中国企业战略方案实施的常见问题
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策1. 引言1.1 企业多元化经营的背景企业多元化经营的背景源远流长，可以追溯到20世纪60年代的美国。
当时，由于美国的经济环境不确定性增加，企业开始探索多元化经营的道路，以分散风险并寻求新的增长点。
随着跨国公司的出现和跨国并购的兴起，多元化经营成为了一种国际化战略。
在我国，企业多元化经营的背景也开始逐渐显现。
随着中国市场竞争的加剧和外部环境变化的不确定性增加，越来越多的企业开始尝试多元化经营，以应对市场挑战和风险。
与此国家政策的鼓励和支持也为企业多元化经营提供了更多的机遇和动力。
在这样的背景下，企业多元化经营成为了一个热门话题，吸引着越来越多的企业关注和实践。
企业纷纷尝试通过多元化经营来实现业务的拓展和价值的增长，以提升企业的竞争力和可持续发展能力。
【字数: 228】1.2 企业多元化经营的定义企业多元化经营的定义是指企业在当前的市场环境下，通过投资或并购等方式进入其他相关或无关领域，以实现多元化发展的战略决策。
多元化经营的定义包括广义和狭义两种概念，广义上讲，企业多元化经营指企业在其主营业务领域之外开展多样化业务，涉及到不同产业或者相关产业的开发和经营活动，而狭义上的企业多元化经营指企业在其主营业务领域之外开展与主营业务无关的业务，跨越产业界限，进行不相关多元化经营。
企业多元化经营的定义是企业战略发展的一种选择，旨在降低企业的风险，拓展企业的盈利空间，提高企业的核心竞争力。
企业多元化经营的成功与否，取决于企业对市场的敏感性和风险的控制能力，需要企业在战略决策上具有明确的目标和方法，才能稳健前行。
1.3 企业多元化经营的意义企业多元化经营的意义在于帮助企业降低经营风险，提高企业的竞争力和持续发展能力。
通过向不同行业或领域展开经营，企业可以分散风险，降低对单一市场的依赖，从而在面临市场波动或行业变化时能够更好地应对挑战。
多元化经营还有助于扩大企业的业务范围，拓宽市场渠道，促进资源整合和优化配置，提高企业的利润水平和市场份额。
中国企业的成长与战略方案的缺失
中国企业的成长与战略方案的缺失近年来，中国企业在全球经济竞争中取得了长足的发展，成为世界经济的重要力量。
然而，中国企业的成长过程中，也存在着一些战略方案的缺失问题，这不仅影响了企业的可持续发展，也制约了中国企业在国际市场的竞争力。
首先，中国企业在成长过程中存在着由“跟随者”到“创新者”的转变缺失。
在全球经济竞争中，创新成为了企业立足市场的核心竞争力。
然而，许多中国企业在开始阶段只是通过模仿、跟随他人的成功经验来实现快速发展，缺乏自主创新能力。
这使得他们在市场竞争中陷入价格战与低价竞争的困境，无法真正提升企业附加值与竞争优势。
其次，中国企业在战略规划方面存在不足。
战略规划是企业实现长期发展目标的基础，但在中国企业中，战略规划往往被忽视或者只停留在表面层面。
企业缺乏对外部环境和内部资源的深度分析，以及对长期发展目标和战略路径的明确规划，导致企业容易对市场变化应对不及时，错失机遇或者陷入困境。
第三，中国企业在组织架构和人才队伍建设方面也存在不足。
组织架构是企业实施战略的基础，但很多中国企业的组织结构较为僵化和官僚，决策缓慢，难以适应市场变化的快速性。
此外，中国企业往往重视短期业绩，忽视人才培养和激励，导致人才流失和团队能力不足，进一步制约了企业的长期发展。
最后，中国企业在品牌建设和市场营销方面也存在不足。
品牌是企业的核心竞争力，但中国企业在品牌建设方面相对滞后。
很多企业在产品设计和质量控制上做得很好，但在品牌战略和营销策略方面缺乏创新和深度。
这导致企业在国际市场上难以树立差异化竞争优势，无法有效地吸引消费者和扩大市场份额。
针对以上问题，中国企业可以采取一些措施来加强战略方案的制定和实施。
首先，企业应积极推进创新能力的培养和提升，鼓励员工提出新的理念和方法。
其次，企业应加强对外部环境和内部资源的分析，制定符合自身发展特点和市场需求的长期战略规划。
此外，企业还应推进组织架构和人才队伍的，提高决策效率和团队能力。
中国企业实施国际化战略存在问题与对策
中国企业实施国际化战略存在问题与对策摘要进入21世纪以来，经济全球化趋势进一步加强，企业的国际化经营成为企业面对世界舞台的重要形式。
然而，大多数走出去的企业，未能实现企业自己期待的赢利，能称得上国际化成功的企业屈指可数。
本文阐述了我国企业实施国际化战略现状，分析其中存在的问题，并提出了相应对策。
关键词企业国际化战略问题对策中图分类号：f425 文献标识码：a1中国企业实施国际化战略现状企业国际化是指企业以国际市场为导向，输出产品和服务，尤其是通过对外直接投资，广泛利用国内外资源，实现生产要素在国际范围内的优化组合和重新配置，以获取最大的经济利益。
从发展阶段看，迄今为止，中国绝大部分企业还处于比较初级或相对比较中级的阶段，即资源导向或者是成本导向。
从发展程度看，中国企业的国际化经营水平提升还不够快。
根据中国企业联合会的统计，在连续申报海外收入的2008、2009、2010、2011中国制造业企业500强中，海外收入占总收入的平均比例分别为23.74%～15.25%、15.99%、12.85%。
这些数值不仅低于跨国公司30%的基本要求，而且在金融危机发生后，中国企业的国际化水平甚至出现了下降。
2中国企业国际化主要存在问题（1）缺乏高水平的跨国经营人才，经营决策和管理水平不高。
我国海外企业人员队伍总体素质和水平与开展跨国经营的需要相比尚有较大差距。
（2）信息技术正在大力推动工业自动化和管理现代化在管理信息化方面应用，以erp为代表的管理信息系统近年来在企业管理中也开始了大规模的应用。
然而，在过程自动化与管理信息化之间存在数字鸿沟，导致无法将管理同生产紧密结合，erp 等管理自动化系统的应用效果大打折扣，甚至导致erp系统实施失败。
（3）受到跨国文化影响，海外并购屡屡受挫，中国企业在海外进行并购时同样会遭遇来自受并企业国家的文化及其他企业的阻力这方面的案例近年来也是一再发生，例如，前些年的中海油收购美国石油企业优尼科公司、华为收购英国通信企业马可尼公司、海尔同惠而浦公司争夺美泰克的并购战以及中国移动拟收购全球性移动运营商millicom的事件。
中国企业经营战略的主要问题及解决思路和方法经营战略解决什么问题
中国企业经营战略的主要问题及解决思路和方法经营战略解决什么问题中国企业经营战略的主要问题包括市场竞争激烈、资源供给不足、创新能力薄弱以及组织管理滞后等。
为了解决这些问题，中国企业可以采取多种思路和方法，包括市场定位优化、资源整合和创新能力提升，以及组织架构调整和管理创新等。
经营战略的核心是解决企业在面对市场竞争和资源瓶颈等问题时如何找到合适的定位和方向，以实现可持续发展。
首先，市场定位优化是解决中国企业经营战略问题的重要思路之一、中国市场竞争激烈，企业需要通过优化产品定位、品牌形象以及营销策略等，来提高竞争力。
企业应该深入研究市场需求，加强市场调研，了解消费者的需求和偏好，并根据市场反馈及时调整产品定位和市场推广策略。
同时，企业还可以通过差异化定位，寻找独特的竞争优势，避免与其他企业直接竞争，以实现可持续发展。
其次，资源整合和创新能力提升是解决中国企业经营战略问题的另一个重要方法。
资源供给不足是中国企业发展的一大难题，企业应该积极寻找合作伙伴，进行资源整合和互补，以实现资源共享和优势互补。
同时，企业还应该加大研发投入，加强创新能力培养，提高产品质量和技术水平，以满足市场需求。
创新不仅包括产品和技术创新，还包括业务模式和管理模式的创新，企业需要在创新能力方面不断进步，以应对市场竞争和资源限制。
最后，组织架构调整和管理创新也是解决中国企业经营战略问题的重要手段。
企业需要根据市场变化和发展需要，灵活调整组织架构，优化内部资源配置，提高工作效率。
同时，企业还应该不断推动管理创新，提升管理水平和能力，以适应不断变化的市场环境。
管理创新可以包括引入先进的管理理念和方法，加强人才培养和激励机制的建设等，以实现企业内部管理的升级和改进。
综上所述，中国企业在制定和实施经营战略时需要解决市场竞争激烈、资源供给不足、创新能力薄弱以及组织管理滞后等问题。
通过市场定位优化、资源整合和创新能力提升以及组织架构调整和管理创新等方法，中国企业可以实现根据市场需求调整企业方向和定位，解决资源短缺问题，提高创新能力，优化组织架构和管理方式，从而实现可持续发展。
中国大多企业普遍存在的问题和解决方案[修改版]
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第一篇：中国大多企业普遍存在的问题和解决方案中国大多企业普遍存在的问题和解决方案中国大多企业存在的四个缺乏和四个依靠：第一，缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；第二，缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；第四，缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人，所以中国大多企业因为缺乏前四条，所以只能依靠后四条，但是中国的民营企业缺乏前四条的同时又有四个不缺乏：1、中国企业不缺伟大的企业家，但中国却缺伟大的企业！2、中国企业不缺机会主义的成功，但却缺战略的成功；3、中国企业家不缺洞察能力，但却缺规范化的管理能力；4、中国企业家个人不缺执行力，但企业作为一个整体却缺执行力。
如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统，解决这四个问题？这就是锡恩4R业务管理系统建立的目的。
4R系统是四个系统的简称，它们分别是：R1（Ready-all）--计划/预算系统,R2(Responsibility)-岗位职责系统, R3（Review）--绩效跟踪系统和R4（Result）--考核系统。
这四个系统的主要内容是：R1--计划/预算系统，主要内容是制定目标，并将计划的任务层层分解。
通过将年度计划落实到部门与具体的行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗”。
R2--岗位责任系统，主要内容包括是进行角色定位，明确每个岗位的责、权、利，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”R3--业绩跟踪系统，主要内容是对实际运作进行监控。
通过制度化的总经理月度，季度，半年，全年质询会议，对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统，做到靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营。
中国企业的战略缺失
中国企业的战略缺失近年来，中国企业在全球市场中的竞争力越来越受到关注。
尽管中国企业在技术实力、规模经济方面具备一定优势，然而，仍然存在着战略缺失的问题。
本文将从市场定位、创新能力和国际化战略三个方面探讨中国企业战略缺失的原因，并提出相应的解决方案。
一、市场定位不够精准在市场经济条件下，准确的市场定位对企业的成功至关重要。
然而，许多中国企业在市场定位上存在一定的缺陷。
这主要表现在两个方面：首先，缺乏对目标市场的深入了解。
许多中国企业在进入新兴市场或国际市场时，对本地市场环境、竞争对手、消费者需求等了解不足。
这导致他们的市场战略并不符合实际情况，无法提供与市场需求相匹配的产品或服务。
其次，忽视细分市场的机会。
一些中国企业倾向于追求规模经济，而忽视了细分市场的机会。
这使得他们在面对激烈竞争时无法建立独特的竞争优势，并且导致市场份额的争夺变得更为困难。
解决这一问题的方法是加强市场调研与分析，深入了解目标市场的特点和需求。
同时，企业需要将市场定位作为一个持续的过程，不断调整和优化战略，以适应市场的变化。
二、创新能力不足创新是企业长期发展的关键驱动力。
然而，许多中国企业在创新能力方面存在一定的欠缺。
以下是一些主要原因：首先，传统观念的束缚。
在中国的传统文化中，注重稳定和安全，而不太鼓励冒险和创造。
这使得一些企业对创新持保守态度，难以推动创新的发展。
其次，创新资源的匮乏。
与国际竞争对手相比，一些中国企业在技术、研发等方面相对薄弱。
缺乏高素质的人才和先进的技术设备限制了企业的创新能力。
要提升创新能力，中国企业需要转变传统观念，鼓励员工的创新思维和实践，并加大对研发和创新的投入。
此外，建立与高等院校、研究机构的合作关系，引进更多的高端人才和先进技术，也是一个重要的途径。
三、国际化战略不够成熟中国企业的国际化程度正在不断提高，然而，国际化战略仍然存在一些缺失。
以下是一些主要问题：首先，对外部市场的风险评估不足。
许多中国企业在进入国际市场时，没有进行充分的风险评估和市场调研，导致了一些出口比较突然，难以应对市场波动和竞争。
中国制造2025战略实施的问题与挑战
中国制造2025战略实施的问题与挑战一、引言中国制造2025是中国政府于2015年发布的一个宏大蓝图，旨在把中国制造从量到质、从速度到品质转型升级，实现中国制造的再造。
但在实施过程中也遇到了许多问题与挑战。
本文将对中国制造2025战略实施过程中的问题与挑战进行深入探讨。
二、中国制造2025战略的背景与概念中国制造2025是中国政府针对“中国制造”的现状出台的一个宏大蓝图。
传统上，中国的制造业一直被视为“低水平制造”，缺乏创新能力，依赖于低廉的人工和大规模生产来保持竞争力。
为了改变这一状况，中国政府于2015年提出了“中国制造2025”战略，旨在通过组合现代信息技术、自动化、机器人、新材料和其他科技创新来转型升级中国制造。
三、中国制造2025战略实施的问题与挑战1.创新能力不足中国制造2025的核心是推动技术创新，并提高中国制造的核心竞争力。
然而，许多中国企业缺乏支持创新的文化和环境，没有发展核心技术的动力，也没有足够的研发预算。
同时，与其他发达国家相比，中国政府的科技创新投入的比例仍然较低。
2.供应链管理不透明供应链管理是中国制造2025的关键，但中国制造业的供应链管理长期以来都是非常不透明的。
这种不透明性造成了产业链上下游之间的信息不对称，也造成了生产环节中的资源浪费和效率低下。
为了改变这种状况，需要加强供应链管理的透明度和高效性，提高企业协作和信息共享的能力。
3.人才流失和人才缺失中国制造业在之前的几十年里经历了一段快速发展期。
然而，许多领先的企业家和技术专家都选择了离开中国，这就导致了一个人才流失的问题。
另一方面，中国制造业中也存在许多技术缺失的问题。
在中高技能人才的缺乏下，中国制造业必须投资和开发新的生产技术和工艺，以便满足未来市场的需求。
4.过度依赖进口随着中国制造业发展，中国对进口原材料和高技术产品的依赖程度也越来越高。
同时，中国制造业的国际市场份额也在不断扩大。
拓展出口市场是中国制造2025的关键目标之一，因此，在技术创新的过程中，需要加强对自主知识产权的保护，并促进与国外企业、技术组织等的合作。
我国企业实施走出去战略存在的问题及应对策略
完善劳资关系制衡机制
4.2.4劳资关系越来越成为我国企业对外投资和国外撤资的棘手问题
我国对外经营企业或许没有想过，对外投资办厂所面对的将是高昂的人力成本以及巨大的工会压力。的确，投资欧美等地区的主要风险表现在生产成本较高。当地雇员工资普遍较高，福利也特别，成本费用水平自然就提高。此外，各国对员工社会福利保障措施、雇员比例等的法律制度非常严格，与国内法律相去甚远。在当地开办钢铁厂的建龙钢铁集团计划在印度考察后对当地的用工制度就很担忧：“印度工会可以随时组织工人罢工，这对投资办厂来讲非常不利。”为此，他放弃了在印度的投资计划。由此可见，劳动力成本和劳资关系越来越成为企业走出去所面临的最棘手的问题。随着我国对外经营企业遭遇的罢工事件越来越多，考核投资地的劳工情况已成为海外投资前的重要一课。4.3企业自身实力不强，国际竞争力差中国企业实施“走出去”战略，可以在更大范围及更高层次上参与国际经济技术合作与竞争，充分开拓和利用国际国内市场，使企业自身得到发展，促进局部经济的进步，但是目前来说，我国企业自身的核心竞争力还不够，与外国企业相比还存在着很大的差距。这就需要我们的企业通过提高自身的经营能力、员工素质等等来争取成功。近年来我国企业“走出去”战略还存在着很明显的企业竞争力不够
劳资问题一直是制约企业“走出去”发展的问题，并且由于公司中的劳资关系处理不当，公司的人力资源得不到充分的利用的情况也是比比皆是。针对劳资关系的问题，我国政府的有关部门应该给予高度的重视，并制定和完善相关的法律法规。由此可见,对外经营企业到了不得不认真面对企业劳资关系问题的时候了。企业的劳资关系好坏对企业的经营发展有着重大影响，处理不好就会使企业受损甚至威胁到企业的生存。当然，我国对外经营企业的和谐劳资关系需要我国和东道国的政府、企业和行业协会、工会和员工等等相关利益群体共同努力，首先增强法律法规和风险意识，加强国外投资可行性调研由于各国投资政策和环境迥异，加上我国企业在经营模式、处事方式、文化背景方面存在巨大差异，企业在走出去过程中必
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中国企业战略实施的常见问题引例：2003年7月，我在深圳的一家制造型企业组织管理诊断。
在现场调研活动中，我组织召开了一次以实施为专题的高层沟通会。
在沟通会上，该公司的执行董事告诉我，公司在2002年的时候曾经制订了一个《纲要》，确定了的公司使命、及愿景，并确定了财务及非财务性。
他还告诉我，公司2004的财务目标是实现6000万、销售收入50亿；而上述财务目标实现的一个战略重点是：公司能否在2004年成功地进行市场的转型，即从原来的低端市场（国内）成功进入（国内大客户市场和国际）。
但是经过深入的调研后，我却发现该企业“所做的”和“所想的”却存在很大差距：所有的都是围绕“如何在现有的低端市场中获得更大的市场分额”而开展，他们总是不断地要求公司降价，因为低端市场的重要竞争要素是价格；研发部门也没有根据的产品需求特点来编制研发计划，用该企业执行董事的话说“他们总是做一些不切实际的学术性研究与开发”；同时生产部门的也不适应对的要求，因为公司的体系及生产能力没有实行有计划的提升……上述的种种现实使得公司在2004年的高端的目标似乎将要成了泡影。
公司的高层已经意识到需要通过来帮助他们摆脱目前的困境，在2003年4月份的时候，他们自己引入了体系。
在结束高层沟通会后，我特意调阅了该企业的《办法》。
我发现该企业对所有员工都从“德、能、勤、绩”四维度进行考核，同时为了确保考核的公开性，他们结合了360度评估的模式，考核的频率以月度为周期，在每月末经理与员工之间互相进行考评。
然而，通过问卷调查我发现：几乎95%以上的员工认为公司的考核流于形式，而且大约有70%的经理及员工有明显的抵触情绪。
在中基层员工访谈时，该公司物资设备部的经理告诉我们，由于公司考核指标没有量化标准，所以导致他们很难准确地评估；同时由于在指标没有量化的条件下采取互评，同事之间，上下级之间碍于情面，评价的结果都是高分。
他还告诉我，由于第一月考核出来的所有员工成绩都是优秀，人力资源部后来要求他们采取强迫分布，即必须要评出优秀和差的员工出来。
但是他说上有政策、下有对策，现在他和部门员工商定：大家干脆每个月轮流坐桩，这个月你是优秀、他是最差，下个月就是他是优秀、你是最差，这样就童叟无欺……记得5年前的时候，我开始研究的发展，在其创建、成长过程中所表现出来的一个有趣的管理现象引起了我的关注，那就是：众多的产生与发展都与者的“个人魅力”息息相关。
如果你曾经留意的话，你应当发现在初期的老总们总是身先士卒，冲在市场第一线。
他们似乎无所不能：在自己的企业里身兼数职，既是企业的和，同时还是、生产副总。
用他们自己的话说：是凭着自己对市场的敏锐判断力及号召力吸引了一帮能“同舟共济的兄弟”，将企业一步一步带大的。
多年市场与行业的经验使得他们并不缺乏的思路与想法，很多老总对于自己的企业都有着十分明晰的定位与发展目标，但是他们却缺乏能真正将自己的思路和想法有效落实的方法。
随着企业规模的不断扩大，他们也越来越感受到“个人魅力”的局限性：市场在扩张，员工人数在增加，而战略的决策却越来越难以得到有效地贯彻、实施……由此可见，在明晰了自己的后，就必须专注于如何将其落实转化为实际的行为并确保实现。
换而言之，必须提升自身战略实施的能力，而这一需求又随着全球化竞争环境的形成显得越来越强烈。
全球化环境下战略实施的面临重大挑战全球化是当前的一个显着发展趋势，随着“三资”企业在中国的快速发展，中国世贸的加入，的竞争在地域空间上已经大大地扩展了。
曾经提出：正式加入世贸组织为的增长与的快速发展提供了广阔的空间，在未来几年，中国的会进一步地大幅扩张，成为更重要的贸易大国。
中国对外资的吸引力也在进一步的增加，现在的中国已经在新兴市场国家里面成为第一大外资吸收国或东道主，在未来的三、五年以后，外商投资在中国还会继续增加。
世贸的加入，为营造了一个全球化竞争的环境，为的发展带来广阔的空间。
然而在全球化机遇来临的同时，你是否意识到——在21世纪的今天，你公司的战略实施面临着来自各个方面的重大挑战？首先，未来全球化竞争彻底改变了我们原有的竞争边界，开放意味着更多的国外的企业将会进入中国，也意味着国外市场的大门在对你的公司敞开着。
国外企业进入的竞争压力和国外市场的诱惑也许会迫使你作出新的战略决策：你也许正在雄心壮志地在你公司每一位员工说：我们要赶走打入国门的列强，打造一个民族工业的长城！也许你正在为你国外市场侵略计划而激动不已。
但是你有没有认真地思考过，你的伟大战略决策是否得到你公司全体员工的认同？他们是否围绕着你公司而设定自己的目标？他们是否将目标的实现变成可执行的计划并能一步一步地去实施、执行？而你又能提供多少资源去帮助他们来实现你的目标？你又采取了什么样方法去激励他们主动去实现这些目标？所有这些都是今天众多必须正认真思考的一个问题，这也正是全球化竞争条件下战略实施所面临的巨大挑战之一。
但是有相当一部分的老总在对战略的认识上却同时陷入了这样一个误区，那就是：重视战略的规划与决策，忽视战略实施的管理。
用他们的话说：即使未来的竞争如何激烈，我的企业只要大方向不偏离，只要有好的思路和想法，我就能在市场上取胜。
这种认识看似正确，实际却是大错特错，本章引例中的案例充分论证了“战略决定一切”的观点是错误的：一个失误的战略固然会导致你公司在全局上的失败，但是再好的战略也需要你带领你公司全体员工去正确、有力的执行。
有好的想法和思路，有正确的固然很重要，但这不是你能在开放的国际市场上能够获得胜利的全部要素。
其次，20世纪末期的人类已经进入了时代，各种先进的管理技术在欧美等发达国家得到了广泛地应用，这些先进的管理技术深刻地影响着他们的，提升了他们战略实践的能力：技术的运用，客观上对传统的组织管理模式进行着前所未有的冲击，要求企业建立起以顾客为导向的内部运作机制；技术的广泛运用使得管理越来越规范，并客观上重新分配了企业内部的权力；计算机与的普及使得、等新的营销方式得以迅速推广，消除了企业和市场在地域空间上的隔阂，大大地降低了交易的费用；6SIGMA、等有效地推动了他们企业的发展……先进管理技术的广泛运用使得这些欧美发达国家的执行能力越来越强，也使得他们在国际市场上的竞争能力越来越高。
在这种背景条件下，在未来的全球化竞争中，我们中国的企业能否有效地进行管理的变革，引进先进的管理技术与方法，从而获得足够的竞争能力与国外企业抗衡以实现自己的，必然成为战略实践中所面临的一个新的课题。
中华民族是一个有强烈学习欲望的民族，近年来很多先进的管理技术在中国得到了广泛的传播。
我们经常可以看到很多的老总们在参加完一场场被的沸沸扬扬的培训课程后，很快地在自己的企业也掀起了一场场“管理的革命”，但是这一场场不知是为了赶时髦还是为了什么的“管理革命”，在实践中的实施效果却并不令人理想。
以为例，很多企业花费了大量的人力、物力与财力在对流程变革后，却发现新的流程并不能得到有效的实施。
经过一段时间的“流程抽风运动”后，企业又不得不回头按照原有的流程规则办事。
究其原因还是没有一个机制来约束、引导企业中的流程执行者。
由此可见，迫切需要引入能够引导其管理变革的管理系统，以此来提升其管理能力并最终确保其战略的有效实施。
战略实施的几个常见现象近年来平衡记分卡与得到了中国管理学术界与企业界的广泛关注：各专业网站、书店的书架上，平衡记分卡的文章与的越来越多；国内的很多也都纷纷引入了平衡记分卡与；在的OFFICE里，我几乎每天都能接到来自全国各地企业关于平衡记分卡与的咨询电话……那么如此“井喷式”的需求会不会又是一场赶时髦的“管理革命”？平衡记分卡与在的战略实施中起到什么样的作用？它们是否真的像很多平衡记分卡与研究人员宣传的那样意义重大吗？要回答这些问题，我们还需要从中国中几个常见的现象谈起。
现象一：与销售收入“靠天收”中国是一个大国，勤劳善良的中国农民在种庄稼时常说“自己的庄稼长在地里，靠天收”。
很多的者们都是农民出身，他们经常自豪地说自己是“农民的儿子”，和他们父辈对庄稼的关注一样，财务目标永远是者们最为关注的。
绝大多数的老总都确定了自己企业在未来几年内的财务目标。
在每年初的时候他们都会重新检讨全年的与销售收入等财务目标，但是当他们在年初的吹风大会上满怀豪情地宣布一下这些目标后，就再也不会对这些财务目标进行分解，并将责任落实到人；也没有组织公司的中高层干部认真地讨论过支持落实这些财务指标的关键支持措施；很多企业都是“说一说，伙计们听一听”，在过程上根本不会有意识对驱动财务目标实现的要素进行监控。
如此情况下，与销售收入等财务目标在年初的时候是一个“美好的愿望”，而到了年终能不能实现只能是“靠天收”。
现象二：市场越来越难做，利益相关者的抱怨越来越多我在以前诊断活动中发现，一些的实际财务指标的数据每年都在增长，很多老总因此而沾沾自喜。
但是经过深入的分析后，暴露出来的潜伏危机却令人担忧，例如：虽然与销售收入在逐年增长，但是市场占有率却在逐年下降，原先行业地位开始动摇；降低，客户对产品的品质及越来越不满意，大有“的趋势”；企业在公众心目中的形象也开始打折扣，开始下降……事实上这些被忽视的潜在危机都是很多战略实践的关键成功要素，如果任由这些危机存在，总有一天企业的实际财务成果必将下滑。
现象三：对企业，公司里的每一个人有自己的不同理解有些中国的企业也明晰了自己的战略，但是那些振奋人心的宏伟目标随着管理层级增加，在企业内部传递失真现象就越来越严重。
很多的中层干部和基层员工，甚至部分的高层每一个人对的理解都有各自不同的“版本”，就像本章引例中那样——“高层想着，中基层却做着低端市场的事”。
那些战略的执行者们对自己到底该做什么，该为自己设定什么样的目标与计划来支持公司“宏伟目标”，有的根本就没有认真地思考过，有的都有自己的不同理解。
这样的直接后果是公司内部员工的行动与战略方向不一致，从而阻碍着整个企业的实现。
现象四：公司员工缺乏实现绩效目标的动力，不尽人意由于没有将公司的战略分解落实到人，为每一位员工设定个人的绩效目标，也没有建立相应的日常指导、考核的机制，这样就导致企业缺乏一个业绩目标实施的监控与约束机制；同时加上薪酬等激励机制没有和员工个人的业绩挂钩，就导致员工缺乏实现业绩目标的动力，工作的积极性与主动性就会下降。
在这种条件下，我们很多的老总们总是很困惑：为什么我的员工没有了当初时的激情？为什么他们没有了实现业绩目标的动力，缺乏？现象五：当公司的目标没有实现时，大家互相推委责任在一些的“”项目中，公司指标不加区分地作为公司高、中级各个职位员工的绩效目标，而有些绩效目标责任根本与该职位无关，有的员工迫于压力被迫接受考核指标，但是怨气很大。