一切从战略做起微软研发人员的绩效管理

一切从战略做起微软研发人员的绩效管理张建国资深人力资源治理专家，中华英才网总裁。

曾任华为技术副总裁、人力资源总监。

在华为工作十年之后赴美国麻省大学进修人力资源治理，回国后从事人力资源治理咨询工作，先后为三十多家大中型企业提供了人力资源治理咨询。

著有《基于战略的薪酬体系设计》、《绩效治理体系设计》、《职业化进程设计》等一系列专门具有有用价值的专著。

彭剑锋中国人民大学教授，华夏基石治理咨询集团董事长，中国治理咨询业委员会副主任，中国闻名治理咨询专家。

曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。

他长期深入企业，为企业提供咨询服务。

在企业经营、治理咨询和学术研究三个领域均具有杰出建树。

彭剑锋教授先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级治理顾问、专家组组长，领导咨询团队起草《华为差不多法》、《新奥企业纲领》、《白沙文化纲要》等。

王华人力资源治理专家，微软（中国）负责研发机构的人力资源经理，曾任DELL（中国）公司人力资源高级经理。

对人力资源领域的各方面都有较深的造诣，专门在绩效治理方面具有丰富的实战体会和深刻的理论认识。

绩效考核一视同仁张建国：绩效考核关于专门多企业差不多上一个令人头疼的问题，专门是研发人员的绩效考核。

本期“三人评”我们邀请到微软（中国）负责研发机构的人力资源经理王华女士跟我们一起探讨那个问题。

彭剑锋：目前业界关于中国产业升级换代都会提到要从“中国制造”走向“中国制造”。

所谓“中国制造”实际上确实是要提升中国企业的技术创新能力，这就需要企业在研发上加大投入。

企业的研发人员是企业技术创新的主体，他们的创新能力和水平的高低实际上决定了那个企业技术创新的能力。

研发人员是企业的一个专门群体，他们的工作方式，团队运作模式以及工作绩效的表现形式与生产、营销等其他类别的人员具有专门大不同，而这也决定了他们劳动成果的表现方式是不一样的，劳动成果对企业短期业绩和长期业绩的阻碍程度也是不一样的。

因此，如何对研发人员进行评估，确实是整个绩效治理领域的难中之难。

我想微软在这一方面，应该会有专门专门的运作模式。

今天借那个机会，以微软为背景，大伙儿一起从研发人员考核的特点、考核的要素、要素的设计、考核的过程、考核的责任人等方面进行一次讨论。

王华：研发人员的绩效治理确实具有自己一些专门性，然而关于微软来讲，并没有把研发人员和其他人员分别对待，什么缘故？经营模式是一个企业的安身立命之本，然而假如光有好的模式而绩效治理不行，确信也专门难成功。

绩效治理是阻碍企业生存的一个专门关键的因素，其核心理念确实是要把个人绩效、团队绩效、业务单元绩效跟公司的全球战略目标连在一起。

如此就会明白组织存在的价值和意义以及个人在整个组织中的作用和价值。

假如基于如此的视角，那么微软在全球推行一致的绩效治理体系就不难明白得了。

清晰了这一点，治理起来也就容易了。

以微软研究院为例，第一要弄清晰微软研究院是做什么的。

因为它做的是基础研究，外人听起来会感受比较抽象。

然而我们自己专门清晰它的研究是要为微软以后五到十年的技术和产品奠定基础，指导方向。

微软在全球有七大业务部门，每个业务部门都有自己核心的产品和主营技术的领域。

相对这七大领域，微软亚洲研究院会依照中国人才市场的匹配情形分析自己的优势所在，并确定自己的要紧研究方向，最后再衡量完成情形。

差不多上，我们是从两个方面进行衡量的：第一是对外的阻碍，比如看是不是在世界知名的学术期刊上发表了论文，是否参与或引导了学术上重要标准的制定。

这些外部的成绩是衡量研究水平高低的一个专门客观的评估标准。

其次，研究成果是否对微软以后的产品有阻碍力，是否能够使研究成果转化为生产力，是否最终有助于微软整体的成长和领先差不多上评估的重要指标。

事实上不只是研发人员这么做，包括销售、HR等差不多上按照那个思路来做的。

彭剑锋：那个地点提出一个概念，确实是研发人员绩效治理的战略导向问题，或者市场导向问题。

确实是说你做什么样的技术研究，这种技术研究跟企业的战略目标，跟市场细分是什么样的关系。

研发包括两个层面，一个是基础研究，一个是应用研究。

作为基础研究来讲，更多是追求引领整个产业技术的潮流，专门像微软这种以标准领先的企业。

作为基础研究来讲不仅仅是站在企业进展的角度，还应站在引领行业进展方向的角度去研究，因此基础研究的重要衡量指标确实是前瞻性，看它在行业里是否领先，是否代表整个行业的进展方向。

具体的考核指标也就会涉及到发表的论文数量多少，在什么刊物上发表的，技术发明的专利处于什么级别上，拿到了什么样的奖项，等等。

另一部分，是做应用研究。

应用研究更多强调技术成果的转化，它不一定要求你发表多少论文，不一定要求你拿国家科技进步奖，更多的是关注产品的投入产出比问题：看科研成果转换成的新产品对扩大市场竞争优势的阻碍程度以及研发的速度。

不管是做基础研究依旧做应用研究，事实上差不多上要支撑企业的战略实现，而绩效治理本身也确实是企业战略落地的工具。

张建国：我觉得两位刚才说的专门有启发意义，微软并没有专门对待研发人员的考核，跟其他部门是一样的。

这是因为绩效考核是大伙儿普遍认同的一种治理模式，目的差不多上为了支撑企业战略。

兼顾公司业绩与个人进展张建国：刚才我们讲到在公司里要看清晰上面的要求是什么，团队的作用是什么，个人的责任是什么，这些问题说起来专门简单，然而要真正搞清晰有时也并不容易。

正因为看不清晰，因此才会在绩效考核中感到困惑，感到专门难处理。

让职员看清晰他的绩效目标和责任到底是如何样的，在微软具体是如何样做的呢？王华：微软的绩效治理分为两部分，第一部分和业绩有关，第二部分和职员进展有关。

之因此关注职员进展，是因为微软是一个知识性的企业，假如职员个人能力提高了，那么对整个公司的业绩确信会有正面的促进。

另外，微软强调绩效治理是一个循环的过程，是一个长期的活动，不仅仅是年初或年底做一两次评估就能够完成的。

和公司业绩有关的考核，一定是从上到下的，而不是职员自己想做什么就做什么。

在专门多公司把绩效的设定叫做“目标”，在微软我们叫“承诺”，是组织与职员、职员与组织之间的承诺。

“目标”强调大伙儿做一件事、两件事、三件事；而“承诺” 不是简单的交代工作，而是发自内心地认为自己应该去做，要负全责，要发挥价值的使命。

这两个用词的侧重点是不一样的。

关于“承诺”我们是如此做的：第一我们期望职员站在更高的角度去凝视他的工作，总结其职位在以后的一到两年或者更长时刻所应发挥价值的地点，这叫承诺。

然后，他再为这些承诺设定行动打算，并在每个行动打算后设定清晰的衡量指标那个流程保证了职员的参与感，明白该做什么，如何做，以及是否在朝着既定的方向前进，进展如何。

张建国：企业里的每一个聪慧人差不多上有个性的，对目标的明白得可能也会不一致，假如企业目标再不清晰、不明确，那么矛盾冲突也确信会比较多。

对此微软是如何做的？另外，在组织绩效目标和个人目标之间，微软是如何和谐的？王华：这一点我们会讲得专门清晰。

在业绩方面，确实是要以公司的业绩为导向，以公司战略为导向，职员参与其中关心公司最有效地达成结果。

职员能够就其承诺和经理进行开诚布公的讨论，以确定方向，但以公司战略为导向的动身点是不能偏离的。

在职员职业进展方面，我们就完全让职员做主，自己依照需求设计个人的职业进展规划。

公司的角色是提供资源，提供建议，以及制造多样化的进展机会。

专门多公司没有职员进展规划，有的即便有，也多是不成体系的，或者说仅仅是和绩效合在一起的。

但在微软不是如此，我们每年会有三个月的时刻用来关注职员的进展。

微软正视职员职业选择的多样性，并开诚布公地积极为他们提供各种方向。

我们每年跟职员做职业规划的培训，告诉他们个人进展有什么途径。

比如有一个职业选择叫重新定位：其定义是讲假如有一天职员想改变自己的人一辈子追求，做一些更能平稳个人爱好、家庭和生活的工作，在微软也是承诺的，并会关心职员找到如此的机会。

另外，假如个人目标和方法在微软内部都不能实现的话，我们也会开诚布公地建议：职员离开公司也许是一种能够选择的途径。

张建国：企业如何说是以盈利为目的的组织，每年会有相应的利益指标。

你如何考核研发人员所做项目的成功与否呢？王华：微软有一套专门清晰的考核标准。

微软的项目大部分差不多上软件开发项目，什么时候开始、什么时候终止、做到什么标准、达到什么质量、推进什么、多少人去推进、如何跟总部合作等，这些差不多上相对容易细化的，因为有实际可见的东西。

彭剑锋：基于研发项目的考核，它的衡量指标无外乎三个：第一，整体业绩。

整个项目在公司战略目标中的位置，整个项目对公司的奉献，也确实是项目的整体业绩是能够衡量的。

第二，基于里程碑的关键业绩。

任何一个项目都有项目打算，都有关键的里程碑标准，你能够按照里程碑标准建立合同时期。

一个项目能够做一年、两年、也可能做三个月，然而你能够按照项目打算分解到每一个时段里程碑的关键业绩里面。

第三，项目上下结点的合作关系。

研发项目，一方面要强调个人的制造性，但更要强调团队与团队之间的合作，这就涉及到基于流程的项目上下结点的关系。

考核与战略紧密结合张建国：关于考核指标假如让自己做承诺，第一次他可能会承诺五个月完成，然而最后六个月才完成，结果扣了20%的奖金。

如此再做下个项目时，他内心就会盘算着给自己打出富余量，到时不仅会舒舒服服地提早完成，还会有奖励。

因此这就需要合理地判定他们自己承诺的标准是否合理。

然而研发人员的工作往往具有专门大的前瞻性，可能只有他本人对这一块最了解，其他人差不多都不明白，那么对他们的目标应该如何定？工作量如何算？王华：我们会有公司的领导层和专家对要开发的项目进行集体评议，关于项目负责人做出的规划大伙儿都会进行评议，通过多数专家的思想交流，确定你所做情况的合理性。

彭剑锋：在研发方面，微软是行业领导，他要领导行业的标准，因此他的研发必须要走在前面。

然而国内企业更强调的不是他写多少论文，拿多少国家奖，有多先进，更多是要解决成果转化的问题，强调新产品推向市场的速度，强调研发经费迅速转化成市场价值。

企业要通过考核指标来解决研发人员背离市场、自娱自乐等问题，要解决现实的技术情结问题。

我们企业的资源是有限的，不像微软资金雄厚，能够让你玩最新的东西。

因此，中国企业要想从制造走向制造的话，依旧要加大基础研发，提高技术优势，否则就总会在关键技术方面受制于人。

像微软这种企业之因此能够走在行业的前列，这么多年就在于他有基础研究，有基础研究才有连续的动力。

实际上研发中会涉及到三类人员，一类是做基础研究的，一类是做应用开发的，还有一类确实是测试人员。

测试人员的行为方式和做应用研究、基础研究的也不一样。

王华：事实上，不管是哪种类型的人都要跟企业战略目标相结合，包括基础研究也是一样。