那样局限于车间一级，而将事务级 和管理级的改造也包括在内，因而比JIT具有更 广泛的意义
2、BPR与全面质量管理TQM
BPR与TQM相同的地方
最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化 和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过 400人，实现裁员20%的目标。 日本马自达公司在福特公司占有22%的股份， 而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。 尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5： 500的差距让福特公司震惊了。 为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相 关的整个业务流程进行彻底重组。
入库单 财务部门
仓库 发票
付款
重组后的业务流程图
采购部门 发送采购定单电子数据 货物 供应商
采购定单
仓库
电子付款 收货确认
中央数据库
财务部门
重组后的效果
业务流程重组后，应付账款部门不再需要 发票，需要核实的数据项减少为三项：零 部件名称、数量和供应商代码，采购部门 和仓库分别将采购订单和收货确认信息输 入到计算机系统后，由计算机进行电子数 据匹配。最后结果是：应付账款部门的员 工减少了75%，而不是原计划的20%。
一是面向顾客，包括组织外 部的和组织内部的顾客 二是跨越职能部门、分支机 构或子单位的既有边界
两个重要特征
业务流程
以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻 辑相关性的任务。 一系列将组织运作和顾客需求连接起来的 活动。 理解组织业务如何开展的一种方式。
二、业务流程重组的概念
1、BPR的提出 2、其他定义 3、BPR的本质
2、其他定义
3、BPR的本质
BPR是从整体上确认 BPR的核心 企业的作业流程，追求 面向顾客满意度的业务流程 全局最优，而不是个别 最优
BPR是围绕顾客的意愿开 BPR 展的 面向顾客和信息技术 在BPR由思想到现实的转 变中，IT起了一种良好的催 化剂的作用
理解BPR
为在反映企业绩效的关 键因素方面取得重大进展 ，而对企业整个活动过程 所进行的根本性重新设计 成本 质量 服务 交货速度
一个或一系列连续有规律 的行动，这些行动以确定的 方式发生或执行，导致特定 结果的实现 对输入的处理可能是转变 、转换或仅仅是原样输出 为特定顾客或市场提供特 定产品或服务而实施的一系 列精心设计的活动
Allan M．Scherr
Davenport和Short
流程强调 工作任务如何在组织中得以完成
伴随管理信息系统 在企业中的应用而产 生的一个新思想
是企业实现高效益、高质量、高 柔性、低成本的战略措施 核心思想
要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流 程为中心，重新设计企业管理过程
案例—福特汽车公司北美财 会部的BRP
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是 到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业 一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想 方设法削减管理费用和各种行政开支。 位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部 件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多 的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流 程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部 门雇员有32500多人。
业务流程重组概述 企业流程描述及分析 业务流程重组的一般方法 供应链企业组织与业务流程重组
第一节 业务流程重组概述
一、流程的概念 二、业务流程重组的概念 三、BPR与其他相关理论
至 今 未 形 成 统 一 的 定 义
Hale Waihona Puke Baidu
一、流程的概念
《牛津英语大词典》
Oxford English Dictionary
福特汽车公司应付账款部门的工作就是接 收采购部门送来的采购订单副本、仓库的 收货单和供应商的发票，然后将三类票据 在一起进行核对，查看其中的14项数据是 否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数 据由于种种原因造成的不相符上。原有的 业务流程如图示。
原有业务流程图
采购部门 采购定单 供应商
货物 采购定单
1、BPR的提出
美国麻省理工学院哈默（Hammer） 1990年在《哈佛商业评论》 提出企业业务流程重组 (Business Process Reengineering，BPR)
从根本上考虑和彻底地设计企业的流程 使其在成本、质量、服务和速度等关键 指标上取得显著的提高
一种革命的新方法，这种方法通过使 用信息技术和人力资源管理技术对企业 企业流程创新，BPI 的流程进行创新，可以极大地提高企业 通过检查和简化企业关键流程中的 Business Process Innovation 的成本、质量等指标 活动和信息流，达到降低成本、提高 企业流程再设计， BPR 对对企业运营进行根本性再思考， 质量和增大柔性的目的 Business Process Redesign 核心流程再设计， CPR 对其工作流程、决策、组织和信息系 统同时以集成的方式进行再设计 Core ProcessOR Redesign 以以组织核心竞争力为重点，对业 组织再造， 务流程和组织结构进行根本性的再 Organization Reengineering 企业流程变化管理，BPCM 思考和再设计，以达到组织业绩的 一是一种战略驱动的组织变革， Business Process Change Management 巨大提高 是对企业流程的改善和重新设计， 通过改变管理、信息、技术、组织 结构和员工之间的关系，使企业在 质量、响应速度、成本、柔性、顾 客满意度、股票价值以及其他重要 流程业绩方面取得优势
三、BPR与其他相关理论
1、BPR与准时生产理论JIT 2、BPR与全面质量管理TQM 3、BPR与敏捷制造AM 4、BPR与并行工程CE
1、BPR与准时生产理论JIT
JIT与BPR两者追求的目标不同 JIT的原则是无浪费，它所追求的是零次 品，通过降低库存来提高企业效率 BPR是以满足顾客需要为目标，主张重 点通过降低因多余活动造成的巨大开销来 优化企业效率 JIT与BPR两者作用的范围不同
BPR不像JIT那样局限于车间一级，而将事务级 和管理级的改造也包括在内，因而比JIT具有更 广泛的意义
2、BPR与全面质量管理TQM
BPR与TQM相同的地方
最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化 和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过 400人，实现裁员20%的目标。 日本马自达公司在福特公司占有22%的股份， 而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。 尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5： 500的差距让福特公司震惊了。 为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相 关的整个业务流程进行彻底重组。
入库单 财务部门
仓库 发票
付款
重组后的业务流程图
采购部门 发送采购定单电子数据 货物 供应商
采购定单
仓库
电子付款 收货确认
中央数据库
财务部门
重组后的效果
业务流程重组后，应付账款部门不再需要 发票，需要核实的数据项减少为三项：零 部件名称、数量和供应商代码，采购部门 和仓库分别将采购订单和收货确认信息输 入到计算机系统后，由计算机进行电子数 据匹配。最后结果是：应付账款部门的员 工减少了75%，而不是原计划的20%。
一是面向顾客，包括组织外 部的和组织内部的顾客 二是跨越职能部门、分支机 构或子单位的既有边界
两个重要特征
业务流程
以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻 辑相关性的任务。 一系列将组织运作和顾客需求连接起来的 活动。 理解组织业务如何开展的一种方式。
二、业务流程重组的概念
1、BPR的提出 2、其他定义 3、BPR的本质
2、其他定义
3、BPR的本质
BPR是从整体上确认 BPR的核心 企业的作业流程，追求 面向顾客满意度的业务流程 全局最优，而不是个别 最优
BPR是围绕顾客的意愿开 BPR 展的 面向顾客和信息技术 在BPR由思想到现实的转 变中，IT起了一种良好的催 化剂的作用
理解BPR
为在反映企业绩效的关 键因素方面取得重大进展 ，而对企业整个活动过程 所进行的根本性重新设计 成本 质量 服务 交货速度
一个或一系列连续有规律 的行动，这些行动以确定的 方式发生或执行，导致特定 结果的实现 对输入的处理可能是转变 、转换或仅仅是原样输出 为特定顾客或市场提供特 定产品或服务而实施的一系 列精心设计的活动
Allan M．Scherr
Davenport和Short
流程强调 工作任务如何在组织中得以完成
伴随管理信息系统 在企业中的应用而产 生的一个新思想
是企业实现高效益、高质量、高 柔性、低成本的战略措施 核心思想
要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流 程为中心，重新设计企业管理过程
案例—福特汽车公司北美财 会部的BRP
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是 到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业 一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想 方设法削减管理费用和各种行政开支。 位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部 件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多 的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流 程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部 门雇员有32500多人。