(价值管理)价值管理
价值管理理论
价值管理理论
价值管理理论(Value-Based Management，VBM)是一种被广泛用于企业战略规划、管理与决策的现代管理理论。
它对传统的财务经营模式进行了重大革新，把企业投资、经营和决策过程中价值最大化作为企业最终目标。
价值管理理论明确指出，影响企业价值的因素可以有效地分为企业价值来源和企业价值管理系统两部分，并围绕价值增长率有效地发掘与最大化企业价值。
企业价值来源包括内部机制和外部环境，要有效地掌握企业价值，需要通过把握内部机制与外部环境相匹配来有效促进企业价值最大化。
企业价值管理系统是基于企业价值来源而建立的一系列系统，它们可以把握企业价值来源，通过改进企业各部门的绩效和能力，以及实施全员参与的改进项目来增加企业的价值。
价值管理理论强调企业的价值最大化，即“企业价值最大化”概念。
也就是说，在某一特定的时点，企业的价值不断的变化，需要有效地管理企业价值，才能使企业的价值最大化，从而使企业拥有最佳的效果。
价值管理理论是一种全新的管理模式，它可以将企业价值最大化作为企业最终目标，从而帮助企业取得更好的发展潜力和投资回报。
企业的价值管理
企业的价值管理企业的价值管理 价值管理是⼀把双刃剑，需要我们认真对待价值管理的局限性，认真处理企业发展出现的问题，有效的规避风险，充分发挥价值管理在企业管理的作⽤，这对于企业和市场的发展来说，具有深远的意义。
⼀、价值管理概述 价值管理主要有三个⽅⾯，包括创造价值、管理价值和衡量价值。
当前企业⾯临的挑战是巨⼤的，市场环境的多变复杂，使得企业要是想在激烈的竞争中获得更加丰厚的利润，⼜能提供更好的服务，企业就要在这三个⽅⾯就⾏细致的研究，加强企业的价值管理，否则就会导致严重的后果，使得企业的发展⽅向错误。
诺基亚就是⼀个很好的列⼦。
当年，诺基亚在⼿机市场的地位⽆⼈不望其项背，但是诺基亚固步⾃封，导致现在被微软收购，⾃⼰品牌都保不住，可见竞争是多么的激烈，产品价值对于⼀个企业来说是多么的重要[2]。
所以企业要时刻提⾼警惕，顺应市场的需求，加强对企业的价值管理，提⾼企业的综合竞争⼒。
只有在这三个⽅⾯的共同努⼒、相互配合下，才能将企业的价值管理落到实处，从⽽使企业在⾯对激烈的市场竞争中，具有更强⼤的实⼒。
⼆、价值管理的优势 价值管理在现代的企业中盛⾏不是没有道理的，它肯定有其⾃⾝的优势所以才受到了这么多企业的青睐。
也就是说，价值管理存在着潜在的优势，它能够满⾜传统的企业管理所不能具有的有利条件，促进企业更快的运作和发展，给企业带来更加可观的利润，所以，才能在企业中获得这么⾼的应⽤。
⾸先，股东是企业进⾏正常运作的最基本的保障，如果企业能够稳定、持续的创造价值，这势必会给股东带来更多的利润，这对企业⽽⾔是有百利⽆⼀害的。
在这⼀过程中，企业的透明度也得到了相应的提⾼，这对企业在社会上的形象和企业⽂化的树⽴都是有利的。
价值管理作为⼀种新的管理理念，渗透在企业的各个环节，对于企业的经营⽔平、经营能⼒都有很显著的提⾼，将价值管理应⽤到企业的管理体系当中去，⽆疑给企业带来了正确的发展⽅向，对于企业在各个环节的经营管理中是有⼀定的促进作⽤的。
价值管理
股东价值管理
• 股东价值含义 • 投资者关系管理
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股东价值的含义 1、股东价值是企业总体价值中归属于股东的价值。 2、股东价值与企业价值的区别：部分与总体 3、上市公司市值与股东价值。（市场价格与内涵 价格） • 4、从收益角度看，是股东对未来收益的所有权。 因此股东价值是股东未来收益经风险贴现后的现 值。
企业人力资源指数越高，其股东回报越会 有巨大的提高。
• 2、公司应知道员工最关注的与其工作相关的事 项以及如何最佳地吸引并保留他们。 （1）工作中的公平性 （2）组织学习 （3）沟通 （4）灵活性和关心度 （5）顾客中心 （6）信任和授权 （7）管理者的有效性/方向明确性 （8）工作的满意程度
四、员工价值的核心是什么？
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2、实施框架 （1）确定投资者关系管理的战略 （2）确立信息汇集和发布的组织和机制 （3）沟通的内容 （4）沟通的渠道
• 3、投资者忠诚度管理 • （1）市场定位： • （2）作为营销活动的投资者忠诚度管理
员工价值管理
• 西尔斯公司发现：员工态度如果有5个百分 点的改善，将导致1.3个百分点顾客满意度 提高，由于顾客满意度的提高，又使商场 收益提高0.5个百分点。
价值管理
一、价值管理概念
1 价值管理的内涵
• 价值管理（Value Management）又称基于 价值的管理（Value Based Management， VBM）是根源于企业追逐价值最大化的内 生要求而建立的以价值评估为基础，注重 战略目标及其决策导向，整合各种价值驱 动因素和管理技术，梳理管理与业务过程 的新型管理框架。
客户价值计算方法
• 一种是减法，客户的让渡价值是指总客户 价值与总客户成本之差。即Vc=Fc — Cc （Vc：客户价值，Fc：客户感知利得，Cc： 客户感知成本） • 另一种是除法， 分子为回报，分母为成本， 如果大于1，则表明此项产品或服务提供了 客户价值，否则就是无价值。
价值管理的概念
价值管理的概念
价值管理是一种在企业中广泛应用的管理方法，其核心思想是以最小化成本为前提，最大化产品或服务的附加值，进而提高企业的竞争力和盈利能力。
具体来说，价值管理包括以下几个方面：
1. 价值创造：通过优化产品或服务的设计、生产、销售等环节，不断提高其附加值，使其能够满足客户的需求，并带来更多的经济效益。
2. 价值评估：通过对产品或服务的成本、质量、效益等方面的评估，确定其真正的价值和贡献，以便为企业的决策提供依据。
3. 价值优化：通过不断地优化产品或服务的生产流程、供应链管理、销售策略等方面，实现最大化附加值和最小化成本的平衡。
4. 价值传递：通过对客户需求的深入了解和有效的沟通，将产品或服务的附加值传递给客户，并建立长期稳定的合作关系。
总之，价值管理是一种注重客户价值、经济效益和企业竞争力的全面管理方法，具有广泛的应用价值和实践意义。
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价值管理的三个维度
价值管理通常涉及以下三个维度：
经济维度：经济维度是价值管理的核心，它关注项目或组织在经济方面的价值创造和管理。
这包括成本效益分析、投资回报率、利润增长、资本效率等指标的考量。
经济维度旨在确保资源的最优利用，实现经济效益最大化。
社会维度：社会维度是价值管理的重要考量，它关注项目或组织对社会的影响和责任。
社会维度包括社会责任、可持续发展、员工福利、社区贡献等方面的因素。
社会维度的目标是在经济发展的同时，积极回馈社会、提升社会形象和可持续性。
环境维度：环境维度是价值管理中越来越重要的一个方面，它关注项目或组织对环境的影响和可持续性。
环境维度包括环境保护、资源管理、减少碳排放等方面的考虑。
环境维度的目标是减少对环境的负面影响，推动可持续发展和生态平衡。
这三个维度相互关联，综合考虑了经济、社会和环境的因素，以实现全面的价值管理。
组织和项目应在这些维度上进行综合分析和决策，确保在追求经济效益的同时，兼顾社会责任和环境保护，实现可持续发展的目标。
价值管理方案
价值管理方案随着社会的发展，人们对于价值的追求愈发迫切。
在这个物质充裕但精神空虚的时代，价值的重要性愈发凸显。
然而，如何管理和实现个人和组织的价值成为了摆在我们面前的重要问题。
本文将从个人和组织两个层面，探讨价值管理方案。
一、个人层面的价值管理在追求个人价值时，我们首先需要明确自己的目标与价值观。
这样可以帮助我们找到内心的定位，并选择适合自己的生活方式。
同时，明确自己的价值观也有助于我们避免沉迷于他人的期待和社会的压力。
其次，在追求个人价值的过程中，我们应该学会认识自己的优势和弱点，并以此为基础选定适合自己发展的道路。
这样，我们就能够在自己擅长的领域发挥优势，取得更好的成就，提升自身价值。
另外，为了实现个人的价值，我们需要不断充实自己的知识和技能。
通过学习和积累，我们可以在专业领域获得更多的机会和认可。
只有通过不断的发展，我们才能在竞争激烈的社会中保持竞争力，并实现自身的价值。
最后，个人的价值管理还需要注重内心的平衡和幸福感。
在追求个人价值的过程中，我们不可忽视对于内心的照顾。
找到自己的兴趣爱好、倾听自己的需求、与家人朋友保持良好的关系，这些都是保持内心平衡的重要因素。
二、组织层面的价值管理除了个人的价值管理，组织层面的价值管理也尤为重要。
在一个组织中，如何实现所有成员的个人价值，提高整体的意义和贡献，是组织管理者必须解决的问题。
首先，组织管理者应该明确组织的使命和价值观。
通过明确组织的目标，可以让组织成员有一个共同的目标，共同努力。
同时，树立正能量的价值观可以传递正面的能量，帮助组织形成积极向上的氛围。
其次，组织管理者需要重视员工的激励和职业发展。
在组织中，给予员工相应的激励可以增强他们的参与感和认同感。
而为员工提供良好的职业发展机会，则可以激发他们的潜力和动力，进一步提升组织的价值。
另外，组织管理者还应注重团队的建设和协作能力培养。
鼓励员工之间的互助和合作，可以形成高效的工作团队，共同实现组织目标。
价值管理的优势与不足
价值管理的优势与不足
价值管理的优势包括：
1. 强调价值创造：价值管理注重企业对价值的创造，通过明确企业的核心价值和业务目标，帮助企业实现战略目标和增加竞争优势。
2. 提高资源利用效率：通过价值管理，企业可以评估和优化资源的利用效率，减少浪费和冗余，提高资源的使用价值和企业绩效。
3. 强化绩效管理：价值管理注重结果导向，通过建立绩效指标和评估体系，实现对业务绩效的监控和管理，提高决策的科学性和管理的有效性。
4. 促进组织协同合作：价值管理强调跨部门和跨岗位的协同合作，通过明确各个环节的价值链，激励员工之间的合作与协调，提升整体业务效率和协同能力。
5. 增强企业风险管理能力：通过分析和量化企业的价值链，价值管理可以帮助企业识别和评估风险，制定相应的风险管理策略，提高企业的风险防范和应对能力。
而价值管理的不足包括：
1. 实施难度较大：价值管理需要企业建立完善的价值管理体系和相关指标体系，涉及到组织架构、流程设计、信息系统等多
方面的因素，实施难度较大。
2. 需要全员参与：价值管理不仅仅是财务部门的工作，需要全员的参与和共同努力，对组织文化和员工理念的转变提出了挑战。
3. 容易陷入短期利益的追逐：在价值管理中，企业可能过于追求短期经济利益，忽视了长期价值的创造和可持续发展，导致组织战略的失衡。
4. 价值评估存在主观性：在价值管理中，对企业价值的评估往往存在主观性和不确定性，可能导致评估结果的不准确性和误导性。
5. 需要不断改进和优化：企业的价值链是动态变化的，需要不断进行改进和优化，随着市场环境和竞争态势的变化，价值管理也需要及时跟进和调整。
价值管理的三个维度
价值管理的三个维度价值管理是企业管理中的重要概念，其目的是通过最优化资源配置，提高企业的价值创造能力，以实现企业的长期发展。
价值管理涉及到许多方面，可以从三个维度来进行分析和探讨。
第一个维度是战略维度。
战略维度是价值管理的核心，它涉及到企业的长期目标和发展方向。
在价值管理中，企业需要明确自身的定位和竞争优势，制定适合自身的战略方案。
价值管理强调将有限的资源集中在核心业务和重点领域，以实现最大化的资本回报率。
战略维度需要不断优化和调整，以适应市场环境的变化和企业内部的发展需求。
第二个维度是组织维度。
组织维度涉及到企业内部的组织架构和管理体系。
价值管理强调建立高效的组织机构和流程，以提高工作效率和响应速度。
在组织维度中，企业需要关注人力资源的配置和管理，构建具有创新和学习能力的团队，提升组织的智力资本。
此外，企业还需要建立科学的绩效评估和激励机制，激发员工的创造力和积极性。
组织维度需要不断优化和提升，以适应市场的变化和提高企业的竞争力。
第三个维度是价值链维度。
价值链维度是指企业在产业链中的位置和作用。
价值管理要求企业进行全面和深入的价值链分析，找出价值链中的瓶颈和问题，寻找提高效率和降低成本的机会。
企业可以通过优化供应链、加强研发创新、提高生产效率等方式来提高自身的竞争力和价值创造能力。
同时，企业还需要与供应链和销售渠道中的其他环节建立合作关系，实现资源共享和协同创新。
价值链维度需要企业对市场的深入洞察和对整个产业链的细致分析，以提高企业的市场影响力和降低市场风险。
总体而言，价值管理的三个维度相互依存、相互影响，共同构成了企业价值管理的框架。
企业要实现优化资源配置和提升价值创造能力，必须同时关注战略、组织和价值链的三个维度。
只有通过持续的优化和改进，企业才能够在竞争激烈的市场环境中脱颖而出，实现可持续的发展。
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内部控制、价值管理和企业价值一、问题的提出随着价值最大化上升为公司整体的管理思想，价值管理作为一种以创造价值、实现价值增长为目标，在公司的经营管理和财务管理中遵循价值理念。
依据价值增长规则和规律，探索价值创造的运行模式和管理技术，逐渐成为企业现代管理实践的最佳模式。
1985年，波特在《竞争优势》中提出价值、价值链以及价值管理的思想，在过去近20年的时间里获得了很大的发展，被列为现代先进管理思想，成为研究竞争优势的有效工具。
但其更多的是基于静态的概念分析，和对企业价值管理的常态描述，主要针对在某一时点如何进行价值定位、价值创造。
现实中的情形与波特的理论构建有一些区别，因为企业总是处于一个纷繁复杂的、动态的环境中，并且这种变化的趋势有愈来愈快的趋势，所以企业必须在动态中进行价值管理。
着重考虑如何在时变过程中动态地实现企业整体价值最大化，即企业如何持续地创造价值并实现企业自身整体价值增加，这就是时变过程中企业的价值管理问题。
显然，引入时间变量之后，我们有必要在波特竞争理论的基础上作出新的探讨，拓展企业价值管理的理论研究——着眼于持续地创造价值并实现企业自身整体价值增加，以使理论更接近现实世界。
现代企业理论的一个核心观点是，企业是一系列（不完全）契约（合同）的有机组（nexus ofincomplete contracts），是人们之间交易产权的一种方式。
企业是不同的要素投入主体之间组合的一组契约，这组契约可能是显性的，也可能是隐性的。
不同的要素投入主体可能拥有不同的偏好、资本、技能、信息和禀赋，理性的要素拥有主体参与到企业的契约中，向企业贡献自己的资源，以试图从企业的运营中获得回报。
这组契约治理着企业发生的各种交易，使得其企业内部发生的交易费用低于由市场组织这些交易时所发生的交易费用，但由于现实世界的复杂性、经济人的有限理性和机会主义的影响，这组契约通常又是不完备的，所以相对于市场而言，企业的契约是一种不完备契约。
为了在取得低交易成本收益的同时弥补企业契约的不完备性，就需要在企业内部存在一个控制机制，来弥补企业契约的不完备性，以保证企业的正常运作和发展，这可视为企业内部控制的本质。
而林钟高等认为内部控制应该是协调企业利益相关者相互利益关系，保障各利益主体的特定利益机制的根本性制度。
实际上，无论是为了弥补企业契约的不完备性，还是为了协调企业利益相关者相互利益关系从而保障各利益主体的特定利益，都离不开企业利益相关者对企业的共同治理。
在涉及利益相关者共同治理的错综复杂的利益关系中，企业要综合考虑其不同的主要互动对象的要求，进行自身定位。
最重要的是，企业要避免与互动对象在价值取向上的冲突，如此才能保证长期稳定的合作关系。
同时，企业必须考虑其所处的社会环境，尤其是社会的文化传统、价值取向，企业的价值理念应顺应社会的价值取向。
在新经济、新时代下，如何创造价值，以及实现价值在利益相关者共同治理下的和谐分配，企业如何认识和把握内部控制的职能成为关键所在，同时它也是培育和提高企业核心竞争力，实现可持续增长的重要手段。
综上所述，把紧密相关的内部控制、价值管理合二为一，整体促进企业价值提升成为本文思索的重要理论课题。
二、内部控制和价值管理的融合研究：基于时变特征的互动性分析进入新世纪我们清楚地认识到，我们正处在一场变革的初始阶段，这场变革已从根本上改变企业及其运作模式。
组织再造、流程创新等名词变得十分流行，企业的概念不再局限于企业内部组织，已扩展到企业外部整个供应链上，包括供应商和客户以及其他利益相关者。
随着研究的深入，逐渐发现影响企业经营的因素是多方面和立体的，成本、质量、时间、服务和环境都是促使企业赢得客户、创造价值的关键竞争因素，衡量企业优劣的标准不再是利润，而应该是一个综合的竞争能力指标，这个能力指标就是“企业的价值”。
如何使得企业价值最大化，自从出现现代意义上的企业开始，就已经成为困扰我们的世界性难题。
正是基于上述认识，以价值为基础的管理已经成为西方企业界的一种新的企业管理模式。
与传统的企业管理模式主要着力于企业的生产经营和利润最大化不同，这种新的企业管理模式突出了企业价值在企业管理理念中的核心地位，立足于企业整体价值的提升，强调企业的外部市场价值与内在经济价值的统一，因而企业价值管理理论是企业管理理论的现代延伸和最新发展。
正如《哈佛商业评论》资深编辑玛格丽特在其著作《什么是管理》中总结到：管理的本质首先也是最重要的就是创造价值，进行价值管理。
基于不同的企业价值观的形成和完善，不同的企业价值观由于其对企业价值的理解和评价企业价值的方法不同，形成了对企业价值内容的不同界定，进而形成了多种多样的关于价值管理的定义和内容。
汤姆。
卡普兰等认为价值管理，又称为基于价值的企业管理（Aalue-Based Management，VBM）是指以价值评估为基础，以价值增长为目的的一种综合管理模式。
企业价值管理是一个管理结构，通过评价和管理企业活动为股东创造长期的价值。
并通过股票价格的增加、股利的增长来给予奖励。
价值管理本质上是一种管理模式、一整套指导原则，是一种以促进组织形成注重内外部业绩和价值创造激励的战略性业绩计量行动。
本文认为，从根本上说，价值管理是以价值持续创造为核心，以价值的实现和分配为主要内容的活动过程。
其中，价值的持续创造、增加与企业自身价值的实现是两个紧密承接、相互依存、相互促进的中心环节。
价值的持续创造与增加是企业自身价值实现的前提，而后者又是前者赖以持续进行的基础。
尤其是在不断发展变化的动态环境中，这两个环节的顺利进行是企业持续发展的关键之所在。
价值的持续创造是实现企业持续发展的一些具有战略意义的创造性活动，只有通过这样一些活动，价值管理的核心理念才能具体化。
正如汤谷良认为“价值管理根源于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评估为基础，以规划价值目标和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理技术，梳理管理和业务过程的新型管理框架。
”价值的持续创造需要找到对应的驱动因素，而这个驱动因素就存在于企业需要的各种资源之中，但是资源的相对稀缺会随着时间的变化而变化，能实现企业资源相对动态配置的企业就能实现可持续发展，能提升企业的整体价值。
进一步分析我们发现，由于持续创造价值的驱动要素存在于企业需要的各种要素之中，由于企业需要的要素众多，必然产生要素主体之间的价值取向发生冲突。
将要素投入主体价值取向的协调融入价值管理中，再将整合后的价值管理绩效信息完整、系统地反映于资本市场，实现企业创造的价值在要素投入主体之间和谐分配。
使社会了解企业承担的公共责任，成为未来价值管理理论研究的重要目标之一。
而实现这一目标的主要技术支撑是建立基于企业要素投入主体共同治理的内部控制体系，使企业反映和披露完整的价值信息（是一种主要反映企业承担社会责任等价值管理的集成信息），体现科学发展观，实现可持续发展，实现企业整体价值最大化的终极目标。
这可能促使人们的担心，主要源于企业内部控制可能会过度而导致企业失败的问题。
因为对要素投入主体价值取向的协调和使企业顺应社会公共的价值取向预期的追求需要设计一套复杂、烦琐的控制程序，以便将错弊控制在人们可以接受的范围之内，这会导致企业的决策和行动速度缓慢、对市场的反应速度和能力下降，从而引发企业失败。
人们最开始往往是忽视企业内部控制，现在内部控制涵盖的内容越来越多，可能造成“矫枉过正”，因此，如何正确地把握和认识企业内部控制职能成为理解上述问题的关键。
在企业制度的业主制和合伙制下，就经济模式的基本特征而言，虽说是采用市场经济模式，但因会计信息不对称性而导致的利益冲突，则主要局限于企业内部利益相关者之间，在此背景下的企业内部控制职能，主要是承担因企业内部利益冲突及分工协作关系引起的相关管理职能；在有限责任公司制下，企业主体的权益所有者与债主之间以及生产经营控制者与非控制所有者之间因会计信息不对称而产生利益冲突，相对于业主制和合伙制而言，要严重的多，由此而导致内部控制职能扩展，即对企业经营控制者和权益所有者的道德风险和逆向选择行为治理职能的产生，从而使得内部控制模式顺应了治理目标；在股份公司上市环境下，因会计信息不对称而引起的利益冲突扩展到单个企业主体与整个证券资本市场参与者之间，已经影响到资本市场的健康运行，由此内部控制模式现在出现走向统一的模式，由权威机构统一制定内控规范或指引，保证整个资本市场有效运行；在计划经济模式下，企业制度采用国家所有制或全民所有制，企业目标主要是服从国家宏观计划目标，政府直接参与企业管理和治理，分配机制和分配方式直接由政府决定，由此决定了其内部控制模式主要是服从国家宏观经济计划和政府直接参与企业管理的目标。
由此看来，内部控制的职能，即内部控制能解决什么问题，它取决于企业发展的需要，特别是企业发展的经济环境以及与此匹配的经济模式。
换言之，在企业的需要不断发展变化的环境下，特别是不同的经济环境下，所采用的经济模式不同，经济调节机制和调节手段不同，企业治理模式和管理模式不同，从而对内部控制职能的需求不同，由此导致对内部控制定位不同，进而提出不同的内部控制职能模式。
在当前价值管理时代背景下，由于企业是真实的社会存在，不强调企业整体要素投入主体的价值最大化，就无所谓企业整体价值最大化。
只有持续创造价值，以及协调和平衡企业全体要素投入主体的价值取向，保障企业要素投入主体和谐共处，才能使企业顺应社会公共的价值取向预期，从而提升企业整体价值。
建立基于企业利益相关者共同治理机制的内部控制体系，成为企业持续创造价值，实现企业价值最大化的重要手段之一。
我们所处的这个时代是一个开放包容的时代，进行学科交叉研究已成为现行理论研究的主流方向之一。
在进行理论研究的同时，必须敏锐地把握住时代特征脉络，才能深刻的抓住隐藏在表象下的本质。
所以，在研究内部控制的同时，我们必须注意到当前已经进入价值管理时代，既然内部控制和价值管理的共同目标都是使得企业价值最大化，如何使两者有机结合，形成促进企业价值提升的两支“助力臂”，提高企业核心竞争力，就是本文研究的意义所在。
三、内部控制和价值管理的耦合机理：基于资源结构理论的拓展性分析协同论认为：无论原子、分子、植物、动物乃至人类社会等各种系统，都具有协同作用。
系统之所以形成，之所以从无序状态转变为有序的结构，正是各子系统之间、系统与环境之间相互作用的结果。
因此可以说，协同导致有序。
系统的促协力支配着系统的行为，当促协力为正值时，能促进系统内部各子系统的相互作用；当促协力为负值时，则破坏各子系统的相互协同作用。
内部控制、价值管理是提升企业价值决策系统中的子动力系统、子信息系统，理应发挥两者的协同作用。
但同时我们也认为，要发挥两者协同作用的前提是建立一个共同的理论框架，选择一个共同的逻辑起点。