MRP与ERPMRPII的计划层次
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MRP,MRPII,ERP,MPS的概念
1 MRP，MRPII，ERP，MPS的概念MRP是Material Requirements Planning的英文简写，其中文含义是物料需求计划；MRPII 是Manufacturing Resources Planning的英文简写，其中文含义是制造资源计划；ERP是Enterprise Resources Planning的英文简写, 其中文含义是企业资源计划；MPS是Master Production Schedule的英文简写,其中文含义是主生产计划；2 MRP，MRPII，ERP的核心思想MRP的核心思想是把产品中的物料分为独立需求和相关需求，按照需用时间的先后（优先级）及提前期的长短，确定各个物料在不同阶段的需求量和订单的下达时间，从而达到供需平衡的原则；MRPII的核心思想是以工业工程的计划与控制为主线的、体现物流与资金流信息集成得管理信息系统。
与管理会计集成，采用模拟法支持决策；ERP的核心思想是供需链管理、敏捷制造、精益生产、约束理论、价值链，强调人、机、物是一个整体，是不可分割的。
3 MRP系统中数据规范与精确性(P46—P47)数据规范化是实现信息集成的首要条件，规范化是准确性的前提。
在ERP中我们把各种管理数据分成三类，静态数据、动态数据和中间数据。
MRP是一种人机交互的管理信息系统，它提供的信息的价值在于人们能够利用它做出正确的决策或作为优化的依据来指导工作。
在一个管理信息系统中，静态数据和动态数据是输入数据，中间数据是经处理后的输出数据。
如果输入数据不可靠，那么加工处理后的中间数据也是不可相信的，不可能做出正确的决策。
4 物料的类型与分类(P50)物料类型最基本的任务是在编制计划时说明物料的来源，MRP展开时根据物料类型决定对该物料生成加工计划还是采购计划，此外物料类型还要说明物料在计划中的特征；物料分类的基本作用是查询库存物料用，还用一项作用是同相关的会计科目相对应，说明物料的资产价值、成本及差异、体现物料同资金信息的静态集成。
第13章MRP、MRPII与ERP生产与运作管理课件
3
第十三章 MRP、MRPII与ERP
1)盲目性
由于需求的不均匀以及对需求的情况不了解，企业不得不保持一个较 大数量的安全库存来应付这种需求。这样盲目地维持一定量的库存会 造成资金积压，造成浪费。
2)高库存与低服务水平
传统的订货点方法使得低库存与高服务水平两者不可兼得。服务水 平越高则库存越高，还常常造成零件积压与短缺共存的局面。
+本时区计划产出量
l净 需 求 ( Net requirements) 还 缺 什 么 ？
净需求=本时区毛需求- (前时区期末的可用库存+本时区计划接收量) +安全
库存量 l计划产出量 (Planned order receipts) 为了满足净需求应生产量(考虑批量) l计划投入量 ( Planned order release) 什么时间下达订单即投入生产或订货
最高储备
订货时间
时间 2
第十三章 MRP、MRPII与ERP
订货点法的缺陷：
传统的库存控制方法是 订货点法， 要根据物料的需求情况来确定订货点和 订货批量。这类方法适合于需求比较稳 定的物料。然而，在实际生产中，随着
市场环境发生变化，需求常常是不稳定 的、不均匀的，在这种情况下使用订货 点法便暴露出一些明显的缺陷。
毛需求量
10 10 20 10 10 10 15 10
计划接收量
20
A产品
批量20
预计可用库存量 15
期初库存5 净需求量
55
15 5
20 10
15 20 10 10 5
计划产出量
20 20
20 20
计划投入量 毛需求量
20 20 40 40
20 20 40 40
第十三章 MRP、MRPII与ERP
1)盲目性
由于需求的不均匀以及对需求的情况不了解，企业不得不保持一个较 大数量的安全库存来应付这种需求。这样盲目地维持一定量的库存会 造成资金积压，造成浪费。
2)高库存与低服务水平
传统的订货点方法使得低库存与高服务水平两者不可兼得。服务水 平越高则库存越高，还常常造成零件积压与短缺共存的局面。
+本时区计划产出量
l净 需 求 ( Net requirements) 还 缺 什 么 ？
净需求=本时区毛需求- (前时区期末的可用库存+本时区计划接收量) +安全
库存量 l计划产出量 (Planned order receipts) 为了满足净需求应生产量(考虑批量) l计划投入量 ( Planned order release) 什么时间下达订单即投入生产或订货
最高储备
订货时间
时间 2
第十三章 MRP、MRPII与ERP
订货点法的缺陷：
传统的库存控制方法是 订货点法， 要根据物料的需求情况来确定订货点和 订货批量。这类方法适合于需求比较稳 定的物料。然而，在实际生产中，随着
市场环境发生变化，需求常常是不稳定 的、不均匀的，在这种情况下使用订货 点法便暴露出一些明显的缺陷。
毛需求量
10 10 20 10 10 10 15 10
计划接收量
20
A产品
批量20
预计可用库存量 15
期初库存5 净需求量
55
15 5
20 10
15 20 10 10 5
计划产出量
20 20
20 20
计划投入量 毛需求量
20 20 40 40
20 20 40 40
MRP与ERPMRPII的计划层次
物料管理
• APICS字典：物料管理集中了支持物流 全过程的所有管理功能，从采购到生产 物料，所有在制品的计划与控制，到成 品的入库，发货和分销。
• MRPII的物料管理强调系统的观点和动态 的观点，强调物料间的相关性。
• MRPII的主线是计划管理，计划管理的基 础是物料管理。
销售收入的分解
零部件制造商 设备制造商 消费品制造商
• 是各计划层次的依据。
销售和运作规划
• 目标：建立适当的生产率，在满足 用户要求的同时，控制库存量和未 完成订单。
• 输入和批准：输入来自市场、生产、 工程、财务等部门，每月应有一次 由主管上述部门的副总经理主持的 生产规划会议批准生产规划。
• 展望期：12－24个月，滚动
销售和运作规划
• 确定计划时界 • 计划审查频度：月 • 产品族的划分 • 预测的责任：市场部门 • 库存目标
•
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。2 2:11:34 22:11:3 422:11 10/17/2 020 10:11:34 PM
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 10.1722 :11:342 2:11Oc t-2017- Oct-20
•
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。22:11:3422 :11:342 2:11Saturday , October 17, 2020
主生产计划的有关数值
• 生产预测：用于指导主生产计划的编制， 使得主计划员在编制主生产计划时能遵 循生产规划的目标
• 未消耗的预测：指出对此项物料在不超 过预测的前提下还可以满足多少客户订 单
• 总需求：客户订单、未消耗预测和非独 立需求之和
主生产计划的有关数值
十八.MRP MRPⅡ和ERP
要点: ① 仅是一种管理工具,不是包治百病的 "灵丹妙药" ② 管理替代不了领导和决策 ③ ERP不是管理的终极 ④ 实施ERP的投入与产出分析
�
采购数据 净需求量
库存数据
采购/制造 采购提前期 加工提前期
分解采购单
分解加工单
订货原则Biblioteka 优化原则采购计划生产计划
计算方法如下: 第一步:计算毛需求量 0层:独立需求,各层次的毛需求量由上层净 需求量按照BOM分解后得到. 第二步:计算净需求量 净需求量= 毛需求量-(库存可用量+采购在途量)+ = + + 计划入库量 第三步:区分制造或者采购,确定产品完成的时段. 第四步:计算制造订单(加工单) 第五步:计算采购订单.考虑采购批量和定货原则 合并同类.
⑤ 模块功能不同: MRPⅡ:制造,采购,库存,销售,财务 等. ERP:另增支持供应链物流和资金流通的 模块.
3.ERP的国内外发展状况
90年代够涌现,500多种产品,美国为主, 法国. SAP AG公司 R/3 System BAANV(荷兰) AG BAANV BPCS(美国)Oracle公司 BPCS Oracle 国内:和佳ERP 金蝶K/3 江苏金思维JSERP 北京希门JW-ERP
2.闭环MRP
增加点:主生产计划(MPS)后应该进行 粗能力平衡.制造订单和采购订单后要 进行生产能力平衡.
闭环MRP的逻辑
3.MRPⅡ
① 物流和资金流的集成:3个方面 成本发生和累计:(最为复杂) 收货与应付款同步 发货与应收款同步.
②
逻辑框图:
③ MRPⅡ的特点:
以生产指挥为中心,按照零部件组织生产. 同时编制零部件的加工计划和采购计划 采用多时段计划方法,能够根据优先级安排 生产 具有模拟功能,能够提前预测计划的结果 支持计划滚动和重排
MRP,MRPII与ERP
批 量：230 生产周期： 周 生产周期：2周 安全库存： 个 安全库存：50个 6 7 8 150 120
部件C 部件C的需求量和需求时间的计算过程
周次 期初库存 预计 粗需求 入库量 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ 230 － 0 0 0 0 0 0 0 － － － － － － － 150 0 0 120 0 150 120 0 是否缺货 计划 订货量 0 0 0 230 0 0 230 0 ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ ＝ 现有 库存量 127 127 127 237 237 87 197 197
应用环境
需求预测有一定的可靠性 生产工艺、生产能力有一定的稳定性→ 生产工艺、生产能力有一定的稳定性→ 科学管理基础 供应商的可靠程度
思考与建议
观念的转变 科学管理基础的建立 适用软件的选择：最大、 适用软件的选择：最大、最全不一定最 好 项目的适当实施：ERP系统引入与管理变 项目的适当实施：ERP系统引入与管理变 革必须结合
再订货点法在相关需求问题上的局限性举例
平均 需求 椅子A 椅子A 椅子B 椅子B 支架C 支架C 30 20 50？ 50？ 生产 批量 150 120 230 再订 货点 60 40 150 装配( 装配(生 产)周期 1周 1周 1周 1周 2周 2周
库存量A 库存量A
150 100
生产出150 生产出150个A 150个
250
椅子A 椅子A和B共 270个 需270个C
200 150
再订货点 椅子A 椅子A需 150个 150个C
100
50
C缺货
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
周次
MRP 与传统计划方法的区别
即使对最终产品的需求量是均衡的、 即使对最终产品的需求量是均衡的、其库 存可用再订货点法进行控制， 存可用再订货点法进行控制，考虑到零部 件的生产批量以及一种零部件可能用于多 种最终产品， 种最终产品，从而对零部件的需求是非连 不均衡的。 续、不均衡的。这意味着再订货点法用于 零部件的库存控制是不适宜的。 零部件的库存控制是不适宜的。
ERP与MRP、MRPII的主要区别
从ERP形成的过程中可以认识到：（1）ERP是一个高度集成的信息系统。
（2）从MRP到MRPⅡ再到ERP，是制造业管理信息集成的不断扩展和深化。
（3）MRP是一种保证既不出现短缺，又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的生产过程中物料的缺件与超储的矛盾；MRP仅仅解决了企业物料供需信息的集成，而MRPⅡ融入了财务会计信息，实现了物料信息与资金信息集成；ERP是包括MRP和MRPⅡ所有信息集成功能的面向供应链管理的信息集成系统。
简单的说，MRP是ERP的核心功能，MRPⅡ是ERP的重要组成。
ERP与MRP、MRPⅡ的主要区别：（1）资源管理范畴方面:MRP是对物料需求的管理，MRPⅡ实现了物料信息同资金信息的集成，ERP在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上的所有环节进行有效管理。
（2）生产方式管理方面：MRPⅡ系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。
而到了90年代初期，企业为了紧跟市场的变化，ERP能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的多角化经营需求。
（3）在管理功能方面：ERP除了MRPⅡ系统的制造、分销、财务管理功能外，还充分利用企业业务流程重组的思想，增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。
（4）事务处理控制方面：MRPⅡ是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。
而ERP支持在线分析处理OLAP （Online Analytical Processing）、售后服务及质量反馈，强调企业的事前控制能力，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。
MRP与ERPMRPII的计划层次
主生产计划有关数值的计算
• 未消耗预测： 在一个时区中尚未被实际客户订单 抵销掉的那部分预测。早于需求时 界的累计未消耗预测将按选定的预 测处理规则来处理，或删除，或移 到需求时界之后的第一个时区。
主生产计划有关数值的计算
• 总需求： 在一个时区内的客户订单、 未消耗预测和非独立需求 之和
主生产计划有关数值的计算
• 总需求：客户订单、未消耗预测和非独 立需求之和
主生产计划的有关数值
• 累计可承诺量：指出在不改变主生 产计划的前提下，积累到目前所考 虑的时区关于此项物料还可向客户 作出多大数量的供货承诺
• 预计可用量：反映在未来时区将会 出现的库存量
主生产计划有关数值的计算
• 生产预测： 该产品族的总产量中预期分配到 该项产品的部分，其计算通常使 用百分比清单来分解生产规划
•
15、我就像一个厨师，喜欢品尝食物。如果不好吃，我就不要它。2021年8月下午7时39分21.8.1519:39August 15, 2021
•
16、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。2021年8月15日星期日7时39分18秒19:39:1815 August 2021
MRPII的计划层次
• 经营规划 • 销售和运作规划 • 主生产计划 • 物料需求计划 • 能力需求计划
经营规划
是企业的战略规划，确定企业的经营目标和策 略，内容包括：
• 产品开发 • 市场占有率 • 质量标准 • 技术改进，企业扩充 • 职工培训，队伍建设 • 销售收入和利润
经营规划
• 在企业高层领导的主持下会 同销售、市场、技术、生产、 物料、财务等各部门负责人， 共同制定。
•
17、利人为利已的根基，市场营销上老是为自己着想，而不顾及到他人，他人也不会顾及你。下午7时39分18秒下午7时39分19:39:1821.8.15
第十一章 MRP-ERP
何欣
第一节 MRP简介
一、概念 二、 老式需求库存方法的局限性 三、MRP的基本原理 四、制定MRP所需的关键信息要素 五、MRP系统的输出 六、MRP的基本计算模型 七、MRP的计算机管理信息系统
2009年2月18日 兰州大学管理学院 何欣
一、概念
主生产计划确定后，生产部门首要的工作就 是，保障所有资源的按计划到位。 物料需求计划（materials requirement planning. MRP）：就是原材料采购、零部件 生产和库存计划。 MRP是用已有的最终产品的生产计划为主要信 息来源，而不是根据过去的统计平均值来制定 采购、生产和库存计划的一个管理系统。
2009年2月18日 兰州大学管理学院 何欣
六、MRP的基本计算模型
（一）库存记录要素及计算 （二） MRP记录中的计划因子
2009年2月18日
兰州大学管理学院
何欣
（一）库存记录要素及计算
（1）粗需求量：根据主生产计划所确定 的最终产品产量，推出的零部件需求量。 （2）预计入库量：指订单已发出，而货 尚未收到的量。
2009年2月18日
兰州大学管理学院
何欣
（一）库存记录要素及计算
（3）现有库存记录（POH） 计算式：
It = It − 1 + SR , t + PR , t − GR , t
It
PR , t
——t周末的POH
——t周的计划订货入库量
SR , t ——t周的预计入库量
GR , t
2009年2月18日
2009年2月18日 兰州大学管理学院 何欣
知识回顾
主生产计划（master production schedule ,MPS)： 由企业最高生产主管生产部门编制，确定每一具体的 最终产品在一个具体时间段内的生产数量。 粗生产能力计划（rough-cut capacity planning,RCCP)：主生产计划制定出来后，生产管 理人员必须根据企业各项资源的约束条件检查MPS 的可行性，是对实际资源需求的一个大致的估计。
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MRP与ERPMRPII的计划层次
主生产计划有关数值的计算
• 累计可承诺量： 从最早的时区开始，把各个时区 的可承诺量累加到所考虑的时区 • 预计可用量： 同MRP的计算
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MRP与ERPMRPII的计划层次
•需求时
•计划时界
界
过去 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
• 展望期：12－24个月，滚动
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MRP与ERPMRPII的计划层次
销售和运作规划
• 确定计划时界 • 计划审查频度：月 • 产品族的划分 • 预测的责任：市场部门 • 库存目标
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MRP与ERPMRPII的计划层次
销售和运作规划
• 公司领导对MRP系统的输入 • 对使用相似资源的一组相似产品
物料管理的目标
• 在降低成本、减少库存资金占用的同时，
保证物料按计划流动，即保证生产过程
中的物料需求。
•库存周转次数
＝
•年销售产品成 本•库存平均价值
• 国外机械行业 一般2－6
• JIT
10以上
• 日本丰田 25
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库存控制准则和功能
• 库存量过大被喻为“众弊之源” • 控制库存量要从两方面考虑：
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主生产计划有关数值的计算
• 总需求： 在一个时区内的客户订单、 未消耗预测和非独立需求 之和
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MRP与ERPMRPII的计划层次
主生产计划有关数值的计算
• 可承诺量：
主生产计划量减去实际需求量。此项计算 从计划展望期的最远时区开始由远及近 逐个时区进行。如果在一个时区内实际 需求量大于计划量，超出的需求量可从 早先时区的可承诺量中预留出来，如果 在第一个时区内可承诺量是负值，则保 持负值。
0.15
0.40
总成本
0.84
0.86
0.79
利润
0.14
0.21
销售收入 1.00
1.00
1.00
从表中可以看出，在产品总成本中劳力成本占
的比例比较小（平均10％），而物料成本占了
相当大的比例。对于有些大型机械设备，物料 成本的比例甚至可高达75％。
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MRP与ERPMRPII的计划层次
• MRPII的主线是计划管理，计划管理的基 础是物料管理。
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MRP与ERPMRPII的计划层次
销售收入的分解
零部件制造商 设备制造商 消费品制造商
劳力 0.11
0.07
0.04
物料 0.28
0.43
0.25
管理费 0.20
0.21
0.10
工厂成本 0.59
0.71
0.39
销售费用 0.25
• 生产预测： 该产品族的总产量中预期分配到 该项产品的部分，其计算通常使 用百分比清单来分解生产规划
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MRP与ERPMRPII的计划层次
主生产计划有关数值的计算
• 未消耗预测： 在一个时区中尚未被实际客户订单 抵销掉的那部分预测。早于需求时 界的累计未消耗预测将按选定的预 测处理规则来处理，或删除，或移 到需求时界之后的第一个时区。
MRP与ERPMRPII的计 划层次
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2020/11/2
MRP与ERPMRPII的计划层次
经营规划
是企业的战略规划，确定企业的经营目标和策 略，内容包括：
• 产品开发 • 市场占有率 • 质量标准 • 技术改进，企业扩充 • 职工培训，队伍建设 • 销售收入和利润
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MRP与ERPMRPII的计划层次
可签约量
超可用量
累计可签约量
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MRP与ERPMRPII的计划层次
生产预测
过去 1
•需求时界
23 4
•计划时 界
5 6 7 8 9 10
200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
增加的 客 户订单
预测的 客 户订单
未兑现的预测
130 28 198 145 234 145 167 145 150 100 34 0 0 0 23 55 33 55 50 100 166 200
MRP与ERPMRPII的计划层次
工作中心负荷图
能力
•20
•可用能力
0
•180
•15
0
•100
•5
0 •0
•时区
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能力需求计划(CRP)
3. 分析结果，反馈调整 4. 能力控制
– 投入产出报告 – 劳力报告 – 设备运行记录
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• 在自动维护时，主计划员不对主 生产计划进行控制
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2.7 MRP系统的运行方式
•重生成(Regeneration) •净改变(Net Change)
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2.8 能力需求计划
• 粗能力计划 • 能力需求计划
的总体计划 • 使用百分比物料清单把生产规划
分解成对各项产品的生产预测
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2.6 主生产计划
• 什么是主生产计划 • 编制主生产计划的目的 • 主生产计划的输入 • 生产规划 • 主生产计划有关数值及其计算 • 主生产计划的维护
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MRP与ERPMRPII的计划层次
– 库存目的－－ 没有目的就没有存储的必要
– 库存费用
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库存目的
• 安全库存 • 预期库存（或季节库存） • 批量库存 • 在途库存 • 囤积库存
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演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
什么是主生产计划
• 主生产计划不是对最终项目的需 求预测
• 主生产计划是对最终项目的供应 描述
• 主生产计划用来控制MRP系统中 所有的其他计划
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编制主生产计划的目的
• 按公司的目标控制MRP系统的所有 其他计划
• 接收反馈信息 • 作为编制粗能力计划的依据 • 把生产和市场需求结合起来 • 控制MRP系统的敏感性
经营规划
• 在企业高层领导的主持下会 同销售、市场、技术、生产、 物料、财务等各部门负责人， 共同制定。
• 是各计划层次的依据。
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销售和运作规划
• 目标：建立适当的生产率，在满足 用户要求的同时，控制库存量和未 完成订单。
• 输入和批准：输入来自市场、生产、 工程、财务等部门，每月应有一次 由主管上述部门的副总经理主持的 生产规划会议批准生产规划。
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MRP与ERPMRPII的计划层次
粗能力计划(RCCP)
• 只对主生产计划所需的关 键生产能力进行估算，给 出能力需求的概貌
• 用以评估主生产计划的可 行性
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能力需求计划(CRP) CRP把MRP的物料 数量转化为标准负 荷小时，把物料需 求转化为能力需求。
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能力需求计划(CRP)
CRP的编制过程：
1.数据输入
– 已下达生产订单 – MRP计划订单 – 工艺路线 – 工作中心 – 工厂日历
2.编制工作中心负荷报告
– 编制工序计划：倒序排产，确定各工序的开工日期 – 按时区累计负荷，产生负荷报告或图
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2.9 物料管理和订货批量
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物料管理
• APICS字典：物料管理集中了支持物流 全过程的所有管理功能，从采购到生产 物料，所有在制品的计划与控制，到成 品的入库，发货和分销。
• MRPII的物料管理强调系统的观点和动态 的观点，强调物料间的相关性。
生产预测
200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
增加的 客户订 单
预测的 客户订 单
未兑现的预测
130 28 198 145 234 145 167 145 150 100 34 0
总需求
主生产计划
400 0 400 0 400 0 400 0 400 0
预计可用量 175
超可用量
194 49 215 70 173
100
累计可签约量 175 183 183 183 183 183 183 333 333 699 699
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MRP与ERPMRPII的计划层次
主生产计划的维护
• 计划时界：在计划时界之前，由 主计划员对主生产计划进行手工 维护，在计划时界之后，由MRP 系统自动维护
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2020/11/2
MRP与ERPMRPII的计划层次
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主生产计划的有关数值
• 生产预测：用于指导主生产计划的编制， 使得主计划员在编制主生产计划时能遵 循生产规划的目标
• 未消耗的预测：指出对此项物料在不超 过预测的前提下还可以满足多少客户订 单