人力资源供需平衡
人力资源需求供给的预测和平衡分解
首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况 未来供给量=现有人员的数量+流入人员的数量－流出人员的数量 对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、向下降职与向上晋
升；人员流出的原因有向上晋升、向下降职、平行调入与离职。 在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以得出
这种方法比较简单直观，但是由于使用时，一般都要假设其 他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，因此具 有较大的局限性。它比较适合那些经营稳定的组织，并且主 要作为一种辅助方法来使用。
趋势预测法的步骤是：首先收集企业在过去几年内人员数量 的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正， 使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来 的变化趋势。
内部供给的分析主要有以下几种：
现有人力资源的分析 ，主要是对员工的年龄结构、性别以及员工身 体状况进行分析。
人员流动的分析。人员流动主要包括由企业流出与人员在企业内部 的流动两种。
人员质量的分析。质量的变动主要表现为生产率的变化，生产效率 提高，内部的人力资源供给相应就会增加；反之生产效率降低，内 部的人力资源供给则会减少。
使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相 关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。
实践中通常采用线性回归来进行预测。
回归预测法举例
病床数与护士数的数据
病床数 200
300
400
500
600
700
800
护士数 180
270
345
460
550
620
710
将病床数设为自变量X，护士数设为因变量Y，两者之间的线性关系可 以表示为Y=a+bX，其中计算a与b的方法与趋势预测分析中使用的方法一样， 经过计算得出a=2.321，b=0.891，回归方程就是
1、人力资源规划
人力资源规划广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。
狭义：是指为施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施从而使企业人力资源和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
一、人力资源规划要符合四个要求：1）人力资源规划必须与组织的经营目标相结合。
2）人力资源规划必须与组织的发展相结合。
3）人力资源规划必须有利于吸引外部人才。
4）人力资源规划必须有利于增强组织员工的凝聚力。
二、人力资源规划的作用人力资源规划的作用体现在两个方面，一是在整体组织运营中具有重要作用，二是在人力资源作业活动中起着统辖的作用。
人力资源规划对组织整体的作用1）人力资源规划可以有效地应对组织发展中的人员短缺。
2）人力资源规划有利于促进组织战略目标的实现。
3）人力资源规划有利于调控人工成本。
4）人力资源规划有利于稳定员工的预期。
人力资源规划在人力资源管理作业活动中的作用1）人力资源规划有利于人力资源管理活动的有序化。
2）人力资源规划是其他人力资源管理业务规划的总纲。
三、人力资源规划的内容1、战略规划。
它是根据企业总体发展战略目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2、组织规划。
它是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织结构的设置等。
3、制度规划。
他是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设程序、制度化管理等内容。
4、人员规划。
它是对企业人员数量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与攻击预测和人员供需平衡等。
5、费用规划。
它是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用的预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
人力资源部的组织结构与人力资源规划
人力资源部的组织结构与人力资源规划组织结构是企业内部各个部门之间的相互关系和职责分工的一种形式。
在一个企业中，人力资源部门（Human Resources Department）作为组织的一部分，负责管理和协调与员工有关的各项工作。
人力资源部门的组织结构和人力资源规划是公司成功实施人力资源管理策略的重要组成部分。
一、人力资源部门的组织结构人力资源部门的组织结构通常包括以下几个层次：1.1 部门总监部门总监是人力资源部门的最高负责人，负责部门的整体规划和管理。
他/她通常具有丰富的人力资源管理经验和领导能力，能够制定人力资源战略，并与其他部门的负责人进行有效的沟通和协调。
1.2 人力资源经理/主管人力资源经理/主管是人力资源部门的中层管理者，负责具体的人力资源工作。
他/她的职责包括招聘、培训、绩效评估、员工关系管理等。
他/她需要有较强的组织能力和人际沟通能力，能够与员工和其他部门的管理层有效合作。
1.3 人力资源专员人力资源专员是人力资源部门的基层工作人员，负责处理具体的人力资源事务。
他/她的职责包括员工档案管理、薪酬福利管理、劳动关系协调等。
他/她需要具备细致入微的工作态度和良好的信息管理能力。
二、人力资源规划的重要性人力资源规划是指企业根据战略目标和业务需求，合理配置和管理人力资源的过程。
它可以帮助企业更好地应对人力资源供需的动态变化，提高组织的竞争力和持续发展能力。
2.1 人力资源供需平衡通过人力资源规划，企业可以准确地预测未来的用工需求，确定合理的员工编制和招聘计划，以避免因用工过剩或供给不足而引发的问题。
同时，企业还可以根据员工的能力、技能和发展潜力，制定培训和晋升计划，保证人力资源的持续发展和优化。
2.2 管理人才储备人力资源规划有助于企业建立有效的人才储备机制，以满足组织对不同层次、不同类型人才的需求。
通过提前识别和培养具有潜力的人才，企业可以在岗位变动、离职等情况下迅速补充合适的人选，避免因人员流动带来的管理困扰。
人力资源规划与供需预测平衡
• 人力资源数量规划的实质是确定企业目前有多少人，以 及未来需要多少人，最终要落实到企业编制上。
• 人力资源数量规划解决了企业人力资源配置标准问题。
一、 人力资源规划的内容
• 2、 人力资源结构规划
• 人力资源结构规划指依据行业特点、企业规模、未来战略 重点发展的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分 类，同时设计和定义企业的岗位和各职层的功能、职责及 权限等，理顺各岗位、各职层人员在企业发展中的地位、 作用和相互关系。
源管理的成本。 • 5、保证组织员工个人行为和组织整体目标相一致。
四、人力资源规划的原则
• 1、目标性原则： • 2、系统性原则： • 3、适应性原则： • 4、协调性原则：处理好整体与局部、当前与长远、
需要和可能、数量和质量、速度和效益的关系
• 5、科学预测原则：预测包括：企业未来的事业发展
预测；以这种发展需求为前提的人才供求预测。
• 其目的是要打破组织壁垒对人力资源管理造成的障碍，并 按业务要求对相关人员进行人力资源开发与管理提供条件， 为建立或修订企业人力资源管理系统奠定基础。
一、 人力资源规划的内容
• 3、人力资源能力规划
• 人力资源能力规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和 组织对员工行为的要求，设计各岗位及各层次人员的任职资 格要求，包括胜任能力模型、行为能力及行为标准等。是企 业开展选人、育人、用人、留人活动的基础与前提。
和能力规划都依据结构规划所确定的结构进行。）
• 4、 人力资源规划的具体表现
一、 人力资源规划的内容
• 1、 人力资源数量规划
• 人力资源数量规划是依据未来企业业务模式、业务流程 和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源编 制及各岗位人员配比关系或比例，并在此基础上制定企 业未来人力资源需求计划和供给计划（需要细化到各岗位人
2022年人力资源管理师二级重点内容整理-复习背诵资料
第一篇人力资源规划第一章人力资源规划组织管理第一节人力资源规划编制一、人力资源战略与规划人力资源战略与企业战略的匹配对企业目标的实现具有关键意义。
1.人力资源战略：企业根据内外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。
2.人力资源战略与人力资源规划的联系（1）人力资源战略与人力资源规划的关系：企业的人力资源战略与规划要适应企业的整体战略。
企业一般的战略过程包括战略计划、经营计划和预算方案等几个方面。
（2）人力资源战略与人力资源规划融合起来：人力资源规划的目标存在于企业战略目标的体系中，企业人力资源服务于企业发展战略和目标。
企业人力资源规划的质量取决于企业的决策者对企业战略目标的明确程度、企业结构、财务预算和生产规划。
二、人力资源规划的原则与功能1.人力资源规划的原则（1）充分考虑企业内外部环境的变化内部变化：指销售、开发的变化或者企业发展战略的变化及公司员工的流动变化。
外部变化：指社会消费市场、政府有政策和人才市场的变化等。
（2）确保企业人力资源保障：是人力资源计划中应解决的核心问题，包括人员的流入流出预测、人员内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动损益分析。
（3）使企业与员工都得到长期利益2.人力资源规划的功能（五大功能）（1）是企业战略规划的重要组成部分（2）是实现人力资源管理职能的保证（3）是企业管理的重要依据（4）节省人工成本（5）调动员工积极性三、人力资源规划编制的实施程序1.编制企业人员配置计划：目的是描述企业未来的人员数量和素质构成2.编制职务计划：陈述企业组织结构、职务设置、描述和资格要求3.合理预测各部门人员需求：是规划中最困难和最重要的部分4.确定人员供给计划：企业内部提升、外部招聘5.编制培训计划6.制定人力资源管理政策调整计划：是编制人力资源规划的先决条件7.编制人力资源费用预算8.风险分析9.上下沟通，取得认同四、人力资源规划制定的影响因素1.企业发展战略：企业战略目标和经营策略决定了人力资源需求2.企业管理状况：生产规模、研究水平和管理水平、财务情况第二节人力资源规划实施一、人力资源规划的实施原则（默写）1. 系统性原则：考虑每个环节相互联系和影响2. 适应性原则：考虑内外部环境变化3. 目的性原则：考虑人力资源保障这个目的4. 发展性原则：考虑公司战略发展及员工职业规划和发展5. 协作性原则：考虑多部门协同完成二、人力资源规划的实施步骤（默写）1.人力资源战略环境分析：包括内外部环境分析是明确人力资源规划的依据，外部环境分析采取pest分析法，包括政治、经济、社会、技术四个方面2.企业人力资源现状评价：通过人力资源调查与工作分析来完成，分析现有人力资源配备状况、了解是否存在人员缺编、超编以及在岗员工是否符合职位资格要求3.企业人力资源的供需预测：用科学手段预测，需求和供给差额就是组织对人力资源的需要4.企业人力资源供需平衡：人力资源规划的目标是达到供需平衡，规划主要包括晋升规划、补充规划、培训开发和配备规划5.人力资源规划实施的监控：确保人力资源规划的有效落实第三节人力资源规划评价与控制一、评价与控制的内容1.组织进行人力资源规划的评价与控制的内容包括三个层面：基础层面、实施层面、技术层面二、评价与控制的过程1.制定人力资源规划效益标准2.衡量分析实际人力资源规划效益3.定量定性评价实际人力资源规划效益状况4.采取修正措施和应变手段：实际是一种补救措施，帮助组织的管理人员处理棘手或不熟悉的情况第二章组织设计与工作再设计第一节组织设计一、组织设计的影响因素1. 环境的影响：外部环境和特定环境2. 战略的影响：（1）组织战略发展的四个阶段：数量扩大（扩大组织规模）、地区开拓（建立新组织结构）、纵向联合发展、产品多元化（2）组织战略类型：防御者（集权化）、探险者（分权化）、分析者（并举）及反映者（被动反应）3. 技术影响：小批量、大批量、流程化生产模式4. 组织规模及生命周期影响：创业、集合、规范化和精细+++++++组织机构设置应变化：直线制、二、组织设计的实施1.准备阶段：面对现实，确定基准；创造组织愿景（核心意识，可见未来）2.实施阶段：获得资源支持，辨析、影响利益相关者3.评估阶段：（1）对组织设计实现的结果进行评价：1）效果的权变评价法：目标评价法、资源评价法、内部过程评价法2）效果的平衡评价法：利益相关者评价法、冲突价值观评价法（2）对组织设计实现的过程评价1）组织设计实现过程的评估包括三个方面：是否按原定的规划进行、组织设计实现过程的效率和效果、是否偏离与实际脱节2）组织设计实现过程的效率和效果的评估的三个方面：组织设计实现的成本、速度、未预料的行动和事件第二节组织诊断组织诊断：是调查和分析企业经营的实际状况，发现问题，进行定量定性分析，查明原因，提出方案，指导实施，以提高企业经济效益、谋求合理经营的过程一、组织调查1.组织调查的步骤：制定分析计划、收集资料、分析资料、建议解决方案2.组织调查的方法：系统收集现成资料、问卷调查、个别面谈座谈会二、组织分析1.职能分析：了解职能增减、确定关键职能、划分类别2.决策分析：是确定各管理层次、各管理部门的职责与权利的重要依据3.关系分析：对管理层次间、各管理职能间的相互关系的分析4.运行分析三、组织诊断原则1.健康标准原则：行业健康标准2.调查原则：客观公正3.系统原则：环境、元素、层次、结构4.非系统原则：非系统思想方法对企业经营的各个要素进行解剖和诊断5.动态跟踪原则：随组织发展而动态进行第三节工作再设计工作再设计：对原有的工作内容、流程、职责、关系、合作方式再设计，为组织提高效能，依靠成员本身的主动性重新定位工作任务与职责一、工作再设计的思想1.以人为导向：把员工需求与工作相结合，主张多样化、丰富化，提高满意度2.以团队、价值为导向：建立自我管理型工作团队代替传统的工作岗位二、工作再设计的方法（默写）1.工作轮换（以人为导向）：交叉培训2.工作扩大化（以人为导向）：横向工作扩展：增加工作数量3.工作丰富化（以人为导向）：纵向工作扩展：改变工作内容和责任层次4.工作专业化（以任务为导向）：改变工作内容和责任层次三、从工作再设计到业务流程再造1.组织层次的工作再设计：企业重组2.经营单位层次的工作再设计：企业流程再造、发达信息技术、高素质人才、畅通信息沟通3.实施层次的工作再设计：缓解工作压力第三章人力资源预算管理第一节人力资源费用预算一、人力资源费用1.人工成本：企业在一个生产经营周期内支付给员工的工资、保险福利、其他2.人力资源管理费用：企业在一个生产经营周期内支出的招聘、培训、劳动争议等费用三、人工成本预算方法1. 工资项目预算：考虑最低工资标准、物价指数、高层调整意向、对比上年度预算结算情况、对比本年度预算已发生费用结算情况、公司生产经营状况2. 社会保险费与其他项目预算第四章人力资源信息化管理第一节人力资源信息化管理概述一、人力资源信息化管理与企业管理模式1.E-HR系统主要解决企业管理三个层次的问题：提高HR工作效率、优化业务流程、提供决策支持2.E-HR导致企业管理模式发生的新变化：（1）员工自由完成培训（2）简化公文流程（3）有效沟通方式（4）员工工作空间增大（5）改善绩效管理二、人力资源管理信息化的优势1. 降低管理成本2. 畅通信息传递3. 技术促进改革第二篇招聘与配置第五章招聘管理第一节胜任素质模型一、胜任素质的概念1.胜任素质的定义：个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特征合特点。
人力资源供需平衡
人力资源供需平衡人力资源的供需平衡是指人力资源市场中劳动力供给和需求之间的平衡状态。
在现代社会中，人力资源的供需平衡是一个关键的经济指标，它直接关系到劳动力市场的运作以及社会经济的稳定发展。
本文将就人力资源供需平衡的概念、现状、影响因素以及对策等方面进行探讨。
一、人力资源供需平衡的概念人力资源供需平衡是指劳动力市场上，劳动者和用工单位之间供给和需求的匹配程度。
当劳动者的供给能够满足用工单位的需求时，人力资源供需平衡处于正常状态。
然而，如果供给超过需求，将导致劳动力过剩；相反，如果需求超过供给，将导致劳动力短缺。
因此，人力资源供需平衡的达成对于经济的稳定和社会的可持续发展至关重要。
二、人力资源供需平衡的现状随着经济的快速发展和社会结构的变化，人力资源供需平衡情况在不同地区和行业之间存在差异。
一方面，一些地区或行业存在人力资源供给过剩的情况，尤其是初创企业、高风险行业和传统产业。
这些领域容易出现岗位空缺，难以吸引合适的人才。
另一方面，一些地区或行业面临着人力资源短缺的问题，尤其是高新技术产业以及专业技能型人才。
这种人才短缺影响了企业的生产力和创新能力。
三、人力资源供需平衡的影响因素1. 经济发展水平：经济的发展水平对人力资源的供需关系有着直接影响。
经济繁荣时，需求增加，市场对劳动力的需求较大，供需平衡相对容易达到。
相反，经济衰退时，需求减少，劳动力市场呈现出供过于求的局面。
2. 教育和培训水平：教育和培训水平是决定劳动力供需平衡的关键因素之一。
优质教育和培训可以提高劳动者的素质和技能，使劳动力更好地适应市场需求。
3. 社会政策和人口结构：社会政策和人口结构也会影响劳动力市场的供需平衡。
例如，一些国家和地区通过就业政策和福利制度来调控劳动力市场，促进供需平衡。
4. 技术进步和产业转型：技术进步和产业转型对劳动力需求有着重要影响。
随着科技的不断进步和产业的转型，一些传统行业的需求减少，而高新技术产业和新兴产业的需求增加。
人力资源供求平衡
人力资源供求平衡分析经过人力资源供给与需求预测，结合企业的发展实际，明确企业人力资源状况，并通过平衡分析，获得企业人员的净需求量，进而采取有效措施，以达到企业人力资源供需的相对平衡。
企业人力资源供给与需求预测的结果，一般会出现三种可能：人力资源供大于求、人力资源供小于求、人力资源供求总量平衡，结构不平衡。
人力资源供需平衡一般极少出现。
企业应当对自身的人力资源需求进行正确分析，这是达到人力资源供求平衡的前提。
针对这三种可能出现的不同情况，企业可以采取以下几种措施：一、人力资源供大于求1、开拓新的企业业务方向，从而充分利用过剩的人力资源；2、裁员。
在组织内部确实无法安置过剩人员的时候，辞退某些综合素质低的员工；3、关闭或合并一部分臃肿的机构，减少人力资本供给，提高人力资源的利用率；4、利用优惠措施，鼓励员工提前退休和内退；5、减少少人员补充，也即当出现空闲岗位时不进行新人员补充；6、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强其择业竞争力，为员工自谋职业提供便利，同时为企业的发展储备人力资本。
二、人力资源供不应求1、企业内部人力资源调动，将合格的人员调到空缺岗位；2、外部招聘和返聘；3、聘用临时工。
这可减少企业的福利开支，用工形式较灵活，如产品季节性的企业比较适用；4、通过必要的培训来提高员工的业务技能，以及通过激励的手段调动员工的积极性，提高劳动生产率，从而减少对人力资源的需求；5、适当延长工作时间，提高员工工作两，并增加其薪资水平。
三、人力资源供求总量平衡，结构不平衡各部门对人力资源要有准确的需求分析，通过企业内部的人员调动来调整。
通过综合上述两种方法来同时解决。
如：1、进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等。
如果组织内部的剩余人员只是局部的，可以采取重新安置的办法来解决冗员问题；2、对技能较低的人员进行针对性的专门培训，使其能够掌握更多的只是技能，补充到高层次的空缺岗位；3、进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的入员，以调整人员的结构，满足空缺职位对人力资源的需求。
人力资源管理对企业的重要性
人力资源管理对企业的重要性人力资源管理对企业的重要性管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。
下面是小编为大家收集的人力资源管理对企业的重要性，欢迎阅读与收藏。
人力资源管理对企业的重要性第一、有利于促进生产经营的顺利进行。
通过人力资源的有效管理，不断协调劳动力之间、劳动力与劳动资料和劳动对象之间的关系，充分利用现有的生产资料和劳动力资源，形成最优的配置，从而保证生产经营活动有条不紊地进行。
第二、有利于提高劳动生产率。
企业中的员工，他们有思想、有感情、有尊严，这就决定了企业人力资源管理必须设法为劳动者创造一个适合他们所需要的劳动环境，使他们乐于工作，并能积极主动地把个人劳动潜力和智慧发挥出来，为企业创造出更有效的生产经营成果，从而达到提高生产效率的目的。
第三、有利于提高经济效益，并使企业的资产保值。
科学配置人力资源，合理组织劳动力，可以让企业以最小的劳动消耗取得最大的经济成果。
在市场经济条件下，企业要争取企业利润最大化，价值最大化，就需要加强人力资源管理。
第四、有利于现代企业制度的建立。
一个企业只有拥有第一流的人才，才能充分而有效地掌握和应用第一流现代化技术，创造出第一流的产品。
注重和加强对企业人力资源的开发和利用，搞好员工培训教育工作，是实现企业管理由传统管理向科学管理和现代管理转变不可缺少的一个环节。
第五、有利于建立和加强企业文化建设。
优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱；减少教育和培训经费；降低管理成本和运营风险；并最终使企业获取巨额利润。
因而说，企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励作用。
人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。
“人力资源”这一概念早在1954年就由现代管理学之父彼得·德鲁克在其著作《管理实践》提出并加以明确界定。
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编写人员配置计划
预测人员需求
编写人员供给计划
编写人员招聘计划
编写人员晋升计划
编写人员调整计划
制定培训计划
编写人力资源 费用预算
编写人力资源政策 调整计划
关键任务的风险 分析及对策
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2011-1-30
二、人力资源规划的评估
规划者在评估时应考虑以下一些具体问题： 规划者在评估时应考虑以下一些具体问题： 人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及对他们的 重视程度； 重视程度； 规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、 规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、财 务部门及各业务部门经理之间的工作关系如何； 务部门及各业务部门经理之间的工作关系如何； 有关各部门之间信息交流的难易程度； 有关各部门之间信息交流的难易程度； 决策者对人力资源规划中预测结果、 决策者对人力资源规划中预测结果、行动方案和建 议的利用程度； 议的利用程度； 人力资源规划在决策者心目中的价值如何。 人力资源规划在决策者心目中的价值如何。
企业人力资源需求旺盛， 企业人力资源需求旺盛，供给不足 企业人力资源在表面上可能回达到 稳定， 稳定，但企业局部仍然同时存在着 退休、离职、晋升、降职、 退休、离职、晋升、降职、补充空 不胜任岗位、 缺、不胜任岗位、职位调整等 人力资源需求不足， 人力资源需求不足，供给变化不大
人力资源状态
供不应求 结构失衡
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（五）编写人力资源费用预算 （六）编写人力资源政策调整计划 其中包括招聘政策、绩效考评政策、 其中包括招聘政策、绩效考评政策、 薪酬福利政策、激励政策、 薪酬福利政策、激励政策、职业生 涯规划政策、员工管理政策等。 涯规划政策、员工管理政策等。 （七）关键任务的风险分析及对策
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萧条时期
供过于求
2011-1-30
3
二、人力资源供求不平衡的 调整措施
（一）人力资源供大于求 （二）人力资源供小于求 人力资源总量平衡， （三）人力资源总量平衡，结构不平衡
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（一）人力资源供大于求
1.通过开拓新的企业生长点来吸收过剩的人力 通过开拓新的企业生长点来吸收过剩的人力 资源； 资源； 2.进行员工培训； 进行员工培训； 进行员工培训 3.减少工作时间，并随之降低工资水平； 减少工作时间， 减少工作时间 并随之降低工资水平； 4.裁员； 裁员； 裁员 5.实施提前退休计划； 实施提前退休计划； 实施提前退休计划 6.合并或关闭某些臃肿的机构，以减少人力资 合并或关闭某些臃肿的机构， 合并或关闭某些臃肿的机构 源供给，并提高人力资源的使用效率。 源供给，并提高人力资源的使用效率。
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第二节 人力资源规划的 编制和评估
一、人力资源规划的编制 二、人力资源规划的评估
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一、人力资源规划的编制
（一）编写人员配置计划 （二）预测人员需求 （三）编写人员供给计划 主要包括人员招聘计划、 主要包括人员招聘计划、人员晋升计划 和人员内部调整计划等。 和人员内部调整计划等。 （四）制定培训计划 包括培训政策、培训需求、培训内容、 包括培训政策、培训需求、培训内容、 培训形式、培训考核等内容。 培训形式、培训考核等内容。
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此外，评估时还要对以下的几个因素进行比较： 此外，评估时还要对以下的几个因素进行比较： 实际补充人数与预测的人员需求量的比较 劳动生产率的实际水平与预测水平的比较 实际的人员流动率与预测的人员流动率的比较 实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较 实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较 劳动力和行动方案的成本与预算额的比较 行动方案的收益与成本的比较
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4.延长员工的工作时间或增加工作量， 延长员工的工作时间或增加工作量， 延长员工的工作时间或增加工作量 并相应地提高工资； 并相应地提高工资； 5.雇佣临时工； 雇佣临时工； 雇佣临时工 6.制定招聘政策； 制定招聘政策； 制定招聘政策 7.外包。 外包。 外包
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第十一章 人力资源的供求平衡
第一节 第二节 人力资源供求不平衡的调整 人力资源规划的编制和评估
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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1
第一节 人力资源供求不平衡 的调整
一、企业发展与人力资源供求状态 二、人力资源供求不平衡的调整措施
2011-1-30
2
一、企业发展与人力资源供求状态
企业发展 阶段
扩张时期 稳定时期
现象
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（三）人力资源总量平衡， 结构不平衡
人力资源结构失衡的调整方法通常是上述 两种调整方法的综合运用。 两种调整方法的综合运用。如： 通过企业内部人员的晋升和调任， 通过企业内部人员的晋升和调任，以满足 空缺职位对人力资源的需求； 空缺职位对人力资源的需求； 对于供过于求的普通人力资源，可以有针 对于供过于求的普通人力资源， 对性地对其进行培训， 对性地对其进行培训，提高他们的知识技 让他们发展成为企业需要的人才， 能，让他们发展成为企业需要的人才，补 充到空缺的岗位上。 充到空缺的岗位上。
2011-1-30 5
（二）人力资源供小于求
1.通过企业内部的人力资源的岗位流 通过企业内部的人力资源的岗位流 动，将相对富余的合格人员调往空缺 岗位，以增加劳动力的供给； 岗位，以增加劳动力的供给； 2.运用科学的激励手段，提高劳动生 运用科学的激励手段， 运用科学的激励手段 产率，减少对人力资源的需求； 产率，减少对人力资源的需求； 3.提高企业的资本技术有机构成； 提高企业的资本技术有机构成； 提高企业的资本技术有机构成