战略管理-星巴克案例五力模型分析
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产业退出壁垒不高，在 非常时期，可以通过关 掉部分店面等方式提升 盈利能力。 星巴克通过多元化经营 的方式降低产业退出壁 垒
需求状况
尽管全球咖啡消费有所 下降，但咖啡是世界上 第二大消费饮料，仅次 于水。 国际市场依然存在大量 空白
潜在竞争者分析
潜在竞争者进入壁垒
规模经济：新进入的咖啡生产者严重缺乏成本优势
Contents 波特五力模型案例分析
——星巴克咖啡
南京大学2013MBA-D班 第一组：敖晓 陈冬梅 蔡世震 曹飞 陈科 蔡燕华
认识星巴克
星巴克（Starbucks）是美国一家连锁咖啡公司 的名称，1971年成立，为全球最大的咖啡连锁店，其 总部坐落美国华盛顿州西雅图市。星巴克旗下零售产
品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖
品牌忠诚：对咖啡行业来说，品牌的影响力很大。星 巴克通过店面设计、店内氛围、产品设计、品牌化运 作保证了客户的品牌忠诚度。2003在《品牌周刊》的 “超级品牌名单”上排名第八。 绝对成本优势：星巴克的供应商体系、集中化采购、 标准化合同、运营水平和资金成本都形成了绝对成本
优势
顾客转移成本：星巴克通过多图VISA卡增加了顾客转 移成本，如果顾客转移，将不能获得星巴克卡的奖励 政府管制：无太大壁垒
结论：在超市、商店等零售市场，有替代品威 胁，但在连锁店面市场，不具有可替代性
供应商讨价还价的能力分析
星巴克的主要供应商是咖 啡豆供应商和牛奶供应商， 咖啡豆的质量对于星巴克 咖啡而言非常重要，咖啡 豆的来源大约有50%来自 拉丁美洲，35%来自太平 洋周边，以及15%来自东 非 星巴克直接与农户和合作 者加强联系，让生活在贫 困边缘的人们得到的咖啡 销售收入不仅能补偿种植 成本，而且可以供养家庭。 加入国际公平贸易标志组 织，和小型农户合作采购 咖啡豆。
结论：购买者讨价还价能力低
替代品分析
咖啡用户是否会选择另一种类型的饮料或休闲活动取代咖啡？
茶、软饮料的竞争
茶、软饮料店缺乏全球有影响力的连锁 店面品牌
V S
星巴克的行动
店内氛围、主题设计、商品陈列等营造 出具有足够有活力的环境，无法替代
从销售地点来看，大部分在超市、商店 出售，少量在店内出售
增加产品线，包括豆奶、饮料、茶、精 致小食，甚至根据客户需求定制客户化 饮料。利用品牌优势进入超市与茶、软 饮料展开竞争。 与冰淇淋店、酒店、百事可乐等公司合 资，获得极好销量
购买者力量
购买者讨价还价的能力
Hale Waihona Puke Baidu
竞争强度 供应商力量
供应商讨价还价的能力
替代者
产业替代性产品的相似度
产业竞争强度现状
专业咖啡市场
至少20家小型本地 连锁店和区域性连锁 店准备在自己的本地 市场上展开竞争。如 图利斯咖啡、布鲁哈 哈咖啡
精品咖啡店
跨国咖啡生产商如 通用食品、宝洁将 高级混合咖啡摆上 货架。十几家专业 咖啡公司在超市出 售原豆咖啡如绿山、 皮伯利等等
星巴克通常是通过直接 与供应商合作以及提供给 他们培训，所以星巴克和 供应商之间一直保持着密 切的关系。对于供应商而 言，星巴克就是他们的重 要客户。星巴克大约40% 的合同期限为3-5年
全球采购战略
长期供应商合作关系
公平贸易认定咖啡
结论：在星巴克的采购策略下，星巴克的供应商不具有强大的讨价还价能力
啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以 及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。星巴克在全球 范围内已经有近12,000间分店遍布北美、南美洲、欧
洲、中东及太平洋区。
星巴克：把星巴克建设成为世界上最好的咖啡 提供者，在发展中坚持我们永不妥协的信念
波特的五种竞争力量模型
潜在竞争者
潜在竞争对手进入的风险
结论：潜在竞争者对星巴克无法形成太强 的竞争力量
购买者讨价还价的能力分析
购买者讨价还价的能力
星巴克作为一种休闲文化品牌，有自己的价格体
系，价格固定毫无弹性，消费者讨价还价的能力 低。
星巴克主要消费人群是有兴趣、高教育程度、高
消费水平的消费者，消费星巴克是他们所能承担 的起的，消费者对价格的敏感度较低。
麦当劳开设麦咖啡， 同时提供网上订购服 务；脆奶油多纳圈公 司也升级了其在各营 业场所内提供的咖啡 饮料的种类和质量
超市咖啡市场
产业竞争强度分析
产业竞争结构
连锁咖啡店兴起，并占据世 界绝大部分市场。星巴克作 为全球主流品牌，具有竞争 优势
成本状况
固定投资不高，咖啡业普遍 盈利水平较高
竞争强度
产业退出壁垒的高度
需求状况
尽管全球咖啡消费有所 下降，但咖啡是世界上 第二大消费饮料，仅次 于水。 国际市场依然存在大量 空白
潜在竞争者分析
潜在竞争者进入壁垒
规模经济：新进入的咖啡生产者严重缺乏成本优势
Contents 波特五力模型案例分析
——星巴克咖啡
南京大学2013MBA-D班 第一组：敖晓 陈冬梅 蔡世震 曹飞 陈科 蔡燕华
认识星巴克
星巴克（Starbucks）是美国一家连锁咖啡公司 的名称，1971年成立，为全球最大的咖啡连锁店，其 总部坐落美国华盛顿州西雅图市。星巴克旗下零售产
品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖
品牌忠诚：对咖啡行业来说，品牌的影响力很大。星 巴克通过店面设计、店内氛围、产品设计、品牌化运 作保证了客户的品牌忠诚度。2003在《品牌周刊》的 “超级品牌名单”上排名第八。 绝对成本优势：星巴克的供应商体系、集中化采购、 标准化合同、运营水平和资金成本都形成了绝对成本
优势
顾客转移成本：星巴克通过多图VISA卡增加了顾客转 移成本，如果顾客转移，将不能获得星巴克卡的奖励 政府管制：无太大壁垒
结论：在超市、商店等零售市场，有替代品威 胁，但在连锁店面市场，不具有可替代性
供应商讨价还价的能力分析
星巴克的主要供应商是咖 啡豆供应商和牛奶供应商， 咖啡豆的质量对于星巴克 咖啡而言非常重要，咖啡 豆的来源大约有50%来自 拉丁美洲，35%来自太平 洋周边，以及15%来自东 非 星巴克直接与农户和合作 者加强联系，让生活在贫 困边缘的人们得到的咖啡 销售收入不仅能补偿种植 成本，而且可以供养家庭。 加入国际公平贸易标志组 织，和小型农户合作采购 咖啡豆。
结论：购买者讨价还价能力低
替代品分析
咖啡用户是否会选择另一种类型的饮料或休闲活动取代咖啡？
茶、软饮料的竞争
茶、软饮料店缺乏全球有影响力的连锁 店面品牌
V S
星巴克的行动
店内氛围、主题设计、商品陈列等营造 出具有足够有活力的环境，无法替代
从销售地点来看，大部分在超市、商店 出售，少量在店内出售
增加产品线，包括豆奶、饮料、茶、精 致小食，甚至根据客户需求定制客户化 饮料。利用品牌优势进入超市与茶、软 饮料展开竞争。 与冰淇淋店、酒店、百事可乐等公司合 资，获得极好销量
购买者力量
购买者讨价还价的能力
Hale Waihona Puke Baidu
竞争强度 供应商力量
供应商讨价还价的能力
替代者
产业替代性产品的相似度
产业竞争强度现状
专业咖啡市场
至少20家小型本地 连锁店和区域性连锁 店准备在自己的本地 市场上展开竞争。如 图利斯咖啡、布鲁哈 哈咖啡
精品咖啡店
跨国咖啡生产商如 通用食品、宝洁将 高级混合咖啡摆上 货架。十几家专业 咖啡公司在超市出 售原豆咖啡如绿山、 皮伯利等等
星巴克通常是通过直接 与供应商合作以及提供给 他们培训，所以星巴克和 供应商之间一直保持着密 切的关系。对于供应商而 言，星巴克就是他们的重 要客户。星巴克大约40% 的合同期限为3-5年
全球采购战略
长期供应商合作关系
公平贸易认定咖啡
结论：在星巴克的采购策略下，星巴克的供应商不具有强大的讨价还价能力
啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以 及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。星巴克在全球 范围内已经有近12,000间分店遍布北美、南美洲、欧
洲、中东及太平洋区。
星巴克：把星巴克建设成为世界上最好的咖啡 提供者，在发展中坚持我们永不妥协的信念
波特的五种竞争力量模型
潜在竞争者
潜在竞争对手进入的风险
结论：潜在竞争者对星巴克无法形成太强 的竞争力量
购买者讨价还价的能力分析
购买者讨价还价的能力
星巴克作为一种休闲文化品牌，有自己的价格体
系，价格固定毫无弹性，消费者讨价还价的能力 低。
星巴克主要消费人群是有兴趣、高教育程度、高
消费水平的消费者，消费星巴克是他们所能承担 的起的，消费者对价格的敏感度较低。
麦当劳开设麦咖啡， 同时提供网上订购服 务；脆奶油多纳圈公 司也升级了其在各营 业场所内提供的咖啡 饮料的种类和质量
超市咖啡市场
产业竞争强度分析
产业竞争结构
连锁咖啡店兴起，并占据世 界绝大部分市场。星巴克作 为全球主流品牌，具有竞争 优势
成本状况
固定投资不高，咖啡业普遍 盈利水平较高
竞争强度
产业退出壁垒的高度