国美物流分析
在接单、审查环节，需要核对订货单和送货单，还要按照订货单制验货通知单。入库验收环节，按照验货通知单实货验收，核对品名、型号、数量，检查外包装是否污损、凹陷，抽查内部货品。
国美库存策略优势：
1）降低企业总库存，国美只在配送中心保留有库存，而零售点没有库存，大大降低了企业库存资金占用；
2）降低销售营业面积，降低经营成本，配送中心一般位于市郊，租金低于市内仓库；
3）有供库房人员办公、住宿地场所，生活、通讯、电力、上下水设施齐备；
4）24小时全天候进、出货保障，确保营业取送货需要。
连锁店的选址标准：
1）位置：选址尽量选择交通四通八达、客流量大、人气旺的核心商圈；
2）面积：根据公司的经营品种及经营规模，展示规模应保持适当的经营面积，原则上营业面积应大于2000平方米；
3.国美物流竞争力及劣势……………………………………………………………6
4.对国美物流的建议…………………………………………………………………8
一、国美物流现状
国美电器集团是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共ห้องสมุดไป่ตู้”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
7）门面：免费提供门前充足的促销活动场地(200㎡或以上)；
8）供电能力(在不含空调和自动扶梯的前提下)：2000-3000平方米=180KW以上，3000-4000平方米=220KW以上，4000-5000平方米=280KW以上，5000-6000平方米=340KW以上，6000-7000平方米=380KW以上，7000-8000平方米=420KW以上。
2.2 国美库存分析…………………………………………………………………………3
2.3 国美选址分析…………………………………………………………………………4
2.4 国美配送分析…………………………………………………………………………5
2.5 国美物流信息系统分析………………………………………………………………6
2）连锁专营，获取优势
国美采用的是连锁经营模式，这种模式极大地提升了国美的销售规模和商品销量，并降低了运营成本，使消费者购物更为便利，商家的规模化经营与微利销售更易于激活大众的消费热情。
2、国美库存分析
库存管理原则：根据销售情况，每月制定标准安全库存及目标安全库存。通过对库存总量中各品类之间库存结构的控制和品牌间库存结构的控制，同时对各品类部和品牌内部型号之间库存结构的控制，达到库存的合理性。
库存商品分类：库存商品分为正常商品库存和非正常商品库存（残、次商品、滞销商品）两种。
国美库存发展（三部曲）：第一步：门店储存配送，国美创店初期业务仅限于北京地区，那时，国美在北京郊区设立一个“大库房”，门店设立相应的库房，厂商将大件商品直接送至“大库房”，再由配货车配送到门店库房，顾客需自己负责从门店库房运至需要的地方。第二步，向顾客提供大件商品送货上门的服务，门店配有仓库和送货车，顾客交款后由门店送货上门。第三步，各地区“大库房”逐步向现代化物流配送中心转换，开始全面实施“集中配送”的物流模式。
1）统一采购及招标采购，保证较低的进货价格。进价很大程度上决定了销价，国美每年超过千亿元的采购规模，能够使国美实现采购的低成本和零售的高毛利；
2）高质量的服务，努力不断提高服务质量。国美电子商务客服坐席将采取主动服务的方式，从消费者下订单开始就计算出准确的送货时间。如果遇到因天气等不可抗力而延迟派送的情况，国美电子商务坐席将第一时间根据延迟情况通过邮件、短信、电话等方式与客户沟通，并告之延迟后的送货时间。消费者同意后，国美将如期送货。如果消费者不满意，坐席将主动为消费者取消订单。人性化的服务不仅体现国美的经营理念，还进一步提高顾客满意度，保证了顾客的忠诚度；
2011年4月，国美推出新的电子商务网站“国美电器网上商城”。国美电器网上商城主要采取与国美集团联合采购的方式运营，集团以每年超过1000亿元的采购规模来确保产品低价，同时，网上商城也会进行独立采购。目前，国美电器网上商城已在全国建立了31个自有仓库，具备了7000单的区域快速配送能力，国美电器网拥有600多名物流配送人员。电子商务平台正在华东地区筹建一个200亩的B2C物流基地，未来3年，国美将在全国建立以16个区域中心为核心的网络运营体系，112个大家电物流仓储和620个分拨配送点，建立超过2000人的自有配送队伍，自有物流配送覆盖70%的订单。国美电器希望通过电子商务平台的推出配合实体门店实现物流最大化利用。目前国美电子商务网站的物流仓库，大部分是实体店的仓库，这也是国美提出的“B2C+实体店”的融合电子商务运营模式，以数字化消费需求为中心推动产品采购、物流配送等运营体系创新以及与上游供应商系统的无缝对接。
3、国美选址分析
目前，国美现有50多个城市配送中心，覆盖全国近30个省市，零售配送半径达到了100公里。总仓储面积达50万平方米，一级城市配送中心35个，二级城市中转仓库55个。在一个地区，国美只设立一个配送中心，供该地区和与之相邻的地区共同使用。现如今的国美已经成长为在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，拥有92个库房，标准库房总面积23.2万平方米，目前国美拥有1500多个门店。
配送中心的选址既要考虑配送的方便问题还要考虑价格优势以及交通状况，正确的配送中心选址既可以扩大配送的辐射面，同时又缩小管理的半径，缩短送货时间，提高商品配送的效率。国美的配送中心的选址标准：
1）面积一般在在15000平米以上地封闭式仓库，交通便利；
2）附带足够地停车位，保证送货车谰取送货停车和夜间停放；防火、防道设施齐备，以保证货物安全；
4、国美配送分析
国美采用自营车队与第三方承运商相结合的模式。从“大库”到“小库”之间的配送是用自建车队完成的。而其它大件家电以及部分小家电的配送则是由第三方承运商完成的。车辆虽然是外包，但是管理掌控权却在国美自己手中。国美目前的运输车辆大概4万多辆，100%属于第三方承运商。每到一个城市建点，它都会严格地选择承运商。
二、国美物流分析
1、国美采购分析
在采购方面，国美坚持统购分销，规模经营。
1）批量采购，买卖方双赢，实现良性循环
国美率先开创了电器零售商向彩电生产厂家招标的模式，改变了传统的厂家提供什么，商家就销售什么的家电销售模式。采用这种新的模式，采购方凭借数量庞大的定货合同，拿到相当高的利润返还，经营成本更加低廉，为连锁店的成功打下良好的基础。而厂家通过国美包销、推广节约了大量广告费、产品推广费、营销费和仓储费，也给厂家带来更合理的生产计划，而且还可以使消费者得到更大的实惠。
2）EOS系统
国美的电子订货系统商品分为经销和代销两类，代销商品由厂家根据订单直接送货至门店，经销商品多为配送，由采购部门在网上订货，厂家送货至配送中心。
3）EDI系统
门店分部建立传输信道，通过远程拨号发送信号，将分部的商品信息、账目信息，以及销售人员信息同步。配送中心与分部建立传输信道，通过实时连接发送信息，将商品信息、账目信息，以及所有分部的销售人员信息同步。分部与总部建立传输信道，通过远程拨号传输所有信息，并对所有基础信息进行更新和汇总。
国美物流信息系统存在的不足：
1）信息化技术刚起步，信息集成技术水平还不高；
2）国美与供应商之间尚未建立信息共享系统。
三、国美物流竞争力及劣势
国美做为我国家电零售行业的巨头， 企业自身的实力及品牌知名度都是得到消费者认可的，在收购库巴网后，国美也吸收了不少运营电子商务平台的经验。国美电子商务物流的竞争力主要体现在以下几方面：
3）降低物流费用，采用集中配送，直接送货给顾客，省去了从配送中心到门店的运输及装卸、搬运的费用，集中配送还可以优化配送路线，提高车辆使用率；
4）减少商品的损坏，集中配送减少了装卸、搬运的次数，从而更好地保证商品的完好；
5）完善配送中心的功能，集中配送使得配送中心成为物流、信息流的核心，而且更好地参与企业的服务，有效利用了企业资源。
3）“B2C+实体店”的模式对配送体系要求更高，国美电子商城采用就近门店发货的方式，增加了门店的压力，电子商城举行促销活动时还会造成短期商品需求增加，可能导致门店短期供应不足，影响门店的正常营业；
另外，国美也开始尝试借助社会配送资源，比如租用邮政系统的车辆运输。邮政系统的车大，车况好，操作规范，信誉度高，远比自己养一支庞大的车队效率高。
国美在全国拥有41个大公司和41个大型配送中心。每个地区只设立一个大型配送中心，库容为1万5千平米左右，由这个地区和和所有与之相邻的地区共同使用。而门店小库容为80-300平米左右。配送中心的辐射范围为80-120平米左右。
国美物流分析目录
目录……………………………………………………………………………………………1
1.国美物流现状…………………………………………………………………………2
2.国美物流分析…………………………………………………………………………2
2.1 国美采购分析…………………………………………………………………………2
5）完善的物流信息系统。EOS、EDI、ERP、GPS等先进的信息技术都有运用在国美的物流体系中。
虽然国美的物流体系有如此多的优点，但其缺点也是存在的：
1）大单采购虽然降低了采购成本，但一旦对市场预测不准容易造成商品积压，占用企业大量资金，还占用了可用库存；
2）逆向物流存在不足，国美电子商城的退货周期为收到商品之日起7个工作日之内，换货周期为收到商品起10个工作日之内，退换货周期较长，过多的退换货会增加企业经营成本，增加物流管理难度，还容易造成消费者的不满，降低顾客满意度；
国美的物流模式
国美早期采用“门店储存配送”的物流模式。
当时国美业务还仅限于北京地区。
在北京郊区设立一个“大库房”，各家门店设立相应库房；厂商将大件商品直接送到“大库”，再由调货车配送到门店库房。
顾客交款后，到门店库房提货、验机，开箱验机满意后，由门店派车送货上门。
这种给客人送货的方式，操作起来很麻烦，每一个门店都要有一个自己的仓库、有自己的送货车，资源不能共享，造成很大浪费。
2002年3月国美物流部成立，重新调整了国美物流未来发展战略，实施了一系列改革措施，将各地区的“大库”逐步改造成集仓储管理、配送管理、信息处理和流通加工等功能于一身的现代化的物流配送中心。
国美开始全面实施“集中配送”的物流模式，即将所有冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品和一部分小件商品集中储存在配送中心，所售商品由配送中心集中配送到顾客家中。
在每一个地区，国美只设立一个配送中心，由这个地区和所有与之相邻的地区共同使用。
这样一来，在国美商店里摆放的，除了客人用手可以拿走的之外，其余商品只是样机。
国美成功的连锁经营模式的具体介绍用理性的语言给国美模式进行总结就是：“以低价打市场(以包销、勤进快销、薄利多销为支撑)；以管理服务稳市场(三级管理体系、奖惩分明、严密细致的管理制度)，推行全方位本土化策略(管理人员本土化、业务本土化)。
”国美之所以胜，就胜在它的观念新、业态新。
1、业态模式连锁经营。
国美在北京、天津、上海、成都、青岛等拥有70余家商城，年销售能力超过100亿元。
国美每个地区、每个门店在经营管理上保留自己的特色，真正形成连锁模式。
专业特色。
经营家用电器的国美，在产品种类、型号规格、价位、性能上连营业员也能如数家珍般道来。
从售前的电话咨询，到售中的专业讲解，还有周到细致的售后服务。
超市运作。
国美一方面让样机、货品堆积店内，方便顾客试听筛选；另一方面以自己的资金实力包销某些品牌或型号，让利于消费者，又将资金及时兑付厂家。
2、组织结构国美现有的连锁店，均采用了“正规连锁”或“加盟连锁”的经营形态，它们都由国美总部或分部全资经营，国美电器连锁系统组织结构纵向设立，分为三个层次：总部：负责统一管理，实行经营方针、经营规划、工作计划、人事、培训、采购、财务、保险、法律事务、店铺的选择、设计及装修、商品配置与陈列等工作的规划、服务、调控和发展等各项管理职能。
国美物流运作模式的研究
言，供应链竞争成为了关键内容，在未来的一段时间内，其是物流企业发展的趋势，尤其是实施合理的生产管理与物流管理。
目前，物流企业在发展时，如果企业只是注重切身的利益，合作伙伴的利益失去，付出代价盲目的追求“零库存”，若采取此种发展模式会导致整体供应链的竞争优势失去。
因此，物流企业在由传统物流管理向现代供应链管理模式转变时，要联合各个节点的企业，将产品与管理等管理有机的联系起来，转变观念，物流企业间相互合作和联合，通过整合和优化企业内部与外部的资源，从而促进物流企业的供应链竞争力得到提升。
4.建立健全的信息共享与物流管理体系由传统物流管理向现代供应链管理模式转变时，在物流整合时需要的信息，供应链节点企业要和其他企业相互分享，并且建立健全的信息共享与物流管理体系，是传统物流管理向现代供应链管理模式转变的主要路径之一。
结合企业发展的基本需求，在信息系统平台的支持下，使得大量的数据更为完善，数据采集和分析环节也越发健全[4]。
物流企业为了面向客户，要构建物流数据信息平台，确保平台具有便捷性与安全性。
总之，为了保证传统物流管理向现代供应链管理模式转变更加顺利，通过建立健全的信息共享与物流管理体系，结合客户的需求为其提供个性化的服务，确保信息资源达到高度共享，物流企业的业务更加完善，从而使得市场竞争力得到提升，也为传统物流管理向现代供应链管理模式转变具有科学性。
四、结束语在经济水平不断提升的背景下，物流企业在经营与发展过程中，为了确保获得更多的经济效益与社会效益，必须对物流管理模式加以创新，进而推动物流企业的有序发展。
当今,物流已经步入了供应链管理时代，物流企业之间竞争也发生很大的改变，从根本上讲，供应链物流管理模式和传统物流模式有很多的区别，尤其是前者在成本和规模上具有很大的优势，供应链管理效率和物流企业间的竞争有着密切联系，由传统物流管理向现代供应链管理模式转变，对加快物流行业发展的发展进程具有现实意义。
参考文献：[1]陈建鑫.传统物流管理向现代供应链管理模式的转变分析[J].电子商务,2015(10):45-46.[2]马倩.传统物流管理向现代供应链管理模式转变的思考[J].东方企业文化,2015(22):121,123.[3]李巍.传统物流管理向现代供应链管理模式转变的思考[J].物流工程与管理,2016,38(7):40-41.[4]尚佳垚.传统物流管理向现代供应链管理模式转变的思考[J].知识经济,2016(9):55-56.作者简介：薛凯（1995.04-），男，内蒙古呼和浩特市清水河县人，沈阳师范大学，国际商学院，研究方向：物流管理国美物流运作模式的研究■孙苓菲大连财经学院摘要：目前在国美电器物流运作方面存在诸多弊端，现有的运作模式虽然开始走向成熟，但是仍然暴露了目前企业需要解决的困难与难题。
郑州国美电器物流配送中心调研报告
郑州国美电器物流配送中心调研报告一、国美概况：国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。
成立于1987年1月1日。
董事局主席张大中。
在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
国美电器的主要服务对象是所有有家电需求的个人和集体。
国美电器的服务范围是面向全国的，因为几乎在全国的各大、中城市里，我们都能找到国美电器的直营店面。
二、国美的企业文化：国美使命——成就品质生活国美愿景——在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一核心价值——企业利益高于一切敬业感恩诚信正直知行合一立规兴业追求卓越核心价值是国美全体员工的共同信仰。
国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。
经营之道——创新开放合作竞争经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。
国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。
人才理念——品德为先文化认同选贤用能公平竞争业绩导向奖惩分明团结协作共同成长人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。
国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。
现代物流案例分析(第二版)第3篇 销售物流 21-
要求。对于有特殊要求的食品如冰淇淋,“7-11”会绕过配
送中心,由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店 铺。对于一般的商品,“7-11”实行的是一日三次的配送制 度。为了确保各店铺供货的万无一失,配送中心还有一个特 别配送制度来和一日三次的配送相搭配。
3.评述
研究“ 7—11” 的成功的历史，就会发现，“ 7-11” 背后 有一个完善的配送系统来支撑其正常运转。“ 7—11” 的发 展并不是一帆风顺的，它也是随着经济大环境和商业业态的 变迁起落涨跌，但它是成功者，是一个逐步发展为全球性的 跨国连锁商店。“ 7—11” 的一些独具匠心的经营策略和技 巧是非常值得我国零售商业经营者学习的。
每张特定的订单最有效率地收集商品的技术。同时还拥有一
个非常先进的物流系统支持。我国许多零售商业企业至今尚 不知JIT为何物，更不用说如何使用了。
③“7—11”便利连锁店的物流管理模式先后经历了三个 发展阶段。从没有自己的配送中心到建立自己的配送中心， 这三个阶段的形成和发展过程，对我国零售连锁商业配送 的发展有哪些启示呢？
第二阶段，随着“7-11”广连锁业务的迅速拓展，这种分 散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩
大的“7-11”便利店的需要，“7—11”开始和批发商及合作
生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。如图22-2所示。
第三阶段 , 集中批发商或者集约批发商的发展为“ 7-11”
自己建立配送中心提供了经验和业务基础,“7-11”由此创 立了配送中心 , 代替了特定批发商 , 分别在不同的区域统一 集货、统一配送。 除了配送设备 , 不同食品对配送时间和频率也会有不同
业时间 , 但这无疑要加大营业成本 , 虽然延时商店在国内各
苏宁国美物流建设现状扫描
■ 本刊记者 白洋 连锁零售企业的发展需要强大的信息化物流体 系作为带 南 京 建 立 了辐 射 １Ｏ 里 的城 市 配 送 中心 ． 库 面 积 ４ ６ 平 公 ５ 仓 万 动 ．物流体 系的强弱直接影响到销售与企业 的核心竞争能 力 方米 ， 存储能 力３ ０ ０ 万台 ．日作业量 ３ 万台 ． 能够支撑销售额 水平。构建完善 的物流体系 、增加运送 的覆盖能 力 ．能够进 ３ ０ 元 同时 ．Ｔ ０亿 ＭＳ 系统 （ 输 管理 系统 ）在 南 京 物 流 基 运
一
步的填补和 占领空白市场 ，是 配送和及 时到位 的关键 。
地 一 期 上 线 通 过 整 合 运 输 区域 ． 化承 运 商 日常 管理 项 目 ． 细
苏宁电器２ ０ 年完成江苏省内的布局之后 开始全国范 加大对运输 资源 的掌控 以期实现 以顾客满意度为核 心的准 ０１
围 内 的大 规 模 扩 建 进 入 ２０ 年 ． 华 东 覆 盖 了 中国 最 繁 华 时 化 精 细 管理 配 送 模 式 。 ０９ 在 的江 浙 沪 地 区的 每 一 个地 级市 ． 华 南 ． 面 升 级 了广 州 ． 在 全 深
从苏宁的物流体 系可以看出 ，要想实现高质量的门店销
圳 的连锁网络 ． 在华北进入 了北京、天津 ． 在西部进驻西安 、 售 ．离 不 开 物 流 的 强 力支 持 ．企 业 越 是谋 求 发展 ．其 后 期 的
成 都 ． 庆 。 沈 阳 济 南等 ８ 城 市 开 店 ８ 标 志 着 山 东市 物 流 角 色越 是 重 要 。然 而 ，物 流 配 送 并 不 等 于送 货上 门 ．为 重 在 个 家
入施工阶段 （ 北京 南京 天津，沈阳 、四川 、苏南 ） 另外 成零售配送 到消费者 的职能 ．最终为消费者提 供增值服务 ， 签约储备项 目达到 １ 个 ， ２ 着力完善构建第三代物流仓储运输 树立 良好的服 务形象 。从这两个原则可 以看 出．苏宁 自建的
剖析国美电器物流配送模式及未来发展趋势
剖析国美电器物流配送模式及未来发展趋势国美电器的物流配送模式主要包括自营物流和第三方物流两种形式。
自营物流主要是由国美自身组建的物流团队进行配送，而第三方物流则是与其他物流公司合作，通过外包的方式进行配送。
自营物流的优势在于可以更好地掌控物流环节，提升配送效率和准确率。
国美电器通过建设国内数十个物流中心，覆盖了全国各个主要城市和地区，形成了一个完整的物流网络。
物流中心采用先进的设备和技术，具备大规模运营能力，可以实现快速、稳定的配送。
此外，国美电器还不断加大对物流信息化的投入，通过建立物流信息系统，提升物流动态监控和配送跟踪能力。
物流信息系统可以实时获取货物的位置和状态，提供准确的配送信息，方便消费者随时跟踪物流进程。
另一方面，国美电器也与多家第三方物流公司合作，充分利用外部物流资源。
通过与专业的物流公司合作，国美电器可以更灵活地应对不同地区的物流需求，在一些偏远地区或者订单量较小的地方，可以借助第三方物流提供配送服务，减少成本并提高效率。
未来发展方向上，国美电器的物流配送模式还将面临一些新的趋势和挑战。
首先是物流信息化的进一步推进。
随着物流信息技术的快速发展，物流信息化已经成为电商物流的重要基础。
国美电器将继续加大物流信息系统的建设和投入，提升物流信息化水平，实现全程可视化、精细化的物流管理。
其次是智能物流的应用。
智能物流技术包括物流机器人、自动化仓储设备、智能快递柜等，可以提高物流运作的效率和准确率。
对于国美电器来说，智能物流的应用可以进一步提升其物流配送能力，降低运营成本。
再次是绿色物流的发展。
绿色物流是指通过优化物流运作，减少能源消耗和环境污染，实现可持续发展。
国美电器可以通过优化运输路线、减少车辆排放等方式，实现绿色物流的目标，并提升企业形象。
最后是物流社交化的趋势。
物流配送的过程中，物流员与消费者的互动成为了不可忽视的一环。
通过建立物流社交平台，可以提升物流员的服务意识和专业素质，同时也可以拉近物流员与消费者的距离，提高用户体验。
国美网上商城
4、企业自营配送模式
含义：指企业或厂商网站在其目标市场上设置的物 流送货点。即在上网人群较密集的地区设置仓储中 心和配送点，由消费者所在地附近的配送中心或配 送点配货并送货上门。物流配送各环节均由企业自 身筹建并组织管理。
2、不足：
① ② ③ 前期物流系统的建立需要大量的资金投入，且 部分物流节点存在服务区域重叠的情况 物流活动管理需要专业的管理人员的投入使用。 100%的承运外包是的产品的配送服务存在一 定的风险。
配送模式的选择 物流配送的现状 配送模式的优势与不足
一、配送模式的选择
自建的物流配送系统与第三方承运的方式相结合。
1、自建的物流配送系统 国美在中国家电零售行业，率先成立了以高度信息化为 平台的物流系统，取消门店库房，过渡到集中配送模式，从 而实现了车队、仓储资源的优化配置，提高了物流系统的运 作效率。 2005年10月，国美为了实现服务差异化及更快速地响应 市场与顾客需求，加强对物流体系的建设，在总部成立了专 业化的物流机构。 经过充分的整合，国美物流中心下设项目部、运营管理 部、检查培训部三大部门。
3、配送流程与退换货流程
为满足网上业务快速增长的需要，国美对已进行 试用的一套ERP系统进行修改和补充，这套系统将为 国美建立一套真正适合网上商城管理的内部快速反应 体系。
退货流程：
换货流程：
三、配送模式的优势与不足
1、优势： ① 通过网上商城与实体门店配合的方式，形成的 庞大的物流配送网络。 ② 在信息化系统建设上，采用了全球最顶级的信 息化系 统，SAP、惠普、埃森哲、 毕博咨询都是国美电子商务平 台的合作伙伴。 ③ 基于对承运商强有力的控制，能够获得成本与 服务的双赢。 ④ 承运外包的方式能共合理的解决产品在淡旺季 对配送的不同需求的问题
国美物流建设发力 开通25个城市大家电配送服务
联华投资８ 亿建超大型物流基地
联 华超市投 资逾８ 元建立 的 目前全 国规模最 大的现代 化物流 系统之一江 亿
也完全按 照国家 《 升降横移类机械式
设备 》的要 求设 计 ，有的指标甚至高 家标准要求 。
桥 物流基地近 日正式奠基开工 。预计将于２ １年投入运行 。总体功能定位 为商 ０４ 品供应链 、物流服务链的集合体 ，商品贸 易的集散 中心 和商品流通转运 的配 载 中心以及商流 、物流 、信息流的综合服务平 台。 该基 地 的 配送 范 围 主要 为 长三 角 地 区 ，除 联华 旗 下世 纪联 华 、联 华超
国美物流建设发力 开通２个城市大家电配送服务 ５
随着国美网上商城业务的快速增长 ，国美物流建设系统再次发力， 新开通
２个二 三线城 市的大 家 电配送 服务 ，其 中广 东就有 包括江 门在 内的８ ５ 个二 线城 市入 围 ，成为国 内大家电物流配送 范围最大的 电商企业 。国美方面称 ，将继续 加速扩 大物 流配送 自建体系建 设。
加强国际 中转 有积极的示范意义 。
诺基亚西门子通信在苏州成立全球物流中心 加强供应链管理
诺 基亚西 门子通 信近 日宣布成立全球物流 中心—— 诺基亚西 门子通信 （ 苏 州 ） 业服务有限公 司 ，旨在加强供应链管理 并提 高供应链 的整 体效 率。该物 工 流 中心作为 紧邻供应 商的原材料收购及配送 中心 ，能够 帮助供应 商了解全球需
市 、华 联超 市 、快 客便 利 、 网上购 物 等业 态 数 千家 门店外 ，还将 包 括 在该
地 区有 配送 业 务 需求 的 生产 厂 商 、授 权 代理 商 、批 发 贸 易商 、电子 商 务等 商 品供 应链 上 游 企业 ，以及 有 配送 需 求 的卖 场 、超 市 、便 利 店 等供 应链 下 游 零售 企业 。
物流案例分析与实践第二版第16篇家电物流
案例16-3
务实的索尼全球物流运营
索尼集团公司是日本一家跨国经营和生产电子产品的厂商，在全球拥有 75家工厂和200多个销售网点。据国际物流专家估计，仅仅在电子产品 方面，索尼集团公司每年的全球集装箱货运量已经超过16万标准箱，是 世界上规模比较大的发货人之一。
案例16-3
索尼的物流运营 1．每年一度的全球物流洽谈 2．务实的经营理念与立足长远的物流理念 3．独特务实的远洋运输业务处理方式 4．全球各地物流分支机构联合服务 5．组织“牛奶传送式”服务
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12、人乱于心，不宽余请。2021/5/19 2021/5/ 192021 /5/19 Wednesday, May 19, 2021
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13、生气是拿别人做错的事来惩罚自 己。202 1/5/19 2021/5/ 192021 /5/192 021/5/1 95/19/ 2021
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14、抱最大的希望，作最大的努力。2 021年5 月19日 星期三 2021/5 /19202 1/5/192 021/5/ 19
在先进的信息系统支撑下，苏宁对商品的流向进行 了精准的控制。
案例16-1
在产品采购方面，苏宁准备继续深化采购合作模式， 借助B2B系统和SAP系统优势，结合商品特点，加 强商品品类分析和商品规划研究。
案例16-1
思考： 1．电子商务是怎样在物流过程中发 挥其作用的？ 2．苏宁电器是怎样高效地进行流程 控制的？ 3．从本案例分析苏宁电器下一步物 流发展重点是什么？
思考： 1．联想的供应链管理有哪些可以改 进的地方？ 2．如何降低运输配送的费用？ 3．请结合本案例，分析怎样实现供 应链上各参与方协同工作，达到共赢？
THE END
流系统进行全程监控。
国美电器有限公司的物流管理体系
卖场管理部管理制度1.15.2 国美电器有限公司的物流管理体系1.1.1.5.2.1. 公司简介国美电器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
隶属于北京鹏润投资集团。
目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。
自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来，国美电器公司的彩电、空调机、影碟机等多个产品品类的销售统计每年均高居全国同行业之榜首。
与此同时，国美电器还建立起了一支高素质的售后服务队伍和完善的售后服务制度。
1999年，国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。
2001年，在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中，国美电器以骄人的业绩跨入前六强。
此外，国美还被中国消费者协会评为“诚信单位”。
建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。
同时，国美电器在长期的经营活动中，始终把“创新务实，精益求精”作为企业的经营理念，在业务手图5-3 国美电器公司组织机构图法、服务措施、经营品种上不断创新、完善，不仅在消费者中留下了极佳的口碑，而且在行业内也树立一个全国知名的品牌，随着企业发展，其影响力还在不断增强。
2000年7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟，在广大消费者中树立了良好得企业形象；2001年4月，“国美空调流行趋势发布会”在北京举行，并从此成为每年一度的空调业盛会； 2001年11月，“国美服务工程”在全国的推广在各地掀起了服务高潮，率先在家电流通领域打响了服务战。
2002年7月，国美成功举办“中国手机高峰论坛”，奠定了国美在手机零售行业的领先地位。