业绩评价与平衡计分卡(周密)
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2.7平衡计分卡在国内外的运用状况
(一)平衡计分卡在西方发达国家的应用
根据Gartner Group的调查表明，到2001年为止，在《财 富》杂志公布的世界前100位公司中有40%的公司采用了 平衡计分卡系统。而且平衡计分卡的应用领域十分广泛， 既有服务提供商，也有生产制造商；既有传统的金融服 务企业，也有高科技企业 。 (二)平衡计分卡在亚洲地区的应用 （三）平衡计分卡在我国的运用
1.1经营者业绩评价内涵
经营者业绩评价与其他层次的比较 1.1.4 经营者业绩评价的要素构成 其构成要素包括：评价主体、评价客体、 评价目的、评价原则、评价指标、评价标 准、评价方法、评价报告和激励报酬计划
1.1.3
1.2经营者业绩评价的理论依据
1.2.1 经营者业绩评价的动因——委托代理理 论 1.2.2 激励内容理论 1.2.3 激励过程理论
关注因果关系
整合结果和驱动因素
强调运营成果
2.6平衡计分卡的实施步骤
1.明确公司的使命、愿景和战略
2.制定战略目标并展开为战略地图 3.将组织战略化为一系列的衡量指标 4.将战略与个人的短期目标挂钩，制定行动计划。 5.战略的具体实施、诊断和反馈。
6.建立绩效考核体系，进行职业生涯规划和绩效奖励。
2.3平衡计分卡（BSC）的构成维度
1.财务视角：财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。 2.客户视角：客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品 退货率、新客户的获得、产品和服务的质量等。 3.内部运作流程视角：内部运作角度应该涵盖企业的创新管 理、客户关系管理、供应链及生产流程管理、其他利益相关 者关系管理和风险控制流程管理等五个关键流程。关注公司 内部效率，比较典型的指标有生产率、生产周期、成本、合 格品率、新产品开发速度、出勤率等。 4.学习与创新视角：这方面的指标有员工建议被采纳次数、 员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率 等。
1.1经营者业绩评价内涵
1.1.3 经营者的界定及经营者业绩评价的内涵 一般有三种不同的看法：第一种认为董事会是经营者， 经理只是管理者。因为股东大会把公司法人财产的经营 责任全部委托给了董事会，董事长是公司的法人代表。 第二种认为董事会和经理人员都是经营者，只是侧重点 不同。第三种认为是经理人员支配一切，经营者即是经 理人员。 经营者业绩评价的内涵可以概括如下：基于现代企业的 委托——代理关系，股东通过特定的指标体系，采用一 定的方法，对照一定的标准，对经营者在一定时期内对 企业的价值贡献作出客观、公正地评价，并据此制定合 理的激励报酬契约，引导经营者的经营方向，从而达到 企业价值最大化。
顾名思义，平衡计分卡就是以「平衡」为主要诉求点， 追求的是财务指针与非财务指针之间的平衡；领先指针 与落后指针之间的平衡；长期指针与短期指针之间的平 衡；外部指针与内部指针之间的平衡。根据Kaplan和 Norton的解释，平衡计分卡包含下列４个重要的构面：
1.财务营收构面：为了成功的获取资金，我们应如何 呈现于股东之前？ 2.顾客满意构面：为了达成我们的愿景，我们应如何 呈现于顾客之前？ 3.学习成长构面：为了达成我们的愿景，我们应如何 保持能力的改变及进步？ 4.内部流程构面：为了满足股东与顾客的要求，我们 必须专精于哪个业务流程？
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1.3关于业绩评价指标的争论
3.1 财务指标与非财务指标之争 3.2利润指标与市价指标之争 3.3 会计利润指标与经济利润指标之争 3.4 集体业绩指标与个人业绩指标之争 3.5 绝对指标与相对指标之争 3.6 客观业绩指标与主观业绩指标之争 业绩评价指标的选择
第二部分
平衡计分卡 （the Balanced Scorecard）
2.1平衡计分卡的理论依据
委托代理理论 利益相关者理论 战略管理理论
2.2平衡计分卡的发展历程
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特· 卡普兰（Robert Kaplan）和复兴方案公司总裁戴维· 诺顿（David Norton） 在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业 绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。 1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关 于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与 驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务 指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内 部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996 年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略 为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由 一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。
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1.1经营者业绩评价内涵
1.1.2 企业业绩评价的不同层次及特点
根据评价主体和目的不同，企业业绩评价可分为两个大的层 次：第一，企业外部主体对企业价值、贡献和经营业绩的评 价，第二，经营者对企业内部管理、各部门经营业绩和员工 表现等所做的内部评价。
企业业绩评价可以划分为四个基本层面，包括：政府或社会 层面、投资者层面、所有者层面和企业内部管理层面
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2.4平衡计分卡的特点
（一）平衡计分卡的优越性 平衡计分卡的优越性可以用“6化”来表述： 1.长期化 2.动因化 3.及时化 4.全局化 5.全方位化。 6.全员化。 （二）平衡计分卡的不足之处 1.难以对非财务指标进行量化和考评 2.企业实施成本大 3.有效指标的创建难
平衡计分卡设计的基本原则
业绩评价与平衡计分卡
第一部分 业绩评价
1.1经营者业绩评价内涵
1.1.1 经营者业绩评价内涵
业绩（Performance），又称效绩、绩效，三者之间没有实 质区别，业绩指某一主体从事某项活动所取得的成果。评价 指为达到一定的目的，运用特定的指标，比照一定的标准， 采用确定的方法，对事物作出价值判断的一种认识活动。 企业业绩评价（Performance Evaluation）指为了实现企 业经营管理目标，采用特定的指标体系，对照一定的评价标 准，按照一定的程序，运用科学的方法，对企业一定时期的 经营成果和发展能力作出客观、公正和准确的综合评价和解 释。它是在会计学、管理学的基础上，以评价理论为指导， 以计量经济学和现代分析技术为工具，对企业经营过程加以 剖析，评价某一主体对企业价值的贡献。
基于平衡计分卡的企业环境业绩评价
考虑环境 因素 的业绩评价需要对企业 的经济绩效 、环境绩效
出，可持续发展 和环境保护 已经成为了社会关注的焦点 ，企业的生 和社会绩效进 行综合考评 。环境绩效虽然 只是对企业环境 方面的
产和经营活动越来越需要 考虑 到环境 因素的影响。企业环境业绩 绩效做 出了评价 ，也离不开财务绩效指标和社会绩 效指标 的支持 。
美 国复兴全球公 司业创始人兼总裁诺顿 于１９９２年首次提出了平衡 济 、环境和社会 的“三赢”。在顾客视角 ，为 了提高客户对企业的信赖
计分卡 ，将管理会计理论 与实践相结合 ，形成 了独特的业绩衡量体 度 ，提高企业的市场 占有率 ，进而提高企业的效益 ，可将环保产品销
系 。平衡计分卡通过将财务指标和非财务指标有机结合 ，把业绩 售量、因环境问题引起 的客户投诉纳入顾客维度。在内部流程视角 ，
（一 ）将环境指标纳入平衡 计分卡各个维度 全线纳入法是不
要的管理工具之一 ，可以提高企业的管理水平 。平衡计分卡不仅强 改变平衡计分卡现有的四个视角 ，将环境指标整合到各个视角去。
调短期业绩平衡标准 ，而且强调长期战略业绩 ，减少企业 只重视短 由于环境业绩指标 中既采用了财务指标也涵盖了非财务指标 ，既涉
评价作为一种监督和促进 企业加强环境保护工具 ，为企业在从事 同样 ，环境绩效指标也要同时采用财务和非财务指标 ，外部和内部
环境管理过程 中在节约资源和治理污染等方面取得 的环境保护效 指标 ，兼顾长短期 目标的平衡 。平衡 计分卡 以四个 维度 为支撑 ，指
率 和效果提供衡量标准。
导提供实现各方面平衡 的指标性要素 ，帮助企业实 现经济 、环境 和
的执 行基础 。它 以企业 的战略为导 向 ，以管理为核 心 ，从财务 、顾 习与成长视角 ，将接受环保培训的员工数 、环保培训次数 、工作 环境
平衡记分卡在业绩评价中的应用
ＣＫＹＪ（２００７年第１期）财会研究１９９２年罗伯特・卡普兰和戴维・诺顿发明“平衡记分卡”（ＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅｃａｒｄ），２００１年平衡记分卡在中国开始流行，国内理论界和实务界对其进行了深入的研究与实践，但由于我国体制和诸多因素的限制，真正实施平衡记分卡的企业并不多。
事实上我国企业应借鉴平衡记分卡的战略意义，从企业的具体实际出发，走平衡记分卡的中国之路。
目前在业绩评价方面，公认的较为科学的业绩评价体系是平衡记分卡。
一、平衡记分卡在业绩评价中的作用平衡记分卡是把企业战略管理与企业业绩评价结合起来的桥梁，战略管理的发展客观上要求企业的业绩评价体系能够充分体现那些影响企业战略成功的关键因素，如客户的满意、产品生产过程及管理创新、人力资本的开发和利用等。
传统的企业业绩评价方法只包括财务方面的业绩，不包括非财务业绩，不能把企业战略渗入到业绩评价中去，传统的业绩评价体系存在着重短期业绩评价轻长期业绩评价，不能全面地反映出企业的资源和实力，很难适应企业战略管理的需要。
而非财务评价则注重不可直接计价因素，像市场占有率、创新和培训等非财务计量。
因此，评价企业业绩时财务业绩与非财务业绩都是不可缺少的组成部分，平衡记分卡正是应用财务指标和非财务指标，形成因果链条，从财务、客户、业务流程、学习与成长四个方面综合衡量企业业绩。
例如，资本回报率可以是财务方面的一项记分卡衡量方法，它的绩效驱动因素可能是客户重复购买和购买量的增加，而这又是由于客户青睐程度高，因此，客户青睐度被纳入记分卡的客户方面，因为预计它将对资本回报率产生很大影响。
但是，公司如何才能获得客户的青睐呢？对客户偏好的分析结果可能会显示，客户很重视按时交付使用。
按时交付使用率也被纳入记分卡的客户方面。
那么，公司搞好哪些业务流程，才能取得出色的按时交付使用率？可能需要缩短周期和提高质量。
这两个要素都可纳入记分卡的业务流程方面。
公司是如何提高质量和缩短周期的呢？通过培训员工和提高他们的技能。
平衡计分卡(BSC)在企业战略与业绩评价中的作用
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平衡计分卡 （ Ｓ ） ＢＣ
在企业战略与业绩评价中的作用
陈 勇 上海服装集团有限公司财务部
【 内容摘刹 社会经济环境 日 变化， 趋 企业要保持 长久的、 持续的竟争优势， 必须实行战略
登理。 制定的战略能得到有效的实施是企
业成功的关健。 业绩评价系统是战略管理
的有机组成部分， 平街计分卡可以使企业 迅速而有效地实施战略． Ｉ 关健甸Ｉ 企业战略；战略实施；业绩评价； 平衡计
信 革 和 识 济 展的 快， 业 息 命 知 经 发 加 企 面 加 刻 成 感。 实 有 管 创 学 深 的 就 ” 行 机 理， 建
习 企 组 其 心 就 于 使 业中 型 业 织， 核 也 在 要 企
— ２０ 年 １ 月 （ ０６ ２ 下）—
门可以根据需要相应改变对每一个员工的 评价指标，以引导员工的行为与部门的新
的战略目标保持一致。 而如果员工及部 门的经营业绩改善 了，但企业的财务指标却不尽如人意， 则 问题很可能就出在战略制定与选择上，而 不是在战略执行的有效性上。此时，企业 高层就应当重新检查企业的战略目标、企 业对内外环境的战略分析和企业战略实施 的具体方案。
人行为与企业目 标一致。 同时， 用来进行业 绩评价的指标必须能反映企业创造长期经 济效益的能力。 前为止， 到目 能满足需要的
业绩评价系统， 比较合适的是平衡计分卡。
企业绩效管理与平衡计分卡
定义愿景和战略
明确企业的愿景和战略，以便为后续 的绩效指标设定提供指导。
02
制定平衡计分卡
根据企业的战略目标，制定包含财务 、客户、内部业务过程、学习与成长 四个维度的平衡计分卡。
01
03
设定绩效指标
为每个维度设定具体的绩效指标，确 保指标能够量化、可操作。
监控与调整
定期对绩效指标进行监控，根据实际 情况对行动计划进行调整。
建立考核体系和激励制度
考核周期与考核内容
设定适当的考核周期，明确每个周期的考核内容和标准。
激励制度
建立与考核结果相挂钩的激励制度，鼓励员工积极实现绩效目标。
公平与透明
确保考核体系的公平性和透明度，让员工明确了解自己的工作表现 与奖励之间的关系。
CHAPTER 04
平衡计分卡的实施与运用
实施步骤与方法
案例五
总结词
某能源企业通过探索绩效管理与激励机制的融合，成 功地提高了员工的工作积极性和创新能力，推动了企 业的可持续发展。
详细描述
该企业将员工的绩效考核与激励机制相结合，根据员 工的绩效表现和个体差异，制定个性化的激励方案。 同时，通过加强对员工的培训和发展机会的提供，提 高了员工的综合素质和创新能力。这些措施的实施， 不仅提高了员工的工作积极性和创新能力，也为企业 的发展注入了新的动力。
05
04
制定行动计划
针对每个指标制定具体的行动计划， 包括目标值、实施步骤和时间表等。
平衡计分卡在企业管理中的应用范围
战略管理
平衡计分卡将企业的战略目标转化为 具体的绩效指标，有助于企业实现战 略落地。
绩效管理
通过设定和监控绩效指标，企业能够 更好地了解自身的运营状况，为决策 提供依据。
基于平衡计分卡的企业业绩评价体系
针对各项指标，制定具体的行动计划和目标值，明确实现指标的途径。
定期监测各项指标的完成情况，及时调整行动计划，确保与战略目标保持一致。
基于平衡计分卡的企业业绩评价体系构建
03
总结词
财务维度是平衡计分卡的重要组成部分，主要关注企业的盈利能力、偿债能力和运营效率等方面。
基于平衡计分卡的企业业绩评价体系实施与优化
04
在实施平衡计分卡之前，企业需明确业绩评价的目标，确保与战略目标保持一致。
明确评价目标
根据企业战略和业务特点，选择和确定关键绩效指标，确保全面反映企业的运营状况。
确定关键绩效指标
针对每个关键绩效指标，制定具体的行动计划和措施，为实施提供指导。
制定行动计划
平衡性
平衡计分卡将企业战略转化为具体的业绩指标，使员工明确工作目标，推动企业战略的实现。
战略导向
平衡计分卡强调各维度之间的因果关系，通过改善非财务指标来提高财务绩效，实现长期价值创造。
因果关系
明确企业战略目标
设计维度和指标
制定行动计划
监测与调整
01
02
03
04
确定企业的长期目标和战略愿景，为平衡计分卡的制定提供指导。
将平衡计分卡的评价结果与员工的激励机制和绩效考核挂钩，提高员工的积极性和参与度。
案例分析
05
通过平衡计分卡实现战略目标与业绩评价的对接
总结词
该制造企业面临市场竞争加剧和客户需求多样化的挑战，为了提升企业整体业绩，决定引入平衡计分卡作为业绩评价体系。通过将战略目标分解为具体的衡量指标，实现了财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的综合评价，有效推动了企业战略的实施。
刘俊勇-14成本管理会计 第十四章 业绩评价与平衡计分卡
部门管理者的决策不会影响其他部门。但是,当各部门之间关系较为密切,如向同 一市场销售产品或者从同一供应商购买产品等,集权化管理通常是更好的选择。
第十四章 业绩评价与平衡计分卡
三、责任会计
责任中心（responsibility center）是企业的二级单位、分部或子单元,其管理者对 这部分的经营活动负责。它是根据各责任中心的信息来考核其计划、预算、执行和业 绩的专门系统。
第十四章 业绩评价与平衡计分卡
二、分权化的优缺点
（一）分权化的优点 1.有助于组织决策,释放了高层管理者的时间 2.发挥专家的专业知识 3.提高管理者能力,改善客户关系 4.提高激励与员工留职率
（二）分权化的缺点 1.目标一致性问题
2.增加信息收集和处理成本 3.职能重复设置
第十四章 业绩评价与平衡计分卡
二、利润中心
利润中心是责任人对其责任区域内的成本和收入均要负责的责任中心。 利润中心的责任人既能控制其成本,又能控制其收入,但不能控制投资活动。
利润中心属于企业中的较高层次的责任中心,同时具有生产和销售职能,有 独立的、经常性的收入来源,可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在 不同产品之间如何分配,也可决定产品销售价格、制定销售政策,因此其与成本 中心相比具有更大的自主经营权。
这一维度确定组织学习、提高 和成长所必需的人力和信息能 力。这些能力将帮助企业获得 先进的内部流程，从而为顾客 和股东创造价值。
第十四章 业绩评价与平衡计分卡
（一）财务指标 标准成本中心的考核指标,是在既定产品质量和数量条件下的标准成本,也就
是预算成本。如果能以低于预算水平的实际成本生产出相同的产品,则说明该成 本中心业绩良好。
平衡计分卡在企业业绩评价中的应用研究2600字
平衡计分卡在企业业绩评价中的应用研究2600字摘要：随着经济的快速发展，业?评价体系日益成为管理层关注的焦点之一，平衡计分卡作为一种新型的业绩评价方法，能够给企业带来更多的效益。
本文通过对业绩评价、平衡计分卡相关内容的介绍，阐述了平衡计分卡在业绩评价中的应用状况，指出了存在的问题并给出了相关意见。
关键词：业绩评价；平衡计分卡；应用近年来，业绩评价已成为企业管理不可或缺的部分，平衡计分卡的应用弥补了传统业绩评价信息滞后等问题，避免了管理者决策上的短视行为，能够更好地与企业的发展目标相结合，创造更大的价值。
一、业绩评价和平衡计分卡的相关概述1.业绩评价的相关概述业绩评价是指在适合企业经营特点的评价标准的基础上，运用特定的业绩评价方法，以企业经营目标为依据，对特定期间的经营状况进行分析，评价经营业绩。
主要目标是激励员工的工作积极性，提高企业的经营业绩，改善企业的状况，使投资者作出更加公正的评价，同时使政府部门更好地了解企业的发展状况。
2.平衡计分卡的相关概述平衡计分卡由Kaplan和Norton在《哈佛商业评论》中正式提出，是评价企业综合业绩的管理工具，能够更加合理地反映企业的发展状况，主要表现在：一是财务方面，可以更好的反映企业的偿债、盈利、成长能力等；二是顾客方面，主要侧重于产品的市场竞争力、市场份额、顾客关系以及顾客对产品和服务的满意程度等；三是内部业务流程方面，主要体现在对内部运营的改善方面，如：提高运营效率、改善售后服务质量等；四是学习与成长方面，对员工进行定期培训，增强创新意识，减少优秀人才的离职率，使企业变得更大更强。
二、平衡计分卡的具体应用平衡计分卡可以通过各项指标反馈企业战略目标的实现状况，分析企业发展中存在的问题，进而评价企业的经营业绩。
1.确定战略方向企业若想在激烈的市场竞争中占据一席之地，前提是要确定未来的发展方向，明确长远的战略目标，仔细分析消费群体的当前需求，挖掘潜在需求，积极寻找商机，确定可持续发展的企业战略目标。
企业经营业绩评价新方法——平衡计分卡
企业经营业绩评价新方法——平衡计分卡平衡计分卡是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统。
这个系统有助于企业实现战略目标，帮助企业去寻找成功的关键因素，建立综合衡量的指标，以促使企业竞争的成功、战略目标的实现。
它由财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个部分组成。
一、平衡计分卡的创新与传统的评价方法相比，平衡计分卡综合了企业的各个方面，从整体上对企业进行评价，既有整体思想，又有局部概念，在以下几个方面实现了创新。
1.充分体现了财务管理是企业管理中心的思想。
平衡计分卡所设计的以财务指标为终极和最高目标、财务指标与非财务指标之间因果相袭，层层递进的指标体系，体现了以财务为核心的思想，具体地说明了财务如何在企业中居于中心地位，市场、企业内部经营管理、企业制度及组织等如何服务于财务目标，并怎样最终影响、决定财务目标的实现程度。
2.实现了综合的结果指标和业绩动因之间的平衡。
一个好的平衡计分卡应该有一个关于经营单位决策的综合结果和业绩动因（Performance Driver）。
没有业绩动因的结果指标不能表明如何才能得到结果，也没有给出策略是否被执行成功的反映；相反，单独的业绩动因——如周转时间、每百万个产品废品率等没有结果的指标，只能使经营单位实现短期经营业绩。
企业应当清楚其所追求的结果（如利润、市场占有率）和产生这些结果的动因，企业才可能有效地获得所要的成果。
平衡计分卡正是按照因果关系构建了一系列相互联系的指标，这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定。
3.实现了短期目标和长期目标之间的平衡。
平衡计分卡引入四个新的管理程序，把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。
第一个程序是将企业战略量化为一套被广泛认可的测评指标；第二个程序是将组织的战略与各部门及个人的目标联系起来；第三个程序是实现企业业务计划与财务计划的一体化；第四个程序是反馈与学习，随时反映学习心得，使企业能及时修改战略。
基于平衡计分卡BSC的公司业绩评价
确定公司战略目 标
制定业绩评价指 标
分配权重和设定 目标值
制定行动计划并 实施
制定业绩评价标 准：根据平衡计 分卡BSC的四个 维度，制定具体 的业绩评价标准。
收集数据：收集 公司内部和外部 的相关数据，确 保数据的准确性 和完整性。
评价业绩：根据 制定的标准，对 公司业绩进行评 价，识别优势和 改进领域。
实施过程：制定 具体的平衡计分 卡指标，包括财 务、客户、内部 业务流程和学习 与成长等方面。
实践效果：通过 实施平衡计分卡， 该公司在一年内 实现了业务增长 目标，客户满意 度提高，内部运 营效率提升。
总结与启示：平 衡计分卡在公司 业绩评价中具有 实际应用价值， 有助于企业实现 战略目标并提升 竞争力。
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定义：客户维度是平衡计分卡 BSC的一个重要组成部分，关 注的是企业如何满足客户需求 和期望。
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关键绩效指标：包括客户满意 度、客户忠诚度、客户获得率 等。
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目标设定：企业需要明确客户 维度的目标，并制定相应的策 略和行动计划，以提升客户满 意度和忠诚度。
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实施要点：企业需要建立良好 的客户关系管理系统，了解客 户需求，提供个性化的产品和 服务，并不断改进和创新，以 满足客户的需求和期望。
持续改进：平衡计分卡BSC能够根据业绩 评价结果，及时调整和优化企业战略和目 标，实现持续改进。
数据获取难度较 大
实施成本较高
实施周期较长
对员工素质要求 较高
针对优势，应充分利用并发挥其作用，以提高公司业绩和竞争力。
对于局限性，应采取相应措施进行改进和优化，以充分发挥平衡计分卡 BSC的作用。
结合公司实际情况，不断完善和调整平衡计分卡BSC的指标体系，以提高 评价的准确性和可靠性。
平衡计分卡(BSC)在企业战略与业绩评价中的作用
原来 战略 目标制定得 不当或环境发展与原 得企 业能够在 不断变化 的环境下有效地实 来的分析预测不ｌ ，有 时还 会出现战略 目 — Ｊ 施控制活动 。为此 ，应 当改变、 绩评价系
务指标 。
【 关健 词】
维普资讯
平衡计分卡 （ Ｃ） Ｂ Ｓ
在企业战略与业绩评价 中的作用
陈 勇 上海服装 集 团有限公 司财务部
动 。这一般是因为个人在 识 、能 、所 略实施来讲 ，在业绩评价方而仪 仪关注财 掌握的信息 方ｌ存在局 限性 ，以及个人 目 衙
略的理解及 自觉执行 够 。
同的评价指标 ，以使每 ・ 个员Ｔ知道 自己
为此，企 、高层应把抽象的战略转换 该做什么 ， 企业鼓励他做什么 ， 而使得个 从 业绩评价系统是企业战略管理的 为清晰而又易于管理 的行动， 通过建立 个 人行为与企业 日标 ・ 致 同时 ， 用来进行业 有机组成部分
动。这是因为在 战略实施 过程 中常会ｍ现 坏性 ，进而与企业战略 目标的实现 关系不 动 ，自然会得 到理 想的财务数据 。 大。当今商业环境变化 口茄Ｊ刷 ，对 Ｊ 口 ｒ战 设计平衡计分卡时， 应强调 “ 平衡” 以下问题 ：一是产生与战略 目标不符 的行
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长久的、 持续的竞争优势 ， 必须 实行 战略
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