二次绩效考核

二次考核：有效避免平均化
对习惯于当好好先生的中国人来说，在绩效考核中，对个人考核的打分往往出现“平均高分”的现象，导致了绩效考核的平均化和形式化。

这种现象在我国国有企业几乎是一个通病。

这样的考核结果将产生不良的影响：首先，员工干好干坏一个样，既打击了高绩效员工的积极性，又助长了低绩效员工的惰性；第二，人人得高分，意味着每个人的工作都很优秀，这使得绩效考核作为绩效改进工具的作用没能发挥，偏离了绩效考核的初衷。

针对考核中存在的这一问题，一个解决办法是采用定量化的指标来衡量员工的绩效，克服考核中打分人的主观因素。

英国电信过去常常会评估接电话会花掉接线员多长时间。

后来公司停止这样做，因为公司发现，管理者如果发现数据不理想，就会让接线员将电话设为占线停止服务。

一家较大的银行过去常常评估顾客咨询能在60秒内得到解决的百分比，但银行已经停止这么做，因为银行发现，如果问题还没能顺利解决，接线员会在第59秒时挂断电话。

这些例子表明了定量指标评估存在的缺陷。

它会使员工为了使考核的数据看起来完美，而忽视其他与企业息息相关的事件上。

定量化的指标在考核中必不可少，特别是针对公司整体和部门的考核中，因为数字是最具说服力的武器，但过分采用定量化的指标存在一定的风险，因此在针对个人的考核中只能适当的设置定量指标。

第二个解决办法是360度评估法。

360度评估法是通过不同的评价主体，包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行评价。

不同的评价主体都从各自的工作角度，考察和评定被评估者，由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平。

但是这一办法也存在一些缺点：有可能由于个人的某些不合群的
癖好导致偏差；有时会出现小团体主义倾向。

当然，360度评估法是目前使用最为广泛的一个做法，也是经过实践检验比较能体现考核客观性的一个有效办法。

第三个解决办法是强制分布法。

强制分布法是伴随着GE公司的“活力曲线”进入中国企业的视野的。

杰克·韦尔奇按照员工的业绩和潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例符合正态分布，对于A类员工，韦尔奇采用“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升，A类员工所得到的奖励，可以达到B类的两至三倍；对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资；但是对C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。

强制分布法避免了考评人员害怕得罪人，给所有人高评价的困境，在许多国外企业推行获得了良好的效果。

我国企业在推行强制分布法中遇到了困难，问题的焦点在于是谁有权来决定分布，如果只是把强制分布的权利交给直接主管，那么由于直接主管们不愿意“得罪”自己的下属，结果往往会出现“轮流坐庄”的现象。

如果说定量指标是从考核内容的角度，360度考核是从考核主体的角度，强制分布法是从考核结果的角度来避免考核平均化，那么我们可以从考核程序的角度来设计一个新的考核方法，克服考核的平均化倾向，体现考核的客观性，这个方法叫做二次考核。

二次考核，顾名思义就是考核两次。

我们把针对个人的考核分成两个层次：中层管理者和一般员工，并使最终的考核结果服从正态分布.
首先，对中层管理者的考核。

第一次考核，先各自由其下属（即部门员工）进行第一次评价打分，按照最后考核得分的高低对所有中层管理者进行排序，这个分布是由每个中层管理者所在部门的员工进行评价决定的；第二次考核，评价主体为中高层管理者，高层管理者的评价权重为60％，中层管理者评价权重为40％。

具体的评价程序是，取第一次考核中排在前50％的人参加前20％的评定，也就是对排在前50％的人通过中高
层管理者的第二次考核再次排出顺序，评出前20％的排名。

同理，取后50％的人参加后20％的评定。

其余的就是中间60％的人员。

具体的操作过程如图2所示。

通过对二次考核方法的介绍，我们可以看到，它充分应用了360度考核的思想，并巧妙设计了强制分布法的操作，解决了强制分布法在我国企业的实施难题，在操作的过程中许多细节的设计充分规避了考核中“面子”问题，是一个能比较客观评价员工绩效表现，避免考核平均化的有效办法。

360度考核的思想体现在二次考核过程中评价主体的多元性，对中层的评价主体有下属、同级和直接上级；对一般员工的考核主体有同级和直接上级。

强制分布法的操作，通过两次强制分布，很好地解决了其难点——谁有权决定分布。

对中层人员来说，第一次下属考核决定的分布排序是基础，因为中层所领导的下属是评价中层绩效表现的最有权利的发言人，并且不同部门的员工各自评价自己的领导，避免了因对中层的相互比较而产生的“人情”成分，能够比较客观的对中层进行评价；第二次评价，通过中层互评和高层评价，决定最终分布，能避免在第一次评价中某部门主管利用职权促使所在部门员工合谋把领导评价得比较高，也能避免某些很有能力的部门主管由于人际关系的原因被评价过低，通过第二次考核能够客观地衡量出中层的绩效差异。

对一般员工而言，第一次通过同级互评来决定分布，为直接主管的评价打下基础，避免直接主管顾及下属的“面子”，能在一个比较客观和服众的基础上进行第二次评价排序；第二次考核由直接主管评价，能有效避免某些员工由于人际关系造成评价的偏差，赋予直接主管一定程度上灵活公正处理排序结果的权利。

另外从百分比的选择上，也是一个细节的巧妙设计，我们看到对中层的考核，进入前后20％的评定池，是在第一次考核的基础上取其排序的前后50％，这是为了避免下属初评可能存在的不客观的问题。

同理，对一般员工的评价也是如此，进入前后20％的评定池，是在第一次考核的基础上取其排序的前后30％，这样通过两次考核确保评价的客观性。

二次考核方法从理论上讲，能科学客观地衡量出员工个人的绩效表现，克服我国企业在考核中的平均主义倾向，而这种方法在企业的实际应用中也取得了良好的效果，不失为一种可行的考核办法。

其次，对一般员工的考核。

第一次考核，先通过部门员工之间的互评，按照最后考核得分进行排序；第二次考核，评价主体为部门直接主管，由于部门员工数可能比较多，取前30％进入前20％的评定池，取后30％进入后20％的评定池，其余为中间60％的人员。

通过对二次考核方法的介绍，我们可以看到，它充分应用了360度考核的思想，并巧妙设计了强制分布法的操作，解决了强制分布法在我国企业的实施难题，在操作的过程中许多细节的设计充分规避了考核中“面子”问题，是一个能比较客观评价员工绩效表现，避免考核平均化的有效办法。

360度考核的思想体现在二次考核过程中评价主体的多元性，对中层的评价主体有下属、同级和直接上级；对一般员工的考核主体有同级和直接上级。

强制分布法的操作，通过两次强制分布，很好地解决了其难点——谁有权决定分布。

对中层人员来说，第一次下属考核决定的分布排序是基础，因为中层所领导的下属是评价中层绩效表现的最有权利的发言人，并且不同部门的员工各自评价自己的领导，避免了因对中层的相互比较而产生的“人情”成分，能够比较客观的对中层进行评价；第二次评价，通过中层互评和高层评价，决定最终分布，能避免在第一次评价中某部门主管利用职权促使所在部门员工合谋把领导评价得比较高，也能避免某些很有能力的部门主管由于人际关系的原因被评价过低，通过第二次考核能够客观地衡量出中层的绩效差异。

对一般员工而言，第一次通过同级互评来决定分布，为直接主管的评价打下基础，避免直接主管顾及下属的“面子”，能在一个比较客观和服众的基础上进行第二次评价排序；第二次考核由直接主管评价，能有效避免某些员工由于人际关系造成评价的偏差，
赋予直接主管一定程度上灵活公正处理排序结果的权利。

另外从百分比的选择上，也是一个细节的巧妙设计，我们看到对中层的考核，进入前后20％的评定池，是在第一次考核的基础上取其排序的前后50％，这是为了避免下属初评可能存在的不客观的问题。

同理，对一般员工的评价也是如此，进入前后20％的评定池，是在第一次考核的基础上取其排序的前后30％，这样通过两次考核确保评价的客观性。

二次考核方法从理论上讲，能科学客观地衡量出员工个人的绩效表现，克服我国企业在考核中的平均主义倾向，而这种方法在企业的实际应用中也取得了良好的效果，不失为一种可行的考核办法。