精益思想导入
企业成功导入精益思想的六个关键
企业与管理
投资与创业
２０１６．４
一起评估、调整、推广精益。以确定精益的进 展；定期更新精益改善的重点以确保全体员工 对精益保持一定的新鲜度，进而成为不可或缺 地工作方式，甚至生活方式。 ４．依赖数据 在传统的企业里，管理者更多是依赖权力、 地位做决定。作决定时，管理者经常使用的词 是：“我相信……”，“我认为……”。在精益的世
投资与创业
２０１６．４
企业与管理
企业成功导入精益思想的六个关键
马月华
每年都有大量的制造企业开始雄心勃勃 地导人精益生产方式，在经历轰轰烈烈的“开 场白”的几个月或十几个月以后，他们中的大 部分企业都会逐渐地偃旗息鼓。能够如丰田汽 车、丹纳赫、英格索兰、德尔福等公司，几十年 如一日精工细作精益企业并取得卓越业绩的， 仅是凤毛麟角。 正如古人所言“良好的开始是成功的一 半”，希望下面六条建议将助你在精益的征途 上迈出成功的第一步。 １．领导参与 精益推广将涉及组织内外部的方方面面． 领导的参与将在精益导人的初期发现问题、消
除部分障碍。参与精益实践将帮助管理者了解 精益推广过程中所面临的挑战和取得的成绩。 精益导人的成功更取决于广大员工的参与，而 员工是否参与取决于领导自身的投入。员工将 听其言、更是观其行。 这里所指的领导参与，不仅是在动员大会
上慷慨激昂的演讲；出钱聘请外部的精益顾 问；增设精益办公室或价值流经理；选择确定 精益改善的项目；更是参与精益的培训；参与 精益的改善活动；甚至拿起教鞭，成为精益培
界里，我们更多依赖的是事实、数据。在导人精 益思想后，管理者因更多使用“数据告诉我们
……”。这一改变将容许、甚至鼓励更多员工以 事实和数据为基础，分析问题和解决问题。 ５．培养员工
精益思想博大精深。在悠久的历史中，大野 耐一、杰姆斯・沃麦克、约翰・舒克、新乡重夫等
精益思想导入
学习课程：精益思想导入 单选题1.精益的价值是由谁确定的？（C ）回答：正确 A 生产商 B 渠道商 C 最终客户 D 供应商2.任何改进流程的第一步是让团队识别出（ ） ，已经满足这些需求的支持或创造价值的流程。
回答：正确（A ） A 顾客的需求 B 无用的流程 C 流程的负责人 D 有用的流程3.流动思想的最终目标是实现（ ） 。
（D ）回答：正确A 零库存 B 拉动式生产 C 单个流 D 完全消灭整个生产过程中的停顿 4.下面哪一项术语生产过程中产生价值的活动？（B ）回答：正确 A 清点零件数量 B 组装零部件 C 对零部件进行检验 D 搬运 5.实现 JIT 生产的重要工具是（ ）（B 。
）回答：正确 A 自动化机器 B 看板 C 时间测定 D 工作分析 6.看板的三大作用不包括（ ）（C 。
）回答：正确 A 传递生产信息 B 保证生产现场的标准操作 C 识别浪费 D 控制生产系统动态的自我完善7.降低次品的浪费的具体方法是（ ） 。
（D ）回答：错误 A 零库存率 B 零返修率 C 增加质检次数 D 提高生产精度 8.七大浪费中最大的浪费是（ ）种。
（A）回答：正确 A 过度生产 B 等待 C 过多的动作 D 过多运输和物料 9.关于整顿的定义，正确的是： ） （（B ）回答：正确 A 将工作场所内的物品分类，并把不要的物品清理掉。
B 把有用的物品按规定分类摆放好，并做好适当的标识。
C 将生产、工作、生活场所打扫得干干净净。
D 对员工进行素质教育，要求员工有纪律观念。
多选题10.分析价值流是为了帮我们识别以下哪三种活动方式？（ABC ）回答：正确 A 不增值的活动 B 必要但不增值的活动 C 增值的活动 D 不必要的活动 11.定义价值应考虑三个过程为： ）（ABC （ 。
精益持续改善PPT课件
2.创造易于劳动的工作场所 不断发现问题点 不断进行改善 使劳动场所趋于完美
3.提高工作场所的活力 提案活动加强上下沟通 (上司与下属
提案者之间)
4.创造出成果 通过改善使企业直接获得效益
第14页/共53页
15
第二部分：持续改善概述
7、“改善提案” 作用和意义
（1）改善效果 改善作业方法 创造易于劳动的场所 降低成本 提高安全意识 提高品质 事务的合理化，高效率化
30
第30页/共53页
第四部分：持续改善活动实施步骤
2、持续改善工作要点
改善重在观念建立 改善重在全员参与 改善重在过程管理 改善重在持续不断
持续改善是以上模块内部能力的提升，是 模块之间交互的加强，可以说持续改善决定精 益总体推进的成败。
22
第22页/共53页
3、持续改善专项方案
持续改善
改善手法运用
目标设定
培养员工的改善意识 消除浪费、降低成本 持续改善、提高生产 效率 改善环境
培训工作开展
■改善意识培训 ■员工能力开发
现场改善
■生产现场改善 ■物流改善 ■交货期改善
20
第20页/共53页
第三部分：精益二期持续改善专项工作目标
2、持续改善在精益推进中的作用和地位
实现精益
生产管理 TPM
物流
5S/目视化 品质管理
21
第21页/共53页
第三部分：精益二期持续改善专项工作目标
2、持续改善在精益推进中的作用和地位 精益是体系建设，是系统工程，涉及生产、
工艺、设备、品质、物流、现场、成本、人力 资源、5S与目视化等方面。
27
第27页/共53页
第四部分：持续改善活动实施步骤
导入精益应该从哪里开始？参考最原始的丰田系统屋
导入精益应该从哪里开始？参考最原始的丰田系统屋导言：一看这刊头的照片，我就立刻想到20年前，即将返回丰田的前辈对我交接工作时对我说的一句话：「我只知道上了火车，但不知道这火车开往何处。
只要在正确的轨道上，持续向前就对了！」怎么会这么说呢？我们不是都学过要先有目标吗？结果这关于火车维修中心的文章最后，也出现了这样的说法：“精益学习的秘诀，也是很难掌握的秘诀，就是信任丰田系统屋并采取下一步措施，而不是想象最终的解决方案是什么。
”大野耐一先生在1988年TPS发祥地《本社工场50周年纪念文》中也写着：“当初并不是先有什么宏大的构想而开始，我们也不知道会发展到什么地步。
提升生产力、抑制生产过度，然后以比较少的人来生产等等事情是无法清楚计算的⋯⋯”本文所介绍的丰田系统屋给我们目视化具体的印象，作者Michael以事例为背景的说明更是画龙点睛。
对于未知的事情，与其就地困扰，不如立刻站上去一步，视野就会不一样了，正是Just Do It！Learning by Doing！的最佳诠释。
李兆华老师开启精益之旅并非易事，现有模型无法告诉您下一步该做什么。
这就是为什么您应该回到原点，让20世纪80年代中期的“丰田系统屋”为您指明方向。
MichaelBallé，法国精益研究院的执行教练，作者和联合创始人；Boris Evesque，火车维修中心主管概要在新环境中第一次应用精益生产时，不知道该从哪里开始是常见问题，从业者目前可用的“模型”往往只提供了理论框架，很少甚至没有具体的实践建议。
这就是为什么我总是回到如《Kaizen Express精益快车》一书中所示的“丰田系统屋”，它为在不熟悉精益的环境中开启精益之旅提供了指南。
请阅读这篇文章的完整版本以获得更多的见解，并了解这些想法的现场应用。
首先，丰田系统屋指出“为什么”要导入精益生产，这是提高部门效率所要追求的关键目标：•如何将质量提高一倍（将投诉，退货，返工等减少一半）？•如何降低成本(通过消除资本和人力资源的浪费)？•如何缩短交付周期(通过增加柔性和减少停滞)？丰田系统屋还通过分析当前的运营情况设定清晰的方向，并确定接下来的改善步骤来指出“如何”实施精益生产，可以通过以下方式来提高准时制水平：•计算生产节拍时间并询问如何采取措施使生产节奏更接近销售节奏？•通过将副线操作转移到连续的作业步骤中以完成从头到尾的工作来改善连续流。
精益生产概念导入
精益生产概念导入精益生产是一种广泛应用于生产、制造和服务行业的管理思维和方法。
它的核心理念是通过消除浪费、提高质量和增加价值来实现组织的可持续发展。
精益生产最早起源于丰田汽车公司，并在日本制造业迅速普及。
它的基本原则是将价值观、问题解决方法和持续改进的文化融入到组织的每个层面和每个员工中。
在精益生产中，每个员工都被视为提供价值的重要资源，而不是仅仅作为执行工作指示的工具。
精益生产通过减少浪费来提高效率和生产力。
浪费可以是任何不增加价值、不满足客户需求和不符合质量标准的活动、步骤或资源。
常见的浪费形式包括物料、时间、能源和人力资源等的浪费。
精益生产要求组织深入分析和识别浪费，并采取措施来消除或最小化它们。
精益生产还注重在整个价值链上实现质量的提升。
它强调了预防性质量控制，即在产品或服务交付之前，通过改进和优化过程、培训员工和使用高质量的材料等方式来预防缺陷的发生。
这种方法能够减少因缺陷引起的废品、返工和客户投诉，提高客户满意度。
除了减少浪费和提高质量，精益生产还强调持续改进。
组织应该鼓励员工积极参与问题解决和改进活动，并提供培训和支持来帮助他们不断改进工作方式和流程。
通过持续改进，组织可以不断提高生产效率、质量水平和员工参与度，从而实现长期的竞争优势。
总而言之，精益生产是一种以价值为中心、注重减少浪费、提高质量和持续改进的管理方法。
它不仅限于制造业，也可以应用于各种服务行业。
通过引入精益生产概念，组织可以提高运营效率、降低成本，并更好地满足客户需求，从而在竞争激烈的市场中取得成功。
精益生产（Lean Production）是自1980年代以来，由日本丰田公司及其供应商所推广并实践的管理理论和方法。
该理论指导企业在确保产品质量的前提下，通过持续改进、减少浪费和提高效率，最终实现更加灵活、高效的生产模式。
精益生产的核心思想是“创造价值，消除浪费”。
核心目标是在满足客户需求的基础上，以最低的成本和最高的效率，创造出高质量的产品和服务。
如何将精益思想导入企业管理？--新易咨询
如何将精益思想导入企业管理？在工作和生活中我经常会遇到这样的问题，有人问我：“牛老师，精益是什么？”那么今天就来分享一下我个人对精益思想的一些理解，用几个比较有代表性的名词来解释一下其中的一些奥秘。
首先精益思想是从顾客端开始的，由此往回推，把任何不能为顾客创造价值的活动定义为浪费。
精益管理的目的是通过持续消除浪费、波动与僵化，努力在尽可能最短的时间内把价值呈现给顾客。
有些理念是所有精益企业所共通的，这就是我们所谓的精益理念，但在精益理念中，有些和许多传统组织中流行的理念正好相反。
1.拉动与推动拉动是主动的思维方式，推动是被动的思维方式。
拉动是为达成目的实现目标而采取的积极行动，是一种内在的力量，促使事物发展，相反推动则是在外力的逼迫下被动的做事方式。
两者的效果有什么不同？举例：将一根珍珠项链展开放在桌面上，我们想将这根珍珠项链向一个方向移动一段距离，这个展开的珍珠项链好比一个流程，每颗珍珠是流程的节点，要到达的位置就是流程的目标。
如果我们拉动与目标方向相同的一段移动会很容易将项链移动到指定位置；如果我们在相反的一端推动项链，结果又将如何呢？这就是拉动与推动效果的不同。
什么是拉动的源？目的与目标、个人追求、工作标准、客户要求等就是拉动我们生活和工作的力量源。
“拉动”是精益管理中很关键的理念。
“拉动式计划”是精益生产中物料与计划排产的灵魂，“拉动式计划”就是计划只下达到最后工序，后工序拉动前工序。
而“推动式计划”则是前工序推动后工序，这样就不可避免延长生产周期，延误交货。
在工作和生活中拉动的理念至关重要，它决定了工作绩效的大小和人生目标的实现。
2.过程与结果过程是结果的必要条件，过程做的好，结果不一定好；但过程不好，结果肯定不好。
很多企业推行精益管理但收效甚微，究其原因就是大家喜欢搞运动，说大话，喜欢设想和奢望，但很少落实到行动上，所以做事往往雷声大雨点小，虎头蛇尾。
付之于行动落实到过程是实实在在的，是需要长期坚持的，是要付出辛苦的，所以人们不愿意落实到过程。
精益生产实施精髓和导入要义
北京时代光华教育发展有限公司1.你愿意是：团体的发言人 团队领导人 军队的指挥官2.在对干部们的工作做有所影响的重要决策前，你会事先询问他们的意见吗?应该会——我衡量他们的经验。
有时候——依我有多少时间而定。
从不——我认为这是经理应当处理的。
3.你允许你部门里的人员参与制定他们自己的目标吗?常如此——我认为这对争取他们的承诺很有用。
有时候——通常为了较不重要的目标。
从不——因为他们只会要求我向较低的标准妥协。
4.你认为授权的主要利益是什么?使领导的工作稍微减轻些。
有助于开发个人能力。
让领导集中精力于较高层次的工作。
5.对下属授权时你赋予他们多少的权利?你比较喜欢他们：做重要决策前事先征询你的意见。
由他们自己作决定而不必询问你。
先行动再告诉你。
6.当某一部属在一重要任务上具显著表现时，你会：在适当时机个别恭贺他。
表示什么，因为他会要求更多的钱。
不期而遇时恭贺他。
7.当你必须宣布一个改变你群体的重大政策时，你会：利用文件传阅通告，并防止此一个文件被拷贝。
简要地告诉你的副主管，并要求他与群体中的其他人沟通。
个别地召开会议解释此一改变。
8.某一干部的日常绩效开始急剧下降，你将如何处理?狠狠地处分他，除非他迅速改进。
与他讨论此一问题，尝试发现原因。
要求人事部门去调查。
9.某干部提出一个根本改革的新构想，但你认为这构想并不佳，你会：提出其缺点，但鼓励他再尝试。
告诉他不实际或需太多经费或时机不恰当。
承诺列入考虑然后将其归档。
10.你的成员在错失某一晋升机会而感沮丧时，你将如何处理?告诉他不必担心——任何人都会遇到偶然的挫折。
建议他采取什么行动，以便在下次晋升机会中成为较强的候选人。
告诉他这工作并不适合他。
第1讲 推行JIT的必要性【本讲重点】工厂中常见的八大浪费什么是JIT生产方式工厂中常见的八大浪费浪费的定义在JIT生产方式中，浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。
对于JIT来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。
精益生产理念的导入
精益生产理念的导入1. 理解精益生产理念精益生产理念是一种管理哲学和经营战略，旨在通过最小化浪费和提高效率来实现企业的持续改善和竞争力提升。
它起源于丰田汽车公司的生产方式，最早在日本制造业中得到应用，并逐渐在全球范围内推广。
2. 精益生产的基本原则精益生产的基本原则包括以下几个方面：2.1 浪费的识别与削减精益生产强调识别和削减各种形式的浪费，例如生产过程中的等待时间、多余的库存、不必要的运输等。
通过减少浪费，能够提高企业的效率和质量，并降低成本。
2.2 价值流分析精益生产通过对整个价值流程进行分析，找出价值流中的瓶颈和非价值增加的环节，从而针对性地进行改进。
通过优化价值流程，能够提高生产效率和质量。
2.3 连续改进精益生产鼓励员工进行持续改进，在实践中不断寻找问题并解决问题。
通过不断改进，能够不断提高工作效率和产品质量。
3. 导入精益生产的方法和步骤3.1 培养精益生产的意识首先，企业需要向员工普及精益生产的概念和原则，让员工了解精益生产的重要性和优势。
可以通过培训、会议等方式，加强员工的精益生产意识。
3.2 进行价值流分析企业需要对自身的价值流程进行分析，找出其中的瓶颈和浪费环节。
可以使用流程图、价值流图等工具，帮助识别问题和改进空间。
3.3 制定改进计划根据分析结果，制定具体的改进计划。
计划应包括目标设定、具体的改进措施和时间表，以及相关的资源需求和责任分配。
3.4 实施改进措施根据改进计划，组织实施具体的改进措施。
在实施过程中，要确保充分的沟通和协调，以及对改进过程的跟踪和评估。
3.5 持续改进精益生产是一个持续改进的过程，企业应该持续关注改进效果，并不断寻找问题和解决问题。
只有不断改进，才能不断提高效率和质量。
4. 精益生产的应用案例精益生产的理念已经在全球范围内得到广泛的应用。
以下是一些成功的精益生产应用案例：4.1 丰田汽车公司丰田汽车公司是精益生产理念的创始者和践行者之一。
丰田通过精益生产的方法，实现了高效的生产线和出色的质量管理，成为世界上最大的汽车制造商之一。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1.分析现状这个步骤最后且最重要的工作是识别出哪些是（）。
回答：正确1 A 不能创造价值的活动2 B 创造价值的活动3 C 不能创造价值，但必要的活动4 D 可以改善的活动2.任何改进流程的第一步是让团队识别出（），已经满足这些需求的支持或创造价值的流程。
回答：正确5 A 顾客的需求6 B 无用的流程7 C 流程的负责人8 D 有用的流程3.精益生产适用于以下哪种产品类型的生产方式？回答：正确9 A 多品种，大批量10B 多品种，小批量11C 少品种，大批量12D 少品种，小批量4.有关看板管理，错误的说法是（）。
回答：正确13A 看板是后道工序向前道工序取货的依据14B 看板具有改善的机能15C 实际生产管理中使用的看板形式多种多样16D 没有看板不能生产，但能运送5.JIT系统以何为出发点？回答：正确17A 准时生产18B 适量生产19C 大量生产20D 质量第一6.JIT是按照什么方式组织生产的？回答：正确21A 推动式22B 拉动式23C 移动式24D 流动式7.看板的三大作用不包括（）。
回答：正确25A 传递生产信息26B 保证生产现场的标准操作27C 识别浪费28D 控制生产系统动态的自我完善8.I型浪费是指（）。
回答：正确29A 不创造价值而且可以被立即去除的步骤30B 虽然不创造价值，但是与现有技术与生产条件下不可避免的其他步骤31C 有价值的活动9.下列现象不属于库存浪费的是？回答：正确32A 堆积在工作现场的成品、半成品33B 已向供应商订购的在途零部件34C 已发货的在途成品35D 正在进行加工的零部件10.下列不属于产生等待浪费的原因的是？回答：正确36A 作业进度不平衡37B 作业安排恰当38C 原辅材料质量不合格39D 停工待料11.关于整顿的定义，正确的是：（）回答：正确40A 将工作场所内的物品分类，并把不要的物品清理掉。
41B 把有用的物品按规定分类摆放好，并做好适当的标识。
42C 将生产、工作、生活场所打扫得干干净净。
43D 对员工进行素质教育，要求员工有纪律观念。
12.关于清洁的定义，正确的是：（）。
回答：正确44A 维持整理、整顿、清扫后的局面，使之制度化、规范化。
45B 将生产、工作、生活场所内的物品分类，并把不要的物品清理掉。
46C 把有用的物品按规定分类摆放好，并做好适当的标识。
47D 对员工进行素质教育，要求员工有纪律观念。
多选题13.分析价值流是为了帮我们识别以下哪三种活动方式？回答：正确48A 不增值的活动49B 必要但不增值的活动50C 增值的活动51D 不必要的活动14.准时生产的基本手段包括以下那三个方面？回答：正确52A 适时适量生产53B 弹性配置作业人数54C 质量保证55D 拉动生产15.以下哪些是会造成过度加工的原因？回答：正确56A 工艺更改和工程更改没有协调57B 随意引进不必要的先进技术58C 没有平衡各个工艺的要求59D 没有正确了解客户的要求精益思想导入第一节价值和价值流一、精益的起源1、精益的形成精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。
精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。
其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。
二战以后，日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。
而日本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。
丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。
因此，以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始者们，在分析大批量生产方式后，根据自身的特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式。
2、精益的发展从50年代到70年代，丰田公司虽以这种独特的生产方式渐渐形成体系，并取得了显著的成就。
与此同时，在整个西方经济呈现高速增长的大背景下，即使采用美国相同的大批量生产方式也能取得相当规模的生产效果。
因此，这一时期丰田生产方式在全球范围内并没有受到真正的重视，仅仅在丰田汽车公司及其配套商的部分日本企业中得以实施。
1973年石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现了巨大的优越性。
一时间，整个日本的汽车工业生产水平已迈上了一个新台阶，并在1980年以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。
1985年，美国麻省理工学院的Daniel Roos等教授筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行考察，井将大批量生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于1995年，出版了《改造世界的机器》（“The Machine that changed the Worl d”）一书，将丰田生产方式定名为精益生产（Lean Production）。
价值流包括物流、信息流和人员流动三个方面。
如上图中第一行从右往左看，即从客户向供应商的信息流流转过程。
第二行从左往右，即为生产过程中物料的流转，也包含人员的流动过程。
分析价值流实际上是为了帮助我们识别三种活动方式。
第一，不增值（non－valueaddingNV A）：这是纯粹的浪费，它包含那些不能创造用户所能接受的价值，并且可以立即取消的活动；第二，必要但不增值（necessarybutnon－valueaddingNNV A）：必要但不增值活动是指那些不创造价值，但是产品开发、补充订货、生产系统还需要，因而不能马上取消的活动。
为了消除这类型的浪费需要对现有的运作系统作出较大的改变，这些改动不可能马上实施；第三，增值（value－ad dingVA）：真正能创造出顾客可以接受的价值的行动。
二、精益的定义“浪费”在精益中专指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动：需要被纠正的错误；生产了无需求的产品或者服务，由此造成的库存和积压；不必要的工序；员工的盲目走动；货物从一地到另一地的盲目搬运；由于上道工序发送传递不及时，使做下一道工序的人只能等待；以及商品和服务不能满足客户的要求。
精益思想正是为了消除这些浪费，它提供了一种方法，这种方法能帮助定义价值，并按最佳顺序排列生产价值的活动。
他的表现的形式是通过提升效率，消除浪费，不断追求完美的流程，并且不增加额外的资源。
为了更加及时的将浪费转化为价值，精益思想提出了五个原则：●根据客户需求，重新定义价值；●识别价值流，重新制定企业活动；●使价值流动起来；●依照客户需求拉动价值流；●追求尽善尽美。
3、让价值流动起来一旦精确定义了价值，精益企业也完整的制定出了某一特定产品的价值流图，消灭了明显的浪费步骤，实行精益思想第三个原则的时机也就到了。
流动的意思是要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来。
1913年福特汽车就想某型号汽车的总装转变为连续流的方式，并且尝试按照正确的顺序排列起来，使原材料到成品车发货的整个过程流动起来，大大的提高的生产率。
当然这种流动是针对大产量并辅以高速装配线的工程工艺。
大野耐一和他的技术人员，在二战之后，尝试了在少量生产下的连续流——不用装配线，而是学习迅速换磨，从一种产品转产到另一种产品。
这样不同类型的工艺步骤可以很快互相调整，使加工保持在连续流中。
可是实际上在目前的很多工艺流程及办公流程中，依然使用“批量生产”的方式，其根本问题是流动的思想不够直观。
精益对此的方法是重新定义职能、部门和企业的作用，使它们对创造价值做出积极的贡献；说明价值流上每一点的员工真正需要的。
因此，使价值流动起来才真正符合员工的利益，以更好的建立精益企业，贯彻精益思想。
4、依照客户需求拉动价值流价值流动起来之后，最明显的效果是：从概念到投产、销售到送货以及原材料到客户所需的时间大大减少了。
但是我们在之前定义价值时提到，价值是由客户定义的，而当价值流动起来之后，价值流也很容易就可以按照客户需求拉动。
例如说书的印刷，在出版印刷之前并没有研究过流动，因而客户无法拉动产品。
生产的方式依然是大批量生产，很容易导致的结果是：如果书并不畅销，那多印出来无法销售的部分就只能被退回；如果书非常畅销，意味着一旦脱销，读者需要等到下一个批量生产出来之后才能拿到书，这个时间往往非常的漫长。
如果我们按照客户的需求来拉动价值流，我们可以想象这样的场景：客户一需要书，他的书马上就能打印出来，或者要求出版社以电子书的形式进行传输。
这样既不存在库存的浪费，也使客户不至于过久的等待，满足了客户的价值。
5、尽善尽美当各种组织开始精确地定义价值、识别出整个价值流、使得为特定产品创造价值的各个步骤连续流动起来，并且让客户从企业方面拉动价值时，效果就产生了。
它表现为，在提供一个比以往都更接近客户的真正需要的产品时，人们也在无止境地不断减少付出的努力、时间、场地、成本和错误。
在上述4个原则的良性循环互相作用的时候，总能不断暴露出价值流中隐藏的浪费，从而也就能将他们排除。
在这种不断的循环中，尽善尽美就自然而然的产生了。
当然，在实际的精益工具的操作中，我们会发现，这五项原则更加像五个步骤，接下来的课程我们会从这五个原则展开。
1、定义价值精益思想的第一个原则是根据客户需求，重新定义价值。
价值是由生产者创造的。
从客户的立场来看，这是生产者之所以存在的理由。
然而，由于许多原因，生产者很难确切的定义价值。
案例1：以一家手机生产制造商为例，从新款手机的概念形成到最终成为消费品到达消费者手中，一般会经历一下几个过程。
那对于最终消费者来说，有价值的活动是哪几个呢？对于消费者来说，从新款手机被设计到最终被生产出来的过程是他们所关心的，但是零部件是如何周转的，手机生产出来之后是如何给渠道商供货的，他们并不关心，他们只希望能够最快的看到新款手机出现在柜台上！从上述案例我们会发现，实际上，解答一个产品价值是什么的关键点在于客户，因此，精益思想必须从一种自觉的尝试开始，通过与客户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值，从而形成一个明确的观点，知道什么是真正需要做的事。
综上所述，价值是精益思想的关键出发点。
而价值只能由最终客户来确定。
价值只有在具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。
2、识别价值流精益思想的第二个原则是识别价值流，重新制定企业活动。
价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。