浅谈'工程项目方案风险控制管理解决方法

浅谈工程项目风险控制管理

一、风险管理概述

风险管理是从企业管理实践中总结出来，对项目风险进行识别、分析和应对的过程，以避免项目风险的发生或在发生风险后使损失降低到最小，具体表现为通过对项目风险的识别，将其量化，进行分析或评价，选择风险管理措施，应用科学的管理方法和技术手段对项目活动的风险进行有效控制。

二、国内项目风险管理的发展

1、国内项目风险管理发展现状

目前，世界各国已把风险管理视为项目管理的组成部分。我国在20世纪70年代末引进了项目管理体系，主要包含理论方法、流程，但并未包含风险管理。由于我国当时经济发展水平较低，风险意识较差，没有认识到风险管理的重要性，因此，许多大中型项目都造成了或多或少的损失。近年来，随着项目管理日益呈现出复杂性和不确定性，工程项目所面临的风险日益增加，国内许多学者、专家对风险有了新的了解，项目管理方也开始重视项目管理过程中出现的风险问题，如何立足全面风险管理视角，实施全方位、全流程、全员式的控制，已成为了项目管理所面临的重要问题。运用科学的管理办法，主动控制风险的产生条件，尽可能做到防患于未然，以避免和减少项目损失，已成为项目管理发展首要关注的环节。

2、国内项目风险管理发展趋势

2.1专业化发展趋势

项目风险管理的广泛应用促进了项目管理向专业化方向的发展，突出表现在项目管理知识体系(PMBOK)的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、各种项目管理软件开发及研究咨询机构的出现。随之出现的行业项目管理专业化也是一大趋势。这些专业化的

探索与发展，也正是项目管理学科逐渐走向成熟的标志。而今的项目管理发展基本上有两个发展趋势，即：如何将本学科领域的专业理论、方法应用于项目管理和如何把项目管理的理论、方法应用到本行业中去。

2.2综合化发展趋势

随着项目管理日趋成熟化，所介入的因素也越来越多。诸如项目过程中的思维、行为、情感、适应性、项目管理中的交叉文化问题、项目经理的领导艺术等等，可以说，现如今的项目管理是将思想转化为现实，将抽象转化为具体的科学和艺术。

三、工程项目风险的分类

工程项目风险具有多样性，在一个项目中，有许多风险同时存在。只有在了解工程项目风险分类的前提下，才能对风险进行辨识、分析、评估，建立风险管理体系，制定项目风险控制目标，有效的控制项目风险。

工程项目的风险管理就是对工程项目中的风险进行管理，以降低工程项目中风险发生的可能性，减轻或消除风险的影响，用最低成本取得对工程项目保障的满意结果。工程项目风险管理一般包括以下内容：工程项目风险的识别与预测、风险源排列分析、确定风险管理策略、制定风险管理计划、风险的测定与评估以及工程项目风险的防范与处置。在工程项目风险管理中依据工程项目的特点及其总体目标，通过程序化的决策，全面识别和衡量工程项目潜在的损失，从而制定一个与工程项目总体目标相一致的风险管理防范措施体系，是最大限度降低工程项目风险的最佳对策。

1、工程项目风险管理的目标

只有把风险管理和项目管理目标（包含成本、质量、工期目标）有机的结合起来，才能使项目管理目标尽可能地实现。同时为了在风险发生时还能保持项目顺利开展、完成项目目标，就需要运用风险管理方法。许多大型工程如新加坡地铁项目、三峡工程项目、大亚湾核

电站项目等都运用到了项目风险管理方法，都使项目目标得以更好的体现。

2、建立项目风险管理体系

建立项目风险管理体系的目的是为了配合整个项目的管理计划，制定风险管理的有关制度、方法，明确风险管理人员和相关人员的职责，有计划地安排各项风险管理活动，同时保证风险管理活动具有充足的资源和时间，保证工程项目顺利进行。

工程项目风险管理计划并没有固定的模式，通常应结合工程项目的特点，根据具体情况全面构思，可以考虑从如下几个方面来指导构思风险管理计划的内容：

2.1工程项目基本情况

主要包括项目实施的目标、总要求、应达到的技术特性和使用特性、总进度要求、项目实施应遵守的行业规范、政策和法规。

2.2工程项目风险管理过程和途径

主要包括与项目有关的管理风险、政策风险、技术风险以及不可抗力风险等风险的确切定义、特性、判定方法以及对这些风险进行处理的合适方法。

2.3工程项目风险管理实施的准备

包括对项目风险进行识别、评价的具体程序和过程，以及处理这些项目风险的具体措施，并做好项目风险管理的成本预算。

2.4工程项目风险管理实施后的总结

对工程项目风险管理过程进行总结，并做好相关信息和资料的记录、档案管理工作。

风险管理计划一般由项目负责人组织，全体风险管理人员参加讨论制定。风险管理计划的主要内容还应包括: 风险管理的总体目标、

风险管理所采用的专门技术和方法、风险管理人员的任务分工和职责、风险管理的成本预算、基于项目生命周期的风险管理时间表、风险评价准则、风险处理措施等

3、工程项目风险识别

工程项目风险识别是工程项目风险管理中最重要的步骤，风险管理首先必须识别和分析评价潜在的风险领域，分析风险发生的可能性和危害程度，先是要认识和确定项目究竟可能存在哪些风险因素，这些风险因素发生风险事件的可能性和危害程度，会给项目带来什么影响，造成这些风险的原因是什么？风险因素识别应借鉴历史经验，特别是过往项目管理过程中出现的实际经验，包括确定风险的来源、风险产生的条件，描述风险特征和确定哪些风险会对项目产生影响。

3.1风险识别的步骤

首先，通过调研研究列出清单，根据对项目管理的历史资料进行整理，搜集具有可比性的资料，结合本项目特点，初步列出清单。其次，对清单进行分析评价，对列出的清单进行分析评价，对产生这些风险的源泉、促成风险产生的条件、风险发生概率、风险影响和危害程度进行分析评价。最后，在评价基础上，对各项风险进行分类排序，如地下作业部门施工风险、高空作业风险等。

3.2风险识别的办法

风险识别的基础在于对项目风险的分解，进一步判断是哪些风险因素，在何种条件下、以何种方式导致风险的发生。识别风险是一项复杂的工作，以目标、时间、结构、环境、因素等途径进行风险分解远远不够，现在常用的几种有代表性的方法包含：

3.2.1文件审查

对项目文件包含档案等信息进行系统和结构性的审查。项目计划的质量，各个计划之间以及计划与项目需求和假设之间的一致性，都可能是项目的风险指标。

3.2.2信息采集技术

包含专家调查，可以通过组织项目管理团队与项目管理各个板块专家收集个人意见或通过头脑风暴法（又称智力激励、自由思考法）、德尔菲法等方法，利用专家的专业理论和丰富的实际经验得到项目风险的想法。运用此技术，许多风险都可以被识别出来，并进行分类，得到一份项目风险的综合清单。

3.2.3访谈法、矩阵图分析法、影响图分析法

访谈法，即通过访员和受访人面对面地交谈来了解受访人的心理和行为。因研究问题的性质、目的或对象的不同，访谈法具有不同的形式。根据访谈进程的标准化程度，可将它分为结构型访谈和非结构型访谈。访谈法运用面广，能够简单而叙述地收集多方面的工作分析资料。

矩阵图分析法，是利用数学上矩阵的形式表示因素间的相互关系，从中探索问题所在并得出解决问题的设想。矩阵图法就是从多维问题的事件中，找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题，确定关键点的方法，它是一种通过多因素综合思考，探索问题的好方法。

影响图分析法是决策问题一种新的图示表征求解方法，它用无有向回路的有向图来表征决策信息的关系，运用这一决策分析的新方法，对一类线性回归模型，从决策的角度进行探讨和求解，并将结果推广到更加一般的情形。

3.2.4风险识别的最终结果

包含风险清单，描述已经识别出来的风险，包括原因、不确定的项目假设等，贯穿整个风险管理过程；可能的应对措施，风险识别过程中，可以确定针对一种风险可能的应对措施；风险因素，包括发生风险的基本条件或事件，风险征兆或预警；可能出现的风险分类，识别风险的过程中，可能需要扩大或改进风险管理计划过程中形成的风险分解结构。

4、风险分析

主要指通过分析衡量风险对既定目标的影响。可以通过定性分析和定量分析来进行。

定性分析目的是利用已识别的风险发生概率、风险发生对项目目标的影响程度，以及其他因素，例如时间框架和项目费用、进度、范围和质量等制约条件的承受度，对已识别风险的优先级进行评价。

定性分析一般是一种为风险应对计划所建立优先级的快捷、有效的办法，它也为定量风险分析奠定了基础，定性风险分析需要使用风险管理计划和风险识别所产生的结果。

定量风险分析是对通过定性分析排除优先顺序的风险进行量化，一般在定性分析之后进行。定量分析应当在确定风险应对计划时再次进行，以确保项目总风险已降到最低。重复进行定量风险分析反映出来的趋势可以指出需要增加或是减少的风险管理措施，它是风险应对计划的一项依据，并作为风险监测和控制的组成部分。

5、风险应对

风险回避

在项目管理过程中，是指事先预料风险产生的可能程度或概率，判断其实现的条件和因素，在行动中尽可能的避免或改变行动方向，从而避免可能产生的潜在损失，包含主动放弃或拒绝实施可能导致风

险损失的方案。通过风险回避可以在风险事件发生之前完全消除某一特定风险可能造成的损失。

例如：建筑材料的供给，施工过程中材料的短缺可能会造成工期延长，工程成本增加。

风险减轻

指降低风险发生的概率和尽量降低损失。采用风险降低的控制方法对工程项目管理者是有利的，可以使项目成功概率大大增加。

风险转移

风险转移是指一些单位和个人为避免承担风险损失，有意识地将损失转嫁给另外的单位或个人去承担。风险转移有控制型非保险转移、财务型非保险转移及保险转移三种形式。

风险接受

风险接受是自己去承担风险事故所致损失的措施, 是处理剩余或残余风险的一种财务风险管理技术，当其他风险管理技术均无法实施，或者既便能实施，但成本很高且效果不佳时只能选择风险自留，与其他风险管理技术是一种互补的关系。