市场营销渠道管理案例分析.pptx
合集下载
市场营销案例分析ppt
2．品牌命名吻合定位
品牌命名是营销中最最重要的决策。品牌命名的最佳 方向是，能启动战略定位，让消费者听到、看到品牌命 名，就能认知到产品的定位。 • “最营养的饮料”的命名有两点很关键：一是突出“营 养”，二是在消费者的心智中找到最佳的购买理由。 • 突出“营养”的方法很简单，就是直接用“营养”这个 词汇。第二点就应该结合目标消费者的生活形态，找到 最佳的切入点。现代都市白领生活节奏很快，为了获得 一天的营养，他们需要快速地补充到全面的营养素，所 以“快线”便成为了娃哈哈的选择。 • 营养快线——充分满足了以上两点。在消费者没有 看过广告的情况下，只要看到这个命名，就能很快能理 解到营养快线是“快速补充营养素的营养饮料”的定位。
欢迎进入
制作人： 制作人：许剑梅
回忆
市场营销组合策略的重点
• 产品、价格、地点和促销简称为
4p’s营销组合因素 • 产品策略、定价策略、分销渠道策 略、促销策略，并将之有机组合， 制订营销组合4p’s策略9年，营养快线卖了120亿人民币，赶 超“中国第一罐”王老吉，成为销量最大的饮 料单品之一。在中国饮料帝国娃哈哈400多 400 亿的销售额中，营养快线占据了1/4之多， 可见其在娃哈哈产品阵营中的分量。
四，产品的分销
• 市场策略——催生早餐饮料 市场 • 心智归类的转移引导：500ml 早餐、1.5L佐餐 • 两次心智归类的转移引导， 将营养快线的市场扩大了N倍
两次心智归类的转移
• 娃哈哈的营养快线以“牛奶+水果+营养素”特种饮品的 姿态面市，但在心智中企业不能让消费者将自己看待成 特种饮品。营养快线通过强化自己的“营养特性”（不但 拥有来自牛奶的丰富营养和钙质，而且还有来自果汁的 丰富维生素。还有人体所需的维生素A、D、E、B3、B6、 B12、钾、钙、钠、镁等15种营养素一步到位），而不 强调自身“牛奶+水果+营养素”的独特性、开创性、新奇 “ + + ” 性、时尚性，顺利成为“快速补充营养素”的功能认知， 并通过“早餐来一瓶”的500ml早餐定位，和“营养全家”的 1.5L佐餐定位，再次顺利地将自身转移引导到饮料大市 场上——餐桌饮品。 • 两次心智归类的转移引导，将营养快线的市场扩大 了N倍，无论这是企业的有意为之还是无意之举，在心 智营销上，我们认为这是营养快线成功的关键性策略。
市场营销案例分析PPT课件
中大集团是集科研、制造、贸易、投资于一
体的高科技、多元化、国际化大型民营股份制综
合企业集团。
至2000年中大集团拥有总资产5．8亿元。
具有年产大中型客车、工业涂装设备、汽车
维修检测设备、城市自动洗车设备等10万多台
（套）的生产能力，年销售15亿元。
总部下辖六个产业公司，建有中大涂装设计
院、新品开发中心、清华中大博士后工作站等科
地控制和降低销售管理费用的？ 5．您认为中大集团的经验有推广的价值吗？ 6．简析中大集团企业文化体系？ 7．简析中大集团市场营销体系？
18
到1999年，已发展成涉及冶金、纺织、食品、
电力、旅游、贸易等多个行业，年净利润超过2亿
元的全国大型一级乡镇企业集团。
5
2 解决的问题
2.1 企业发展战略：多角化增长 （1）冶金加工的链式经营：生产各种规格的铝
材、铝合金门窗、铝制品、铜型材，铜线材、优 质碳素钢盘条和型钢。 （2）名人名牌效应的链式经营：形成了“参 观——旅游——餐饮——住宿——购物——观光” 产业链。 （3）纺织服装的链式经营：生产纯羊毛纱、羊 毛衫、毛料、精纺面料、毛料西服、毛巾被、羊 毛袜子等。
《市场营销》综合案例
中国企业管理科学案例库பைடு நூலகம்程
1
综合案例分析
一、华西集团：案例 2-3、2-4、6-3、8-1 二、中大集团：案例 2-10、8-6、
9-8、9-12 三、正泰集团：案例 2-7、4-3、9-1 四、花园集团：案例 1-6、3-3、3-5、
3-16、 7-4
2
综合案例分析
四、海尔集团：多元化战略 五、工友集团：案例 3-7、7-2、7-3 六、漳州香料总厂：案例 3-11、9-9、9-11 七、古井集团：案例 4-2、5-1、5-5、5-10、
营销渠道管理案例分析ppt课件
3/26/2020
2.生产能力有限
时至今日，农夫在全国也只有4个生 产厂，这4个生产厂靠近农夫山泉的 4个水源，吉林、河源、丹江口，还 有千岛湖。生产能力的局限不仅影 响农夫系列饮料产品的产量，更导 致农夫物流成本居高不下。由于只 有4个生产厂，农夫大多数产品的运 输都是远距离运输。农夫所有生产 厂都选择在有铁路终端的地区，然 而铁路运输成本高，而且不能直达 很多销售网点。
3/26/2020
4.管理混乱
农夫山泉的销售一直采取分公司 和办事处制度，在全国各地设立大区 销售处，通过办事处招揽经销商。可 是，农夫山泉销售总监更换频繁，在 任只有2-3年时间，缺乏整体的发展思 路。伴随销售总监的更替，大区经理 也经常变换。同时，由于管理体制不 透明，很多区域经理都可以在终端价 格和销售商价格中先捞一笔。有的地 区占用经销商费用到一定程度后，会 转而寻找新的代理商以避免还款，也 造成经销队伍过于臃肿
借鉴先进经验
可以学习娃哈哈的联销体分销模式， 从中提取对农夫有用的部分，比如， 回款问题，娃哈哈采用的是娃哈哈 经销商拿货必须提前付款，娃哈哈 先付利息，销售结束后，娃哈哈返 还抵押款，并给经销商返利。
3/26/2020
加大市场开发力度
从全国市场来看，农夫山泉主 要市场在华中、华东，其他的 地区仍有待进一步开发。农夫 山泉在二、三级城市中也没有 足够的渠道
03
结论
(1)农夫山泉的分销渠道结构以间接渠道和 密集型分销为主要形式 ,其分销渠道的广度采取 多渠道设计(2)娃哈哈的分销渠道也存在着需要 改善和提高的部分。(3)在我国现阶段的国情和 行业的发展条件下 ,应采取加强对渠道控制的策 略 ,提高企业在渠道建设中的参与度 ,根据公司 的实际情况和地域的特点 ,将各种分销渠道模式 的理论与实际情况相结合 ,深化与渠道成员的战 略联盟关系 ,加快渠道的建设力度 ,提高渠道的 运行效率。
2.生产能力有限
时至今日，农夫在全国也只有4个生 产厂，这4个生产厂靠近农夫山泉的 4个水源，吉林、河源、丹江口，还 有千岛湖。生产能力的局限不仅影 响农夫系列饮料产品的产量，更导 致农夫物流成本居高不下。由于只 有4个生产厂，农夫大多数产品的运 输都是远距离运输。农夫所有生产 厂都选择在有铁路终端的地区，然 而铁路运输成本高，而且不能直达 很多销售网点。
3/26/2020
4.管理混乱
农夫山泉的销售一直采取分公司 和办事处制度，在全国各地设立大区 销售处，通过办事处招揽经销商。可 是，农夫山泉销售总监更换频繁，在 任只有2-3年时间，缺乏整体的发展思 路。伴随销售总监的更替，大区经理 也经常变换。同时，由于管理体制不 透明，很多区域经理都可以在终端价 格和销售商价格中先捞一笔。有的地 区占用经销商费用到一定程度后，会 转而寻找新的代理商以避免还款，也 造成经销队伍过于臃肿
借鉴先进经验
可以学习娃哈哈的联销体分销模式， 从中提取对农夫有用的部分，比如， 回款问题，娃哈哈采用的是娃哈哈 经销商拿货必须提前付款，娃哈哈 先付利息，销售结束后，娃哈哈返 还抵押款，并给经销商返利。
3/26/2020
加大市场开发力度
从全国市场来看，农夫山泉主 要市场在华中、华东，其他的 地区仍有待进一步开发。农夫 山泉在二、三级城市中也没有 足够的渠道
03
结论
(1)农夫山泉的分销渠道结构以间接渠道和 密集型分销为主要形式 ,其分销渠道的广度采取 多渠道设计(2)娃哈哈的分销渠道也存在着需要 改善和提高的部分。(3)在我国现阶段的国情和 行业的发展条件下 ,应采取加强对渠道控制的策 略 ,提高企业在渠道建设中的参与度 ,根据公司 的实际情况和地域的特点 ,将各种分销渠道模式 的理论与实际情况相结合 ,深化与渠道成员的战 略联盟关系 ,加快渠道的建设力度 ,提高渠道的 运行效率。
市场营销渠道策略ppt
市场营销渠道策略ppt市场营销渠道策略是指企业为实现产品销售和市场份额增长而采取的各种渠道安排、资源分配和协调措施的总称。
市场营销渠道策略的制定和执行对于企业的市场竞争力和发展具有重要的影响作用。
下面是关于市场营销渠道策略的ppt，以下是具体内容：第一页：标题页标题：市场营销渠道策略副标题：优化渠道布局，提升销售业绩第二页：引言：随着市场竞争的激烈，如何将产品推向市场并取得较好的销售业绩成为企业亟需解决的问题。
市场营销渠道策略的制定和执行对于企业的成功至关重要。
本次演讲将介绍市场营销渠道策略的重要性以及如何制定和实施有效的渠道策略。
第三页：市场营销渠道策略的重要性1. 帮助企业快速进入市场：通过建立健全的销售渠道，企业能够迅速将产品推向市场，并与消费者建立联系。
2. 创造竞争优势：通过渠道策略的创新，企业可以获得与竞争对手的差异化，提升竞争力。
3. 提升销售业绩：一个良好的渠道策略能够有效地提升销售业绩，实现收入的增长。
第四页：制定市场营销渠道策略的步骤1. 分析市场：了解目标市场的需求和特点，以确定适合的渠道类型。
2. 确定渠道目标：明确渠道的定位和目标，例如覆盖范围、渠道级别。
3. 选择渠道类型：根据产品特性和市场需求，选择合适的渠道类型，例如直销、代理商、分销商等。
4. 渠道合作伙伴选择：选择合作伙伴，并与之建立稳定的合作关系。
5. 统筹资源配置：合理分配资源，确保渠道能够顺利运营。
6. 监测和调整：定期监测渠道运行情况并进行必要的调整，以确保渠道策略的有效执行。
第五页：实施市场营销渠道策略的关键要点1. 建立强大的销售团队：拥有专业的销售团队能够有效推动产品销售，并与渠道合作伙伴建立良好的合作关系。
2. 加强渠道培训和支持：为渠道合作伙伴提供培训和支持，帮助他们更好地推广和销售产品。
3. 创新和差异化：通过不断创新和差异化，使渠道合作伙伴能够提供独特的价值和体验，吸引消费者选择。
4. 加强渠道管理：建立有效的渠道管理机制，包括渠道绩效考核、激励和奖励等，以确保渠道合作伙伴的积极参与和持续发展。
市场营销案例：LG渠道管理
LG市场营销案例分析虽然IT产品五花八门，但各厂商每年的渠道大会内容却大同小异：宣布渠道策略、对优秀代理商进行表彰等，至于各渠道商之间，就只能在酒桌上相互交流。
这种以厂商为主的渠道大会模式，对于难得相聚的渠道企业来说，在信息交流的全面性上不能说不是一种缺憾。
2002年，LG的渠道大会采用了优秀代理商主题演讲的新形式，为IT 渠道大会吹来了一股清新之风。
正恒：科学+诚信对于厂商来说，由于中国地域广大，渠道政策不可能对全国所有地区都适用，因此，对于各区域代理商来说，能否在厂商宏观调控的基础上，制订出一套适合当地渠道实际情况的管理办法，就成为其渠道管理成败的关键因素。
如何选择城市经销商在对当地市场进行充分调研摸底的基础上，首先要选择那些市场覆盖率很高的非主流产品代理商；同时，市场的高覆盖率必须是代理商自己的行为，而非厂商行为。
其次，那些有发展潜力，年轻、朝气蓬勃的"黑马"也是区域分销商应主要招募的对象。
如何亲密接触终端用户对于正恒公司来说，以下几个方面的措施都非常有效：设立LG演示中心、LG服务理念的灌输（LG感动心灵、"正品进门，服务到家"等）、地区IT专业媒体发表软性报道及分析文章、市场促销活动、真情回馈用户(非现场购买，目的是配合市场促销活动)等。
如何完善渠道建设在苏皖市场，商家代理的产品变化很快，渠道忠诚度也很低，而产品的残酷竞争，使厂商（或代理商）无法进行完善的渠道建设（如市场支持、渠道秩序、营销政策、售后服务等）是造成这种状况最主要的原因。
正恒公司自1998年代理LG品牌以来，就一直给城市经销商灌输"着眼于长期发展，获取合理利润"这样一种经营理念。
但仅有这一理念还不够，代理商在具体操作过程中还会考证正恒是否真能做到"言行一致"。
目前正恒对渠道的支持包括：●市场支持①在南京及周边地市帮助经销商设立LG形象销售店（门头装修、LG展示样机、LG展台等）。
营销渠道管理案例分析 精选文档 课件
3
过大客流量、高销售额来 获得利润，因此在饮料经
营中往往采用鼓励整箱购
买、价格更低的策略
食杂店渠道 通常设在
04 居民区内，利用民居或
临时性建筑和售货亭来 经营食品、饮料、烟酒、 调味品等生活必须品
?2/26/2019
?2/26/2019
百货商店渠道 : 即 以经营多种日用工 业品为主的综合性
零售商店
2.农夫山泉的渠道优势
品
农夫山泉的品质与品牌认知度高，经销商乐于接
牌
受。现阶段销售九成以上来自经销通路，在华东地区
认
K/A 的营业额逐渐提高。销售渠道之规划由总部负责，
知 度
主要为经销通路，配销优先级考虑华东区，这样可以
高
集中力量集结优势促进销售
除了特批客户与 K/A 通路采应收帐款处理
有 利
外，基本上仍能维持 款到发货 方式，有利于
2019年公司推出农夫果园混合 果汁饮料，2019年推出尖叫系 列功能饮料，2019年又推出新 概念茶饮料农夫汽茶。
2000年被授予“中国奥委会 合作伙伴” 荣誉称号和 “33月北月1京144日2日0，1，92年211世奥世纪运纪网会网发申发布办布第委第 员一会一篇热篇文心文章赞章，助，《商《农”农夫荣夫山誉山泉称泉有号有。 2点0点1悬9悬年：：9水月水中农中现夫现黑山黑色泉色不天不明然明物水物55 被年国年来家来被质被投检投诉总诉》局》，评，对为对农“农夫中夫山国山 名牌”产泉品泉发。发出2出0质1质9疑年疑农夫 山泉天然水的总产量达 61万 吨，居全国饮料企业产量第 四位。
02
营销渠道研究
详细的营销渠道
农夫山泉的渠道优 势
农夫山泉渠道存在问 题 对农夫山泉的建议
电子课件 《渠道管理》(王方) PPT45118维护渠道平衡
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
实训项目：
雅芳公司早在1990年就凭借其在海外市场的直销经验，成功地打开了国内市场， 使其产品得到了消费者的接受和认可。1998年，我国政府颁布了《国务院关于禁 止传销经营活动的通知》，规定所有从事直销业的公司必须开设店铺。由此，该 公司的直销业务举步维艰。
最终，公司营销经理提出一个解决方案：公司将坚定不移地推行以直销为主的渠 道模式；同时，为了保证加盟商的利益和发展，公司将扶持专卖店转型成为公司 的专业服务门店。但是此方案并没有得到代表们的认可，双方的谈判陷入僵局。
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
实训项目：
实训内容：
• （1）将学生分成两组，各组推选组长一名，副组长2名。 • （2）根据上述内容，对该直销企业经历的渠道冲突阶段进行分析，列举出各渠道
有专家认为，其实长城渠道反水事件并非没有预兆，按照企业运营理论，当产品 的市场占有率和利润同步下滑时，企业就应该检讨自己是否存在问题，以及如何 改正问题，而长城的问题是没有给渠道商合适的反馈机会，缺乏沟通交流，最终 酿成“尴尬”的局面。
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
案例分析：长城渠道“反水”警示渠道失衡
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
四、维护渠道平衡的策略
维护渠道平衡的策略
为经销商提供资源支持 平衡短期奖励与长效激励 建立动态评估体系 因地制宜建立良好客情关系 处理好分销与价格间的动态平衡
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
案例1：
某品牌酒类生产商，借助公司整体的新品推广之际，以单品推广为主题，一反 常规地在淡季携手当地30家餐饮渠道终端，开展了单品推广活动。该生产商在 活动结束后，对一些销售业绩较好、有实力、有信誉的餐饮终端店面，进行了 二次激励，并组织大家进行了一场旅游活动。通过连环式的活动的开展，既有 效推广了新品，而且拉近了与餐饮渠道终端的距离，一举双得。
实训项目：
雅芳公司早在1990年就凭借其在海外市场的直销经验，成功地打开了国内市场， 使其产品得到了消费者的接受和认可。1998年，我国政府颁布了《国务院关于禁 止传销经营活动的通知》，规定所有从事直销业的公司必须开设店铺。由此，该 公司的直销业务举步维艰。
最终，公司营销经理提出一个解决方案：公司将坚定不移地推行以直销为主的渠 道模式；同时，为了保证加盟商的利益和发展，公司将扶持专卖店转型成为公司 的专业服务门店。但是此方案并没有得到代表们的认可，双方的谈判陷入僵局。
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
实训项目：
实训内容：
• （1）将学生分成两组，各组推选组长一名，副组长2名。 • （2）根据上述内容，对该直销企业经历的渠道冲突阶段进行分析，列举出各渠道
有专家认为，其实长城渠道反水事件并非没有预兆，按照企业运营理论，当产品 的市场占有率和利润同步下滑时，企业就应该检讨自己是否存在问题，以及如何 改正问题，而长城的问题是没有给渠道商合适的反馈机会，缺乏沟通交流，最终 酿成“尴尬”的局面。
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
案例分析：长城渠道“反水”警示渠道失衡
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
四、维护渠道平衡的策略
维护渠道平衡的策略
为经销商提供资源支持 平衡短期奖励与长效激励 建立动态评估体系 因地制宜建立良好客情关系 处理好分销与价格间的动态平衡
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
案例1：
某品牌酒类生产商，借助公司整体的新品推广之际，以单品推广为主题，一反 常规地在淡季携手当地30家餐饮渠道终端，开展了单品推广活动。该生产商在 活动结束后，对一些销售业绩较好、有实力、有信誉的餐饮终端店面，进行了 二次激励，并组织大家进行了一场旅游活动。通过连环式的活动的开展，既有 效推广了新品，而且拉近了与餐饮渠道终端的距离，一举双得。
市场营销经典案例分析ppt课件
二、新技术新玩法，让消费者玩起来
• 互联网技术不断更新迭代，也让互联网产 品有了不一样的玩法，传统企业利用互联 网技术与自身品牌相结合，能够碰撞出不 一样的火花。华美月饼利用当下流行的扫 码和录制视频等技术让月饼会说话，使消 费者眼前一亮，原来一个小小的月饼还可 以这么玩。
• 新的玩法出现，势必会引来围观，特别是 年轻消费群体，他们对新的事物很敏感， 对新玩法的参与度也较高，这样的玩法一 经出现，就会在社交媒体上引发其他人效 仿。让消费者在购买商品的同时感受到乐 趣，与商家和亲人形成互动，一旦他们玩 起来，就会形成主动传
经出现就在互联网上引起不小
的轰动。在微博上，关于“会
说话的月饼”的讨论量已经超
8.3万，而阅读量已近4000万。
• 互联网是否真的具有化腐朽为神奇的力量？ 一个优秀的创意能否造就一个火爆的产品？ 在华美“会说话的月饼”火爆的背后有着 什么样的营销模式？华美是如何在严峻的 市场形势下完成逆袭的？我们不妨来分析 一下
一、创意吸引眼球，增强品牌认知度
• 所谓创意，关键在于一个“创”字，也就 是说行业内还没有先例，能够开启历史先 河，让一个创意成为品牌的标签，让消费 者透过创意记住这个品牌，让创意与品牌 形成绑定关系，增强品牌
的认知度。华美 月饼做
到了，而这个创意就是让
月饼会说话。
• 物质极大丰富的今天，商场里的品牌琳琅 满目，月饼堆积如山，怎么样让消费者在 众多月饼中一眼看到你，记住你，非常关 键。华美月饼打出了“会说话”一个概念， 造成的结果是：“未尝其味，先闻其名”， 直接从源头上把消费者的视线拉到自己身 上，抢走了其他月饼的风头。同时“会说 话的月饼”也让消费者印象深刻，提到这 个概念首先就想到华美月饼。
创新就不能不提华美在营销
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Marketing Center
TTL camp
Exclusive Shop
Direct Shop
直接渠道
Speed Shop
TTL Shop General
Agency
Rent Shop
Special Channel
代理商
间接渠道 (代理商)
SK 员工
代理商
销售人员
Document number
7
例如，发展新时空、全球通品 牌店和合作营业厅等主力渠道
Document number
13
销售附加值
案例分析：销售渠道分 类
销售队伍 商业伙伴 分销商 零售店 呼叫中心 因特网
2. 市场渠道与公司成功的关系
制造优良
销售与市场 运作优越
制造优良
Product Price Promotion Place
技术优势
技术优势
技术优势
1970s
1980s
1990s ~
Document number
3
市场渠道的要素
渠道 结构
渠道的 运营与
管理
渠道结构
-渠道成员组织在一起的规则，其状态、作用
8.1
继续做，但考虑移动联通同时做
45.2
继续做，而且专做移动
14.5
继续做，而且专做联通
21.0
其他
11.3
Documen 建设对于市场份额的重要性
A地区 B地区 C地区
渠道数
移 动
60
联 通
88
移 动
60
联 通
35
移
动
15
联 通
12
销售份额
42% 58% 62% 38% 45% 55%
渠道案例：中国移动通 信市场销售渠道结构
0级渠道
渠道 帮助
者
运营商
1级渠道 2级渠道 3级渠道
消费者(用户)
Document number
8
目前移动运营商渠道问题概括表现为
渠道结构问题 专营渠道问题
网点绝对数量过剩，但又结构化不足 小店太多，经营混乱 自营渠道少，企业对渠道控制力弱
专营渠道少，兼营渠道非常普遍 渠道分布和消费者需求不匹配 城区渠道太集中 农村服务渠道欠缺
渠道的运营与管理
- 开发 : 分销渠道的细分 - 为强化竞争优势，达成目标而进行的一系列管理活动
市场
渠道 支援系统
渠道 市场领导地位
渠道支援系统
- 签订合同的条件 - 佣金 / 借贷 / SI
市场领导地位
- 使渠道成员集中力量完成目标，运行中做出必 要的决定是渠道顺利发展
- 对渠道成员激发、鼓励与其协作
1999年
2000年
2001年
12.9 2002年
Document number
10
——极少数经销商准备转行，多数经销商表示未来移动、联通一起 做，说明渠道的公用性非常明显，另外，表示将专做联通的明显多 于移动，可见联通相对来说对经销商更有吸引力。
经销商未来打算% (Base=62)
不做手机入网售卡业务，准备转行
Document number
渠道强则市场份额高， 渠道弱则市场份额低
12
随着竞争形势的进一步深化和移动
市场自身的演变，移动运营商需要
通过做广、做深、做强和做精渠道
来确立渠道核心竞争力 做广
广泛的渠道合作与管理，充分 例如：通过杠杆分销覆盖非
利用现有的渠道资源，实现有 效的渠道覆盖
签约渠道，开拓连锁、3C、 大卖场、网络等新型渠道
宣传促销没有跟上
Docum产e品nt 竞num争b力er下降，市场反应不够灵活
9
—在现有渠道中，大多数是最近两年开始办理入网业务，渠道普 遍年轻，在素质和稳定性方面存在较大的隐忧。
60
50
40
30
20
10
0
1.6
1996年
3.2 1997年
办理入网业务时间％
50.0
1.6 1998年
17.7
12.9
广东移动营销执行力 提升与渠道管理培训
Document number
1
渠道运营 管理
Document number
2
什么是市场渠道 ?
“ 一种产品或服务从生产者到最终消费者所移动的路径 ”
- COD (Channel Of Distribution), 渠道，流通路径 ＵMS 渠道的管理包括建立和维持一个分销/渠道络，给用户提供最为方面的购买渠道，以最少的 成本产出最大的销售额。
合作营业厅问题
合作营业厅不正规 合作营业厅服务功能差 人员服务水平低 硬件环境参差不齐 专营店忠诚度低
一般代理店问题 一般代理店对号源严重不满
营销政策问题
佣金、代理费不合理 奖励政策不合理
经销商与自营厅争利
营销管理问题
有串货现象发生 销售服务对经销商支持不够
资费较高，难以留住消费者
渠道恶性竞争，经销商积极性下降
渠道 B
手机制造商 5
渠道案例. SK Telecom的渠道结构
ＳＫ的分销
回顾
早期 (’82~’95)
竞争 (’96~’98)
成熟期 (’99~’00)
分销环境 与战略
服务分销
- 垄断 - 进入市场壁垒重重
- 与STI,PCS的竞争 - 需求的迅速增加
- 手机贴补制被取消 - 发展市场份额受管制
- 发展中的市场 - 建立一些主要
例如，建设动感地带品牌店
针对老用户群、年轻人 群和流动人群差异化地 做精 进行渠道终端建设
渠道发展方向
例如，通过客户经理建设强 化大客户和企业客户发展、 服务和维护
通过对服务、沟通功能的完善来 帮助提升渠道对于老客户巩固和 新业务发展的战略支持效果
做深
做强
强化自有渠道和核心渠道的 建设和销售比例，提升其对 于终端市场的掌控力度
分销网络
- 只有直接分销网 (类型 D)
-尽可能多的开放式 渠道
- 最大程度增加用户
- 区分渠道
* Speed/TTL Shop - 市场领导地位 - 锁住用户
* 提高用户忠诚度 * 用户满意 * 增加 ARPU
- 引入间接分销渠道 类型 B → 类型 A - 把服务与手机协调一致 - 加强批发 - 平衡批发与零售
Document number
4
渠道案例. SK Telecom的渠道结构
韩国电信业的渠道 韩国电信业渠道的特点
- 电信服务与手机分销的共存 - 服务提供商和手机制造商对渠道主动权的竞争
韩国电信业渠道结构图
服务提供商 渠道 A
批发商
分销商
服务提供商拥有 的分销公司
用户
批发商, 零售商
Document number
Document number
重新开始 (’01 ~)
ㅇ 市场饱和 - 迁网竞争
ㅇ 无线无联网崭露头角
- 强化分销网的 基础支持系统
* 为在线渠道做准备 * 重新设计离线渠道
6
渠道案例. ＳＫ渠道的运营与管理
市场流通渠道的发展 : “市场细分化”
SK Telecom
建立与运营 费用
TTL zone
TTL camp
Exclusive Shop
Direct Shop
直接渠道
Speed Shop
TTL Shop General
Agency
Rent Shop
Special Channel
代理商
间接渠道 (代理商)
SK 员工
代理商
销售人员
Document number
7
例如，发展新时空、全球通品 牌店和合作营业厅等主力渠道
Document number
13
销售附加值
案例分析：销售渠道分 类
销售队伍 商业伙伴 分销商 零售店 呼叫中心 因特网
2. 市场渠道与公司成功的关系
制造优良
销售与市场 运作优越
制造优良
Product Price Promotion Place
技术优势
技术优势
技术优势
1970s
1980s
1990s ~
Document number
3
市场渠道的要素
渠道 结构
渠道的 运营与
管理
渠道结构
-渠道成员组织在一起的规则，其状态、作用
8.1
继续做，但考虑移动联通同时做
45.2
继续做，而且专做移动
14.5
继续做，而且专做联通
21.0
其他
11.3
Documen 建设对于市场份额的重要性
A地区 B地区 C地区
渠道数
移 动
60
联 通
88
移 动
60
联 通
35
移
动
15
联 通
12
销售份额
42% 58% 62% 38% 45% 55%
渠道案例：中国移动通 信市场销售渠道结构
0级渠道
渠道 帮助
者
运营商
1级渠道 2级渠道 3级渠道
消费者(用户)
Document number
8
目前移动运营商渠道问题概括表现为
渠道结构问题 专营渠道问题
网点绝对数量过剩，但又结构化不足 小店太多，经营混乱 自营渠道少，企业对渠道控制力弱
专营渠道少，兼营渠道非常普遍 渠道分布和消费者需求不匹配 城区渠道太集中 农村服务渠道欠缺
渠道的运营与管理
- 开发 : 分销渠道的细分 - 为强化竞争优势，达成目标而进行的一系列管理活动
市场
渠道 支援系统
渠道 市场领导地位
渠道支援系统
- 签订合同的条件 - 佣金 / 借贷 / SI
市场领导地位
- 使渠道成员集中力量完成目标，运行中做出必 要的决定是渠道顺利发展
- 对渠道成员激发、鼓励与其协作
1999年
2000年
2001年
12.9 2002年
Document number
10
——极少数经销商准备转行，多数经销商表示未来移动、联通一起 做，说明渠道的公用性非常明显，另外，表示将专做联通的明显多 于移动，可见联通相对来说对经销商更有吸引力。
经销商未来打算% (Base=62)
不做手机入网售卡业务，准备转行
Document number
渠道强则市场份额高， 渠道弱则市场份额低
12
随着竞争形势的进一步深化和移动
市场自身的演变，移动运营商需要
通过做广、做深、做强和做精渠道
来确立渠道核心竞争力 做广
广泛的渠道合作与管理，充分 例如：通过杠杆分销覆盖非
利用现有的渠道资源，实现有 效的渠道覆盖
签约渠道，开拓连锁、3C、 大卖场、网络等新型渠道
宣传促销没有跟上
Docum产e品nt 竞num争b力er下降，市场反应不够灵活
9
—在现有渠道中，大多数是最近两年开始办理入网业务，渠道普 遍年轻，在素质和稳定性方面存在较大的隐忧。
60
50
40
30
20
10
0
1.6
1996年
3.2 1997年
办理入网业务时间％
50.0
1.6 1998年
17.7
12.9
广东移动营销执行力 提升与渠道管理培训
Document number
1
渠道运营 管理
Document number
2
什么是市场渠道 ?
“ 一种产品或服务从生产者到最终消费者所移动的路径 ”
- COD (Channel Of Distribution), 渠道，流通路径 ＵMS 渠道的管理包括建立和维持一个分销/渠道络，给用户提供最为方面的购买渠道，以最少的 成本产出最大的销售额。
合作营业厅问题
合作营业厅不正规 合作营业厅服务功能差 人员服务水平低 硬件环境参差不齐 专营店忠诚度低
一般代理店问题 一般代理店对号源严重不满
营销政策问题
佣金、代理费不合理 奖励政策不合理
经销商与自营厅争利
营销管理问题
有串货现象发生 销售服务对经销商支持不够
资费较高，难以留住消费者
渠道恶性竞争，经销商积极性下降
渠道 B
手机制造商 5
渠道案例. SK Telecom的渠道结构
ＳＫ的分销
回顾
早期 (’82~’95)
竞争 (’96~’98)
成熟期 (’99~’00)
分销环境 与战略
服务分销
- 垄断 - 进入市场壁垒重重
- 与STI,PCS的竞争 - 需求的迅速增加
- 手机贴补制被取消 - 发展市场份额受管制
- 发展中的市场 - 建立一些主要
例如，建设动感地带品牌店
针对老用户群、年轻人 群和流动人群差异化地 做精 进行渠道终端建设
渠道发展方向
例如，通过客户经理建设强 化大客户和企业客户发展、 服务和维护
通过对服务、沟通功能的完善来 帮助提升渠道对于老客户巩固和 新业务发展的战略支持效果
做深
做强
强化自有渠道和核心渠道的 建设和销售比例，提升其对 于终端市场的掌控力度
分销网络
- 只有直接分销网 (类型 D)
-尽可能多的开放式 渠道
- 最大程度增加用户
- 区分渠道
* Speed/TTL Shop - 市场领导地位 - 锁住用户
* 提高用户忠诚度 * 用户满意 * 增加 ARPU
- 引入间接分销渠道 类型 B → 类型 A - 把服务与手机协调一致 - 加强批发 - 平衡批发与零售
Document number
4
渠道案例. SK Telecom的渠道结构
韩国电信业的渠道 韩国电信业渠道的特点
- 电信服务与手机分销的共存 - 服务提供商和手机制造商对渠道主动权的竞争
韩国电信业渠道结构图
服务提供商 渠道 A
批发商
分销商
服务提供商拥有 的分销公司
用户
批发商, 零售商
Document number
Document number
重新开始 (’01 ~)
ㅇ 市场饱和 - 迁网竞争
ㅇ 无线无联网崭露头角
- 强化分销网的 基础支持系统
* 为在线渠道做准备 * 重新设计离线渠道
6
渠道案例. ＳＫ渠道的运营与管理
市场流通渠道的发展 : “市场细分化”
SK Telecom
建立与运营 费用
TTL zone