解决问题的8个步骤
解决问题的8个步骤
解决问题的八个步骤如下：
1.定义问题：明确问题的具体描述，包括问题的背景、目标和限
制条件。
2.收集信息：收集与问题相关的所有信息，包括数据、文献和专
家意见等。
3.分析问题：对问题进行深入的分析，包括问题的结构、组成部
分、因果关系和关键因素等。
4.制定解决方案：根据收集的信息和分析结果，制定可行的解决
方案，并评估每个方案的优缺点和效果。
5.选择最佳解决方案：从所有解决方案中选择最佳的方案，考虑
各种因素，如效果、成本、可行性等。
6.实施解决方案：将选定的解决方案付诸实施，包括制定详细的
计划、分配资源和责任、监测进展等。
7.评估结果：对实施方案的结果进行评估，包括效果的衡量、反
馈和改进建议等。
8.总结经验：将解决问题的过程总结为经验教训，包括对问题的
反思、对解决方案的改进和优化，以及对未来类似问题的预防措施。
这八个步骤可以作为一个一般性的解决问题的方法论，帮助人们系统地分析和解决问题。
在实践中，根据问题的具体情况和复杂程
度，可能需要增加或减少某些步骤，或者在某些步骤中进行更深入的工作。
解决问题的八个步骤与技巧
解决问题的第二步是收集关于问题的信息。在解决问题之前，我们需要对问题进行全面的了解和研究。我们可以通过查找相关的资料、咨询专家、与他人交流等方式来收集信息。信息的收集将帮助我们更全面地了解问题的各个方面，为解决问题提供更充分的依据和参考。
第三步：制定解决方案
解决问题的第三步是制定解决方案。在收集了足够的信息之后，我们可以开始思考和制定解决问题的方案。在制定方案时，我们可以尝试不同的方法和思路，可以借鉴他人的经验和意见，也可以发挥创造力提出自己的解决方案。一个好的解决方案应该是合理、可行和有效的，能够解决问题并达到预期的目标。
解决问题的第五步是制定实施计划。一旦确定了解决方案，并确认其可行性和效果，我们需要制定一个详细的实施计划来执行解决方案。实施计划应包括具体的步骤、时间安排、资源分配等，以确保解决方案能够顺利、高效地实施。制定实施计划是为了将解决方案从理论转化为实践，确保解决问题的顺利进行。
第六步：执行解决方案
解决问题的第六步是执行解决方案。通过实施计划，我们可以按照预定的步骤和时间安排，投入资源和行动，将解决方案付诸实践。在执行过程中，我们需要密切关注问题的动态和变化，并及时调整和改善解决方案。执行解决方案是解决问题的关键一步，它需要我们的积极参与和有效管理，以确保问题能够得到有效解决。
第一步：明确问题
解决问题的第一步是要明确问题所在。在解决问题之前，我们需要清楚地了解问题的本质和具体细节。我们可以通过提问自己来帮助明确问题，例如：“我遇到了什么具体的困难？”，“这个问题对我有什么样的影响？”，“有什么导致了这个问题的原因？”等等。通过明确问题，我们能够更好地了解问题的背景和条件，有助于找到更有效的解决方案。
第七步：评估效果
解决问题的第七步是评估解决方案的实施效果。在解决问题的过程中，我们需要及时评估和反馈实施的效果，思考问题是否得到了解决，解决方案是否达到了预期的目标。我们可以通过观察和记录问题的变化、与他人交流以及收集相关的数据和信息来评估效果。如果评估结果不理想，我们可以进一步反思和改进解决方案，提高解决问题的效率和效果。
8D报告解决问题的八个步骤
把质量分析全过程划分为P（计划Plan）、 D(实施Do)、C（检查Check）、A（总结处理 Action）4个阶段
分析步骤
第一为P（计划）阶段，其中又分为4个步骤： （1） 分析现状，找出存在的主要质量问题。 （2） 分析产生质量问题的各种影响因素。 （3） 找出影响质量的主要因素。 （4） 针对影响质量的主要因素制订措施，提出
首件确认的时机（开机、换班换人、更换刀具、不良改善后） 首件执行三检：自检、互检、专检； 检验依据：图纸、样品、检验指导书、品质控制计划；
（检验员是否明确产品的检验标准？是否知道那些地方是关健控制点？有没有指导文件？）
要求有确认合格的样品及对应的全尺寸检验记录《首件检验记录表》； 首件确认不合格时，有没有采取改善措施？有没有再次确认？
品质控制要点
c、终检（FQC)
检验方式（全检、抽检）
检验标准：图纸、样品、检验指导书 检验报告 首未件对比
三、出货检验OQC
检验标准：图纸、样品、检验指导书、品质控制计划； 抽样数量：按照（标准MIL-STD-105EⅡ)进行； 品质异常的处理与跟进（不合格品处理流程） 检验的方法：检具、试配 表面处理要求：热处理、电镀、氧化。。。。。 产品出货前一周提供全尺寸的《出货检验报告》给我司（顺荣）
4 为提升外包装整体形象，同一厂家同一物料的包装方式及标识格式必 须一致，标识内容包括：客户名称，顺荣LOGO，制造商名称，物料名 称，P/N，PO号，数量，箱号，生产批次，产地，出货日期，环保标识 等，包装标识必须经过甲方品质部确认，对需要特殊防护的物料产品， 在以上条件基础上，必须同时满足甲方与之对应文件的特定要求和规定。
质量问题解决的八个步骤
这些步骤可以帮助组织系统地解决质量问题，提高产品和流程的质量，并持续改进质量需要经过一系列的步骤，以下是八个常见的步骤：
1. 定义问题：明确问题的性质、范围和影响，确保对问题有清晰的理解。这包括确定问题 的具体描述、发生的时间和地点，以及问题对产品、流程或客户的影响。
2. 收集数据：收集与问题相关的数据和信息，以便更好地了解问题的根本原因。这可以包 括通过观察、测量、问卷调查、统计数据等方式收集数据。
3. 分析数据：对收集到的数据进行分析，以找出问题的根本原因。使用统计方法、质量工 具（如鱼骨图、流程图、直方图等）和数据分析技术，帮助识别问题的主要因素。
质量问题解决的八个步骤
4. 制定解决方案：基于问题的根本原因，制定解决方案。这可能涉及制定改进计划、制定 纠正措施、改进流程或产品设计等。
5. 实施解决方案：将制定的解决方案付诸实施。这可能需要调整流程、培训员工、采购新 设备或材料等。
6. 检查效果：实施解决方案后，对问题进行监测和评估，以确保解决方案的有效性。这可 以通过比较之前和之后的数据、进行抽样检验或进行实地验证等方式进行。
质量问题解决的八个步骤
7. 标准化和持续改进：如果解决方案有效，将其纳入标准操作程序中，确保问题不再出现 。同时，持续改进的思维和方法应被应用于质量管理体系中，以防止类似问题再次发生。
解决问题的九大步骤
有条不紊--解决问题的九个步骤
第五环节 提出方法
全员提出处理问题旳方法
建立选择最佳方案旳原则
拟定可能处理问题旳方法
结论:根据小组能力及财力范围来拟定出最佳 处理方案旳原则,当是本环节旳要旨,而原则旳
设置是提出方法旳必要条件
有条不紊--解决问题的九个步骤
第五环节 提出方法
提出方法所使用旳工具 脑力激荡法 鱼骨分析法 意见一致法 其他措施
PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表旳含义 如下：
1、 P（Plan）--计划，拟定方针和目旳，拟定活动计 划；
2、 D（Do）--执行，实现计划中旳内容；
3、 C（Check）--检验，总结执行计划旳成果，注意 效果，找出
问题；
4、 A（Action）--行动，对总结检验旳成果进行处理， 成功旳经验加以肯定并合适推广、原则化；失败旳教 训加以总结，以免重现，未处理旳问题放到下一种 PDCA循环。
有条不紊--解决问题的九个步骤
第六环节 选择对策
一.怎样掌握选择对策旳方向 1.采全员以为最能发挥旳方式进行. 2.朝“预防再发对策”旳方向去选择. 3.注意对策有无副作用,对其他单位有无不 良旳影响. 4.可预做效果评估.
有条不紊--解决问题的九个步骤
第六环节 选择对策
二.何谓“预防再发对策”和“应急对策” 1.所谓“应急对策” 是指对于发生旳现象 所采用旳对策,不必追究原因即可找出答案. 2.“预防再发对策” 则为消除发生不良旳 真正原因,使不致因同一原因再度发生一样 旳现象.
有条不紊--解决问题的九个步骤
第六环节 选择对策
三.怎样选择对策 1.决定评估项目, 2.分析选择方案 3.排定优先级 4.决定是否向主管提出演示文稿.
8D (8 Disciplines) 问题解决8步法
8D 的原名叫做 8 Disciplines，意思是8 个人人皆知解决问题的固定步骤。
原始是由Ford 公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。
凡是做 FORD 的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。
Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。
Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。
Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决 D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。
Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause)：发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。
Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions)：拟订改善计画、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除 D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策，可以应用专案计划甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法的应用。
Discipline 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects)：执行 D5 后的结果与成效验证。
Discipline 7. 预防再发生及标准化(Prevent the Problem)：确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享(Fan out) 、作业标准化、产出BKM、执行FCN 、分享知识和经验等。
解决问题八步骤！
解决问题八步骤！
Step 1 明确问题
从“重要度”、“紧急度”、“扩大趋势”三个视角选择应该解决的问题。
TPS的创始人大野耐一说过：“没有问题才是最大的问题”
即便乍看上去很顺利的职场，也一定存在着问题。
具有发现问题的能力，才会使工作变得更好。
要经常问自己：“能不能……”
将问题“按层次”分解，找出“攻击对象”
Step 2 把握现状
明确“应有状态”与“现状”的差异，将问题“按层次”分解，找出“攻击对象”。
目标并不是“应有状态”，也不是“手段”和“应做的事”。
目标一定远大。
Step3 设定目标
用具体的数值表达成目标。
目标应定量，定性的目标应该尽可能数值化。
没有定量无法判断目标是否达成。
Step 4 找出真正的原因
重复问5次“为什么？”
Step 5 建立对策计划
提出尽可能多的对策，选出最有效的对策
Step6 实施对策
立刻实行。
立刻实行计划，可以将由于环境变化带来的影响降到最低。
Step 7 确认效果
严守期限，在确认效果同时，对策仍然要继续进行，不能拖延时间。
除了结果之外还要确认过程，对策实行的结果非常重要，但一次
性的结果没有意义。
任何人都可以多次重视的结果才是重要的。
Step 8 固定成果
将成功的过程“标准化”。
将“任何时候，任何人实行，都能够取得同样结果“的”标准“在整个组织中固定下来，解决问题的整个过程就会全部结束。
8d的八个步骤,适用范围
8d的八个步骤,适用范围
8D是一种解决问题的方法，适用于各类问题解决的场景。
以
下是8D步骤及其适用范围：
1. 问题定义（Define）：明确问题的性质、范围和目标。
适用
于开始解决一个问题时，需要明确问题的具体情况。
2. 组建团队（Form a Team）：成立一个团队来解决问题。
适
用于需要协同合作解决复杂问题的情况。
3. 问题分析（Analyse）：对问题进行深入分析和确定根本原因。
适用于分析问题产生的具体原因，找到解决问题的关键点。
4. 制定临时对策（Containment Actions）：采取临时对策来避
免问题继续扩大。
适用于需要紧急控制和减少问题对组织造成的影响。
5. 确认根本原因（Identify Root Causes）：确定问题的根本原因。
适用于确定造成问题的根本原因，并找到解决问题的基础。
6. 制定长期对策（Take Corrective Actions）：制定并执行长期
解决问题的对策。
适用于彻底解决问题，并预防类似问题再次发生。
7. 校验效果（Verify Effectiveness）：验证对策的有效性。
适
用于确认所采取的对策是否有效，是否达到预期目标。
8. 预防措施（Prevent Recurrence）：制定长期预防措施，确保
问题不再发生。
适用于预防类似问题的再次发生。
总体上，8D适用于各种问题解决的场景，包括生产质量问题、客户投诉问题、工艺改进问题等。
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課程大綱： 一. 8D工作方法的介绍 二. 8D过程中常见的问题
一.8D工作方法的介绍
目的1：
对于由特殊原因或一般原因所造成 的问题，用特定的系统过程推动问题的 根本解决。
目的2：
当碰到一个问题时，往往事发突然而不知所措，例 如客诉、生产品质突然出现异常等等。针对这样的 事情，一些有经验的人研究了一套逻辑方法，把处 理问题的步骤归纳成8个原则(8 Discipline)，使工程 人员能清楚的知道一步步该作什么。经过这样的步 骤，问题的处理及解决通常较圆满，使用8D解决问 题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不断增长，因 此8D方法很快就在工业界中广泛流传，例如 COMPAQ己把8D作为解决问题的标准程序。以下就 针对8D的每一步骤作一说明：
D8：小组祝贺
关键要点:
•有选择的保留重要文档 •流览小组工作，将心得形成文件 •了解小组对解决问题的集体力量，及对解决 问题作出的贡献 •必要的物质、精神奖励。
二. 8D过程中常见的问题
•解决问题的理念—没有贯彻PDCA的思想，尤其在每个 步骤进行过程中，八个步骤一头做到底。 •小组的成员— •小组成员的资格，往往小组未配置真正熟悉产品、 过程的人员，而是谁有空谁去。 •小组成员在D5、D6阶段未重新审视。 •没有配备足够的时间，许多人员把改进工作作为 附属工作来完成。 •小组长或成员因工作调动，不能履行职责，又未 及时变更。
适用条件：
•问题原因不明 •需要针对原因解决问题,而不是掩盖问题 •需要有才能的团队合作 •需要从管理上提供必要的资源以确定问 题的根本原因,解决问题和预防再发生.
D0: 8D工作方法的准备 目的:
对于一种故障表现,评价其是否需要通过 8D的方法进行改进,如果有必要的话,应 当采取紧急响应措施以保护顾客,并且开 始8D工作准备。
D4：确定并验证根本原因
关键要点:
•评估可能原因列表中的每一个原因 •原因可否使问题排除 •验证 •控制计划
D5：选择并验证永久纠正措施
目的:
在生产前测试方案，并对方案进行 评审以确定所选的校正措施能够解决客 户问题，同时对其它过程不会有不良影 响。 方法：FMEA
D5：选择并验证永久纠正措施
D6：实施永久纠正措施
目的:
制定一个实施永久措施的计划，确 定过程控制方法并纳入文件，以确保根 本原因的消除。在生产中应用该措施时 应监督其长期效果。
方法：防错、统计控制
D6：实施永久纠正措施
概要:
当永久对策准备妥当，则可开始执 行及停止暂时对策。并且对永久对策作 一验证，例如观察不良率已由4000 PPM 降为300 PPM，CPK由0.5升为1.8等，下 游工段及客户己能完全接受，不再产生 问题。
D3：实施并验证临时措施
关键要点:
•评价紧急响应措施 •找出和选择最佳“临时抑制措施” •决策 •实施，并作好记录 •验证（DOE、PPM分析、控制图等）
D4：确定并验证根本原因
目的:
用统计工具列出可以用来解释问题 起因的所有潜在原因，将问题说明中提 到的造成偏差的一系列事件或环境或原 因相互隔离测试并确定产生问题的根本 原因。 方法：FMEA、PPM、DOE、控制图
D0: 8D工作方法的准备 概要:
当问题发生时，先保持冷静，并且尽你 所能紧急补救，使损失降到最低。例如 先将客户手中可能有问题的零件换回， 以防止其断线等事态之扩大，同时把事 件发生的经过细节尽可能收集齐全。
D0 的工作流程:
•对故障定义及量化,确定受影响的顾客及团体 •是否需要采取紧急响应措施 •收集及审阅可用的数据 •是否符合8D的应用条件 •是否与已存在的8D小组重复 •准备进行8D改进,项目初始化。
8D的八个步骤:
D1：小组成立 D2：问题说明 D3：实施并验证临时措施 D4：确定并验证根本原因 D5：选择和验证永久纠正措施 D6：实施永久纠正措施 D7：预防再发生 D8：小组祝贺
D1：小组成立
目的:
成立一个小组,小组成员具备工艺/ 产品的知识,有配给的时间并授予了权限, 同时应具有所要求的能解决问题和实施 纠正措施的技术素质。小组必须有一个 指导和小新审视小组成员 •执行永久纠正措施，废除临时措施 •利用故障的可测量性确认故障已经排除 •控制计划、工艺文件修改
D7：预防再发生
目的:
修改现有的管理系统、操作系统、 工作惯例、设计与规程以防止这一问题 与所有类似问题重复发生。
D7：预防再发生
概要:
对类似的其它生产，虽然尚未发生 问题，亦需作同步改善，防止再发，即 我们说的”他石攻错”。同时这样的失效， 也应列入下一产品研发段的FMEA中予以 验证。
D4：确定并验证根本原因
概要:
找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。 您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即 鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换 了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量? 电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以 看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。 当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并 且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真 正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。
D3：实施并验证临时措施
目的:
保证在永久纠正措施实施前，将问 题与内外部顾客隔离。 （原为唯一可选步骤，但发展至今 都需采用） 方法：FMEA、DOE、PPM
D3：实施并验证临时措施
概要:
若真正原因还未找到，暂时用什么 方法可以最快地防止问题？如全检、筛 选、将自动改为手动、库存清查等。暂 时对策决定后，即立刻交由团队成员带 回执行。
D2：问题说明
概要:
向团队说明何时、何地、发生了什么事、 严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展 示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案 人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问 题将越快。
D2：问题说明
关键要点:
•收集和组织所有有关数据以说明问题 •问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 •审核现有数据，识别问题、确定范围 •细分问题，将复杂问题细分为单个问题 •问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出 了什么问题”，而原因又未知 •风险等级
D7：预防再发生
关键要点:
•选择预防措施 •验证有效性 •决策 •组织、人员、设备、环境、材料、文件重新 确定
D8：小组祝贺
目的: 承认小组的集体努力，对小组工 作进行总结并祝贺。
D8：小组祝贺
概要:
对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使 其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰 到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量 产、客诉问题， 若公司每年有近百项的工程 问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力 的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也 是很多公司将8D制式化的原因。
•防止再发生—永久措施与防止再发生概念模糊，认为 工艺、检验方法的完善就是防止再发生。 •小组祝贺—激励机制不健全，谁也不愿意担任这个做 好了无大奖，做坏了却要罚的小组长和组员，最后不 得不由质量管理部的人员担任。 •评审委员会成员应对小组进行技术或方法指导，但因 其它原因往往不能每次参加评审会。 •公司内的其它重要工作也影响了整改的进度 •没有重新提交PPAP
D1：小组成立
概要:
若问题无法独立解决，通知你认为 有关的人员组成团队。团队的成员必需 有能力执行，例如调整机器或懂得改变 制程条件，或能指挥作筛选等。
D1：小组成立
关键要点:
•成员资格，具备工艺、产品的知识 •目标 •分工 •程序 •小组建设
D2：问题说明
目的:
用量化的术语详细说明与该问题有 关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、 时间、程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” 方法：质量风险评定，FMEA分析
概要:
找到造成问题的主要原因后，即可 开始拟出对策的方法。对策的方法也许 有好几种，例如修理或更新模具。试试 对可能的选择列出其优缺点，要花多少 钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方 法作一最佳的选择，并且确认这样的对 策方法不会产生其它副作用。
D5：选择并验证永久纠正措施
关键要点:
•重新审视小组成员资格 •决策，选择最佳措施 •重新评估临时措施，如必要重新选择 •验证 •管理层承诺执行永久纠正措施 •控制计划
•问题说明—停留在故障表现上，没有用工程师的语 言，造成许多问题只是治标不治本。 •临时措施—没有采取临时措施，保证问题与顾客隔离。 •根本原因—没有对所有可能原因进行测试以确定根本 原因，而多是凭经验。 •永久措施—选择措施前，没有进行成本、效果等方面 的评价，以利于决策。措施确定后无计划或预防措施 保证。 •必要的验证手段—在根本原因或永久措施的验证阶 段，缺少必要的试验或验证手段。