渠道管理案例
渠道运营优质案例
渠道运营优质案例-----渠道运营优质案例精品篇渠道管理成功案例：广州王老吉药业股份有限公司始创于 1828年，历经百多年的发展，现已成为我国中成药生产企业50强之一，曾荣获“中华老字号”、“全国先进集体”、“广东省医药行业质量效益型先进企业”和中国五星级企业等荣誉称号以及获得广州市银信评估咨询有限公司颁发AAA 级信用等级证书等。
王老吉药业拥有先进的厂房设备，管理规范、获得国家药检局颁发的GMP证书。
主要产品有王老吉系列等，其中王老吉清凉茶等都被评为“广东省、广州市名牌产品”和“中国中药名牌产品”。
为了开拓全国市场，红色王老吉的电视媒体选择从一开始就主要锁定覆盖全国的中央电视台，并结合原有销售区域的强势地方媒体，在2003年，利用非典这个特殊时期，投入巨资进行宣传。
这种投放方式保证了红色王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们一个深刻的印象，并迅速红遍了全国大江南北。
在王老吉的渠道和终端地面推广上，除了传统的pop广告外，还开辟了餐饮新渠道，选择湘菜和川菜馆、火锅店作为王老吉诚意合作店，投入资金与他们共同进行促销活动。
并且把这些消费终端场所也变成了广告宣传的重要战场，设计制作了电子显示屏、红灯笼等宣传品免费赠送。
在给渠道商家提供了实惠后，王老吉迅速进入餐饮渠道，成为渠道中主要的推荐饮品。
随着红色王老吉的快速发展和消费者对王老吉降火功能的认可，王老吉药业也借势宣传推广王老吉的其他产品。
2004年8月，王老吉凉茶进入了善于创新和本土化的肯德基店。
虽然目前只是在广东范围内的200家肯德基店推出，但王老吉看重的是肯德基店把它推向全国的计划，这和他们推动凉茶全国销售的营销思路是相一致的。
此外，凉茶是岭南特有的产物，是一种文化，王老吉系列产品就是这种文化的载体，因此王老吉推广必须注重文化推广，绘制王老吉连环画、撰写王老吉软文都是文化营销的一部分。
同时，王老吉还借助170多年的历史树立凉茶始祖的身份，完善自己的品牌故事，并塑造配方的传统性与神秘性。
渠道管理：成功案例与学习经验分享
渠道管理：成功案例与学习经验分享1. 引言渠道管理作为营销战略的重要组成部分，对企业的发展起到至关重要的作用。
通过合理的渠道管理，企业可以实现销售增长、市场份额提升以及品牌价值的提高。
本文将分享一些成功的渠道管理案例，并出的一些学习经验，为企业在渠道管理方面提供借鉴和参考。
2. 成功案例分享2.1 案例一：某电子消费品公司的渠道管理该电子消费品公司通过深耕线下渠道，在城市的重要商圈开设了品牌旗舰店。
通过与传统电器连锁店的合作，将产品覆盖到更多的消费者手中。
同时，该公司还实施了品牌授权经营的策略，与线下的专业家电店开展合作，借助他们的销售优势，迅速扩大了市场份额。
此外，该公司还借助电商平台，拓展线上渠道，以满足更多消费者的需求。
2.2 案例二：某快消品公司的渠道管理该快消品公司通过与大型超市、便利店等零售商的合作，将产品放置在易于消费者接触到的位置，提升了产品的曝光率和销售量。
此外，该公司还与餐饮连锁企业合作，在其门店内销售产品，通过和餐饮消费场景的结合，提升了产品的销售效果。
同时，该公司还通过线上渠道进行销售，借助电商平台和社交媒体的力量，打开了更广阔的销售渠道。
3. 学习经验分享3.1 了解消费者需求在渠道管理中，了解消费者需求是非常关键的一步。
只有深入了解消费者的购买习惯、喜好以及消费场景，才能有效地确定合适的渠道策略。
因此，企业需要通过市场调研、消费者访谈等手段，获取对消费者需求的深入理解。
3.2 多渠道布局单一渠道的布局容易受到市场波动和竞争的影响，因此，企业需要进行多渠道布局，以降低风险并提升销售效果。
线下渠道可以通过与零售商、经销商合作来扩大销售范围，线上渠道则可以通过电商平台、社交媒体等渠道来拓展销售渠道。
3.3 渠道管理与品牌一体化渠道管理与品牌战略应该相辅相成，形成一体化的营销策略。
通过与合适的渠道合作伙伴建立稳定的合作关系，加强产品的宣传推广，提升品牌认知度。
同时，企业还应该保持与渠道合作伙伴的紧密沟通，了解市场变化并及时作出调整。
渠道管理的案例
渠道管理的案例咱今儿来说说可口可乐这个饮料界的大明星的渠道管理。
一、背景情况。
可口可乐那可是全球闻名的饮料品牌。
想当年，它刚进入一个新市场的时候，面临的挑战可不少呢。
市场上已经有各种各样的本地饮料和其他竞争对手的产品，而且消费者的口味千差万别。
二、渠道多样化策略。
1. 传统零售渠道。
可口可乐可没小瞧街边的小杂货店。
这些小杂货店虽然店面不大，但是遍布大街小巷，就像星星一样到处都是。
可口可乐的销售人员就像勤劳的小蜜蜂一样，一家一家地去拜访这些小店主。
他们会给小店主提供各种优惠政策，比如说如果一次性进货达到一定数量，就会有折扣或者赠送一些小礼品，像漂亮的冰箱贴、开瓶器之类的。
而且，他们还会帮小店主设计货架摆放，把可口可乐的产品放在最显眼的位置，就像把明星放在舞台的C位一样。
这样一来，消费者走进小店，第一眼就能看到可口可乐的产品。
2. 大型商超渠道。
对于大型超市和商场，可口可乐可就玩起了不一样的策略。
他们会和商超的采购部门进行深度合作。
比如说，会参与商超的促销活动策划。
在节假日的时候，可口可乐会和商超一起推出特别的促销套餐，像“买一送一”或者是和其他食品搭配销售，比如买一个汉堡加一杯可口可乐会有个优惠价。
而且，可口可乐还会在商超里搞一些特别的陈列，比如搭个特别酷的堆头，像个小城堡一样，全是可口可乐的产品，吸引顾客的眼球。
3. 餐饮渠道。
在餐饮渠道，可口可乐也是下足了功夫。
他们会和餐厅、酒吧等餐饮场所合作。
在餐厅里，可口可乐会根据餐厅的风格定制不同的包装或者饮品。
比如说，在一家高档西餐厅，可能会提供用漂亮的玻璃瓶装的可口可乐，而且还会配上精致的吸管和柠檬片，让顾客感觉喝可口可乐也是一种高雅的享受。
在酒吧里，可口可乐又能和各种烈酒混合，调出独特的鸡尾酒。
他们还会给餐饮场所提供冰柜，只要保证可口可乐产品的冷藏展示，就可以免费使用冰柜，这对餐饮场所来说可是个很划算的事情。
三、渠道管理中的物流与配送。
可口可乐的产品遍布各地，这可离不开高效的物流与配送系统。
渠道案例分析
04
案例四：三星电子的多元化销售渠道
公司背景介绍
三星电子是全球知名的电子产品制造商，产品线包括手机、电视、冰箱、洗衣机 等家电及IT产品。
三星电子在全球范围内拥有广泛的销售网络和渠道。
多元化销售渠道策略解析
直销模式
三星电子在一些关键市场仍保留有直销模式，例 如美国和韩国市场。通过自有销售渠道，直接与 消费者进行交易，能够更好地控制品牌形象和市 场定价。
同时，华为也实现了对不同渠道的精细化管理，针对不 同渠道的特点和消费者需求，制定不同的销售策略和产 品方案，提高了消费者的满意度和忠诚度。
THANKS
感谢观看
• 专卖店渠道的实施 • 选址：在全球范围内选择繁华商业街区或购物中心，建立苹果专卖店； • 设计：采用简约、现代的设计风格，突出产品特点和品牌形象； • 人员培训：对销售顾问进行专业培训，提高服务质量； • 活动策划：定期举办新品发布会、技术讲座等活动，吸引消费者关注和参与。 • 专卖店渠道的效果 • 提高品牌知名度和美誉度； • 提供更好的产品体验和服务，提高消费者满意度； • 通过口碑营销，吸引更多潜在消费者； • 提高销售额和市场占有率。
电商渠道
随着电子商务的兴起，三星电子也积极布局线上 销售渠道。通过自建电商平台和与电商平台合作 ，如亚马逊、京东等，为消费者提供更便捷的购 买方式。
分销模式
在多数市场，三星电子采取分销模式，与当地渠 道合作伙伴建立合作关系。这些合作伙伴能够帮 助三星扩大市场覆盖面，提高销售效率。
增值服务与解决方案
为了增加产品附加值和服务多样性，三星电子还 门维修、专属客服等，满足不同消费者的需求 。
02
案例二：小米的互联网销售模式
公司背景介绍
渠道管理案例
渠道管理案例：案例1：戴尔直销IT企业中的戴尔公司以其高成长业绩为世人所称道。
该公司成立于1984年，它与世界巨型的超霸企业微软、英特尔公司在各自的行业中都占据了超过一半的产值。
戴尔公司目前已成为全球最大的计算机直销商。
该企业1999年的收益达270亿美元，在全球34个国家设有销售办事处，销售的产品和服务遍及170个国家和地区，所供应的客户包括商业、工业、政府教育机构和广大的个人消费者。
戴尔企业发展成功的最大奥秘就是在产品销售上坚持直销。
该公司的创始人迈克尔·戴尔曾不止一次地宣称他的“黄金三原则”——即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。
直销又称直接商业模式(DirectBusinessModel)，即企业不经过中间商，而是将产品直接销售给用户。
戴尔公司在十几年的发展过程中形成了一整套企业直销的销售制度与做法，即戴尔与客户有直接的联系渠道，由客户直接向戴尔发订单，在订单中详细列出产品所需的配置，然后由企业“按单生产”。
戴尔在他的《戴尔直销》一书中明确指出：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商给经销商，经销商再给顾客。
而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客。
”那么，戴尔公司是如何面向顾客的呢?1．将客户作为企业营销的中心，而不是竞争者戴尔公司一直坚持将客户作为企业营销的中心而不是竞争对手。
戴尔对客户和竞争对手的看法是：想着顾客，而不是竞争者。
随市场竞争的日益加剧，企业为了更好地节省成本，降低费用，有效地争取客户，出现了一种更为捷径的做法，即将营销的重点放在竞争对手身上，在模仿竞争对手做法的基础上，还要更胜一筹，与其直接争夺客户，扩大市场份额。
但是，戴尔公司一直坚持深入地研究顾客。
他们认为，许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。
企业过于坚持自己的经营方式，一味让消费者去适应会导致经营失败。
戴尔坚持直销，最大的优势就是能与顾客建立直接的关系，这样，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。
市场营销中的渠道管理失败案例
市场营销中的渠道管理失败案例一、引言市场营销中的渠道管理是企业成功的关键因素之一。
渠道管理的失败可能导致产品无法顺利流通，影响销售和品牌形象。
本文将通过分析几个具体的市场营销中渠道管理失败的案例，探讨其失败原因并总结经验教训，为企业提供参考借鉴。
二、案例分析2.1 案例一：公司A的零售渠道管理失败在公司A的市场战略中，零售渠道是主要销售渠道之一。
然而，由于渠道管理不当，导致销售情况不如预期。
主要问题如下：1) 销售点选择不当：公司A没有对目标消费者的需求进行充分的市场调研，将销售点选在了人流稀少的地方，导致销售额下滑。
2) 渠道合作关系不紧密：公司A与零售商的合作关系不够紧密，缺乏持续的沟通和合作，导致产品陈列和推广不到位。
2.2 案例二：公司B的在线渠道管理失败公司B是一家电子产品制造商，主要通过在线渠道进行销售。
然而，由于渠道管理不善，公司B陷入了困境。
具体问题如下：1) 网络推广不足：公司B的产品没有进行有效的网络推广，导致在竞争激烈的电子产品市场中无法吸引足够的消费者关注。
2) 物流配送问题：公司B的物流配送存在延迟和丢失等问题，导致客户对产品的不满意度增加，进而影响了品牌形象。
三、失败原因分析3.1 缺乏市场调研上述案例中，市场调研是导致渠道管理失败的一个主要原因。
在市场营销中，了解目标消费者的需求和喜好对于渠道的选择至关重要。
缺乏市场调研会导致渠道的选择不当，销售情况不佳。
3.2 沟通合作不够紧密渠道管理的成功与否，与企业与渠道合作伙伴的沟通和合作有着密切的关系。
如果缺乏持续的沟通和合作，渠道商很难做到最佳的产品陈列和推广，从而影响销售。
3.3 网络推广和物流配送问题在现代市场营销中，网络推广和物流配送是不可忽视的因素。
如果企业在网络推广方面不够出色，很难在激烈的市场竞争中脱颖而出。
另外，物流配送问题也直接影响客户体验和品牌形象。
四、经验教训与启示渠道管理的失败经验教训值得我们深思和总结，下面是几点启示：1) 市场调研至关重要：企业在选择渠道和制定销售策略前，必须充分了解目标消费者的需求和市场状况。
企业渠道管理案例资料 企业渠道管理相关案例
企业渠道管理案例资料企业渠道管理相关案例企业渠道管理案例资料资料案例1: 一位富于理想的企业家一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。
他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具。
在这之前，他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌。
这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。
他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。
他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后，分享企业利润。
试分析：1．对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功？答：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。
这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。
他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感。
这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些企业渠道管理方面的知识，就有可能成功。
2.你愿意对他的新企业投资吗？答：他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。
而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。
企业渠道管理案例资料2：购买一家现存企业创立企业四年之后，老王打算卖掉自己的企业——奔马公司。
奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜欢制作奔马。
经过几年的经营，已经相当成功，收入以年平均50%的增长率增长。
奔马在全国围的玩具店都有出售。
老是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的，他想从大公司退休，并认为这个企业是一个好机会。
企业渠道管理案例资料资料案例试分析：1.你认为老应该使用哪种评估方法来评价这个企业，为什么？答：如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息，采用市场评估法比较合适。
收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。
这家公司即没有出现财务困难，也没有利润减少的明显迹象。
2.老还需要考虑什么会计信息？需要做出哪些调整？答：会计人员应该检查账目以确定他们是否采用了合适的会计方法。
渠道管理成功案例
渠道管理成功案例渠道管理是企业中非常重要的一部分，它涉及到如何有效地将产品或服务提供给消费者，以满足他们的需求并实现销售目标。
以下是一个渠道管理成功案例，以证明有效的渠道管理策略和实施对于企业的重要性。
案例背景：电子产品制造商该电子产品制造商专注于生产和销售智能手机和相关配件产品。
他们的产品在市场上有一定的知名度，但在竞争激烈的市场中，他们面临着许多挑战。
他们决定通过改进渠道管理来实现更好的销售和利润。
策略：全面渠道管理优化1.渠道分析：企业首先进行了对现有渠道的分析，包括分销商、零售商和在线平台。
通过这一分析，他们确定了每个渠道的优势和劣势，并确定了哪些渠道对他们的产品销售最有利。
2.渠道合作伙伴选择：企业选择了合适的分销商和零售商作为他们的渠道合作伙伴。
他们重点考虑了合作伙伴的市场知识、销售能力以及与企业目标的匹配程度。
3.关系建立：企业和合作伙伴之间建立了良好的合作关系。
他们提供培训和支持，确保合作伙伴充分了解企业的产品，并能够有效地销售和推广。
4.渠道绩效评估：企业设立了渠道绩效评估指标，以衡量每个渠道的销售表现，并及时采取措施来解决可能存在的问题。
他们也与合作伙伴定期进行会议和谈判，共同制定销售目标和计划。
5.渠道整合：企业通过整合线下和线上渠道，实现了多渠道销售。
他们在线下渠道中提供更多的展示和演示，以吸引消费者并提高销售。
并在线上渠道中提供方便快捷的购买渠道。
6.市场推广：企业加大了市场推广的力度，通过广告和宣传活动提升产品的知名度和市场认可度。
同时，他们也与合作伙伴合作进行联合营销，共同开展促销活动。
结果：渠道销售大幅增长通过全面的渠道管理优化策略的实施，企业取得了显著的成果。
2.渠道合作伙伴忠诚度提高：企业与合作伙伴的关系得到了进一步加强，合作伙伴对企业产品的推广和销售充满信心，并愿意长期合作。
3.市场知名度提升：通过积极的市场推广，企业的产品知名度得到了提升，消费者对产品的认可度和购买意愿也大幅提高。
渠道管理的重要性与成功案例分享
渠道管理的重要性与成功案例分享一、引言渠道管理是企业与消费者之间的桥梁，是企业实现销售和市场份额增长的关键环节。
因此，将渠道管理作为一项战略性任务进行有效的规划和管理，对于企业的长期发展至关重要。
本文将详细阐述渠道管理的重要性，并通过分享几个成功案例，探讨如何实现有效的渠道管理。
二、渠道管理的重要性1. 实现市场覆盖：通过建立和管理各种类型的渠道，企业能够将产品或服务推向更广泛的市场，并与潜在客户建立联系。
2. 提高销售效能：通过良好的渠道管理，企业能够与渠道合作伙伴实现紧密的合作关系，使销售团队更加专注并提高销售效能。
3. 增强客户满意度：通过合理布局渠道、完善产品服务，提供更好的购买体验，能够提高客户的满意度和忠诚度。
4. 降低成本：通过合理管理渠道，企业能够降低渠道成本和管理成本，提高运作效率，并最终实现成本控制。
三、成功案例分享1. 苹果公司：苹果公司在渠道管理方面具有极强的能力。
他们建立了自己的旗舰店和授权经销商网络，可以为消费者提供全方位的购买体验。
各个渠道之间相互配合，实现产品线的无缝衔接，并通过专业与个性化的服务赢得了众多消费者的认可和忠诚度。
2. 耐克公司：耐克公司通过战略性的渠道布局，与各大零售商合作，建立了强大的销售网络。
同时，他们也积极推动线上渠道的发展，注重与消费者的互动，通过社交媒体等平台与消费者进行持续沟通，提高品牌影响力和市场份额。
3. 亚马逊公司：亚马逊公司以线上零售为主要渠道，通过建立强大的供应链体系和仓储网络，实现了高效的商品配送和客户服务。
他们通过不断创新和扩大产品种类，与全球消费者建立了广泛的联系，成为全球最大的电子商务平台之一。
四、实现有效的渠道管理步骤1. 渠道策略规划：根据企业战略和市场定位，制定明确的渠道发展目标，并确定适合的渠道类型和布局。
2. 渠道合作伙伴选择：挑选与企业文化和产品定位相符的合作伙伴，确保渠道合作的有效性和稳定性。
3. 渠道分工与激励：明确各个渠道的职责和分工，并通过激励机制激发渠道合作伙伴的积极性和参与度。
优秀渠道管理企业案例
优秀渠道管理企业案例
以下是两个关于优秀渠道管理企业的案例：
案例一：华为的渠道管理
华为是一家全球性的通信技术解决方案提供商，其成功的渠道管理策略是其成功的重要因素之一。
华为采用分级分权的渠道管理方式，将渠道合作伙伴分为不同级别，并赋予相应的权利和利益。
这种分级分权的渠道管理方式有助于华为更好地满足不同级别渠道合作伙伴的需求，提高渠道合作伙伴的忠诚度和合作意愿。
同时，华为还采用多种渠道模式，包括直销、分销、在线销售等，以满足不同客户的需求。
案例二：京东的渠道管理
京东是中国最大的自营电商平台之一，其成功的渠道管理策略也是其成功的关键因素之一。
京东采用自营和第三方卖家相结合的方式，为客户提供丰富的商品选择和优质的购物体验。
同时，京东还通过大数据和人工智能技术，对渠道合作伙伴进行精准匹配和个性化推荐，以提高客户满意度和销售量。
此外，京东还通过多种营销手段，如促销、打折、会员制度等，吸引和留住客户，提高客户忠诚度和复购率。
以上两个案例表明，优秀的渠道管理需要结合企业自身特点和市场需求，制定合适的渠道策略和管理方式。
同时，企业还需要不断优化和创新渠道管理策略，以适应不断变化的市场环境。
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谈谈你对营销渠道管理在企业管理中所发挥的作用及其重要性的认识。
1．营销渠道是企业实现差异化经营的重要战略措施
大多数企业一直以来奉行的是产品差异化的竞争方式，在产品同质化现象日趋严重的今天，这种建立在资金、技术基础上的优势越来越难以长期维持，使得各行业的领先企业把目光转向了创造营销渠道优势上来。
在市场上围绕着同一技术层次的产品，不同生产企业已放弃了在产品特性方面的竞争，开始以销售渠道的差异来提升产品的市场竞争力。
在家电、小食品、啤酒及包装水等产品中，以此道成功者不乏其人。
实践证明，产品并不是他们取得竞争优势的途径，而通过向更多的用户提供便捷满意的营销渠道，可以扩大自己的市场份额，从中获取丰厚的利润回报。
2．营销渠道是降低流通成本，形成产品价格竞争优势的途径
产品价格优势是市场竞争力的重要因素，其不仅依靠生产制造成本的低廉，更主要的是如何降低流通成本。
就目前不少商品来测算，流通费用已占市场价格的20%~40%。
企业的营销渠道可以有效地利用这一机会，依据产品的特性和定位市场的需要，选择高效低成本的具体方式，将产品或服务输送到用户手中。
降低流通成本进而影响商品的市场售价，通过价格优势扩大市场范围和增加市场份额，是营销渠道优势提升产品竞争力发挥着重要的作用。
3．营销渠道是提高企业知名度和打造产品品牌的有效手段
企业知名度和产品品牌是企业巨大的无形资产，也是强势企业的全力追求。
实施品牌战略的做法，以往是以媒体广告宣传为主，这就使企业必须支付天文数字的费用，同时其效果难以在终端市场上得以强化和巩固，高额成本的反复支出，迫使不少企业不得不提高产品的售价，使产品销售处于极为不利的地位。
成功的营销渠道管理可以有效节约广告费用并提升广告效果，特别是合理的渠道+高素质的人员+满意的服务，能使一个品牌更加深入人心，有力地提高商品的美誉度和顾客的忠诚度。
4．营销渠道是企业经营活动实现信息导向的可靠保证
市场信息是企业的宝贵资源，信息导向是企业经营活动的理性模式。
企业获取市场信息的途径固然很多，不少企业借助咨询中介机构以取得外部信息，这种做法虽然提高了信息的系统性和包容性，但是存在着成本高、滞后、失真和时点局限等不足。
营销渠道可以为企业提供覆盖广、数量大、及时、准确、动态性强的市场信息，在操作中可控性、反馈性、经济性又无可比拟，因此，企业为实现可持续发展越来越重视创建自己的营销渠道优势。
稳定、高效的营销渠道网络很难建成，而这种网络一经形成，它便能发挥其有效性、经济性、可控性、持久性优势，成为推动企业发展的一种持久的动力，成为在竞争中甩开对手、克敌制胜的一种无形而可怕的力量。
因此，营销大师菲力浦·科特勒预言，唯有“传播”和“渠道”才能形成真正差异化的竞争优势。
中国空调企业营销渠道模式
一、美的模式——批发商带动零售商
批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。
零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。
制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。
这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。
共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。
经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。
二、海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统
制造商：海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。
海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。
零售商：在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用操什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。
三、格力模式——厂商股份合作制
促销：在格力模式中，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而象当地的广告和促销活动以及店面装修这样一类工作则由合资销售公司负责完成。
格力公司只是对品牌建设提出建议。
有关的费用可以折算成价格在货款中扣除，有时也上报格力总部核定后再予以报销。
分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。
物流和往来结算无需格力公司过问。
售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。
当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。
格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。
四、志高模式——区域总代理制
分销管理：总代理商的这种分销方式，本来就是相对弱小的制造商和相对强大的经销商结合的产物，所以从一开始，双方的定位就比较明确。
制造商开发出相关的产品，总代理根据市场状况选择所中意的产品，而把分销全都交给经销商来管理，例如当地的批发和零售价格等等，都是当地总代理决定的。
促销管理：由于志高公司在各地的营销人员很少，所以很难开展大规模的促销活动，针对各地的情况制定灵活的促销活动就更谈不上了，所以几乎所有的促销活动都交给经销商去管理了。
售后服务：每次总代理商进货时多发给其提货量的10%作为售后服务的“保证金”，而所有的售后问题都由总代理商在当地解决。
一般来说，国内制造商出品的空调在国家规定的“三包期”内出现的不良品率是不会超过3—5%，因此，有10%作为保证，经销商肯定乐于把售后服务承担下来。