质量核心理念——第一次就把正确的事情做正确
一次做对就是最好的执行力--杨发孟
一次做对就是最好执行力PACK事业部深圳分厂制造五部经理-杨发孟尊敬各位领导，亲爱各位同事：大家早上好，非常荣幸今天早会由我与大家分享，我分享的主题是：一次做对就是最好的执行力执行力是决定企业管理成败的关键因素，也是企业核心竞争力形成的引擎,可以说没有执行力就没有竞争力。
那么，如何做，才算是好的执行力呢？在我认为“第一次就把正确的事情做正确”就是最好的执行力，“一次做对”这是一个纯正的国产名词，今天我在这里用我的理解将一次做对与执行力联系在一起给大家做个分享，在未切入主题之前，我想在场大部分人都有对目前，生产的品质产生困惑：困惑一我们都认同品质的重要性，我们有详细、明确的制度，每个产品都有严谨的生产作业知道书、工艺规程，我们在现场频繁地做着全检、自检、互检的工作，但是——老的问题还是出现，新的问题还在发生，质量事故、客户投诉依然频频冒头，这是为什么？困惑二我们一些人仍在有常有观念或者心态，比如；人非圣贤熟能无过，质量越高，成本就越高，质量越高，效率越低，我们目前已经做到足够好了，我们认为好的，客户也认为好，我想问—这些是对的吗？真的是这样吗？答案肯定不是。
大家可以思考一下错误为什么发生，，，，在我看来错误发生有两个前提：我们容忍它的发生，因为它的发生于我们的切身利益没有太大的关系，我们虽然不容忍它发生，但默认错误的不可避免，因而不采取必要的措施加以防范和规避，听任它发生。
有了这两点，想不发生错误都很难，同时也反过来证明了错误发生的“必然性”，只要我们对不该接受的事情制定一个可接受的水平或范围，他就永远存在，可是当我们对它抱着不可接受的态度时，问题就会自然消失讲到里大家似乎有所思考，当我们的研发人员验证产品100次成功的时候，我们的同行只验证了10次就成功了，这时我们就丢了先机，丢了先机意味这我们失去商业价值，当我们锁模人员为了节省1秒钟时间导致锁付螺丝没打紧时，导致测试不良维修重测花8个小时将这台电池返工完成，完这就意味着我们花了28800倍的成本去弥补这1秒钟，当我们在电芯装配时一只电芯极耳虚焊，组装成品测试不良，维修更换，重测，发费的时间，代价更大，试想一下我们的团队里面如果有10个100个这样的“差不多先生”我们的产品会是什么样子？我们的团队会是什么样子？我们的整体合格率又是什么结果？大家都听过一个公式，3个90%等于72.9% 而3个100%等于100%，所有的工作都是一个过程的输出，过程中存在各个环节，每个环节都是环环相扣，每个环节对最终的输出结果都是至关重要的，每个环节如果差之毫厘都会失之千里，我们要把过程中每个环节做到百分百，也就是要有一次做对的决心，什么是一次做对？一次做对，简单地说就是只用一次就把正确的事情做到符合要求。
05一次做对十大理念
用力做事
要我做我就做吧 做了就行，做对与否无所谓 做一步看一步 出了问题再说
用心做事
这是锻炼自己体现自我价值的机会 我一定要做对 想对再做，每一步都提前想好 防止问题发生，即使发生也有预案 千方百计克服困难
遇到困难 做不了，让别人来做吧 改善 结果
一直是这么做的，用不着改了 怎么才能做得更对呢？ 费力费资源 实现自我价值走向成功
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2 一次做对十大核心理念
2.8 价值衡量是最聪明的比较方法（对的尺度）
用金钱来衡量PONC(Price of Nonconformance,不符合要求的代价)
一次做对的比较性
相对PONC 相对PONC
在市场竞争当中，利用
丙 乙
最少的资源投入来获得客户 的满意才能创造最大价值， 才是高水平的一次做对
2.10 改善须持续，做对无止境（对的深化）
业 绩
勿以善小而不为， 每天进步一点点！
④ Act ③ Check ① Plan ② Do
④ Act ③ Check
① Sｔandardize ② Do
不懈地努 力！！！
时间
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目 录
第一章 什么是一次做对
第二章
开展方式
（1）主管部门：由负责质量和文化的部门来主管，指 （1）主管部门：由负责质量和文化的部门来主管，指 导、监督各部门开展活动。 导、监督各部门开展活动。 （2）组织形式：人数多的部门以班组为单位，人数少的部门 （2）组织形式：人数多的部门以班组为单位，人数少的部门 以部门为单位，以10-15人为一组， 组内成轮流主持。 以部门为单位，以10-15人为一组， 组内成轮流主持。 （3）地点：各部门办公室、工作场所等适合且允许集合讨论 （3）地点：各部门办公室、工作场所等适合且允许集合讨论 的地方。 的地方。 （4）时间：工作日的每天早上8：00至8：15分。 （4）时间：工作日的每天早上8：00至8：15分。
第一次把正确的事情做正确
。
菲利浦.克劳士比的故事
本迪克斯公司，马丁.玛瑞埃塔公司与潘兴导弹计划
1 、所有错误的分类：设计问题；配件问题；工人操作失误； 组装过程本身不合理。
一位美国非常成功的企业家，忙得没有时间赚钱。豆浆机的生产状况： 1. 机器不可能不出错； 2. 所有的工人都很敬业，他们为了返工，可以工作到夜里12点，已达到 工作的极限了； 3. 技术上的改进在未来两个月内实现不了。
第一次把事情做对理念的核心元素
一家以生产和销售焦炭为主的企业。 1、要确定你工作的目的：为符合客户的要求而工作
的作战计划； ? 追求结果：一定要打败敌人。
2、第一次就把事情做对可达到的效果：代价最小、成本最低、时间最少、 效率最高。
之前
本次
进攻次数及时间：数次进 1次进攻，8天准备，1天
攻，历时2个月。
攻克。
进攻方法：强行进攻。 围困与模拟敌方，针对性 训练。
伤亡： 20000 人。
4000人。
战利品：0。
30艘战船，245门火炮， 大量装备。
二、做对即“符合要求 ”
多包了一层塑料袋。
1. 组织一定要学会努力达到顾客的要求，而不是达到自己的要 求，或者用自己的要求硬往顾客身上套。
美国人和毛里求斯人 本.拉登。
2. 从需要到需求。
从福特到通用再到日本。
3. 顾客的真正需求可能随着环境的变化而改变。
为了开创新的市场，许多组织千方百计地去发现、挖掘人们的各种需求， 有的甚至改变了人们传统的生活方式。 随着时间的推移，社会的进步，这样的需要还会层出不穷，这里面蕴藏着 巨大的市场潜力。
第一次把事儿做对读后感范文(优选4篇)
第一次把事儿做对读后感范文（优选4篇）第一次把事儿做对读后感范文（优选4篇）看完某一著作后，坚信大伙儿的获得毫无疑问许多，此刻，最重要的阅读感想怎能落下来！但是阅读感想要怎么写才适合呢？下边是我为大伙儿搜集的第一次把事儿做对读后感范文（优选4篇），热烈欢迎大伙儿共享。
第一次把事儿做对阅读感想1该这书是阐述性的，每一章全是紧紧围绕“第一次就把事儿做对”这一见解去举例论证，以小故事的方式带到能使阅读者更非常容易读下来。
下面分章节目录对书里提及的见解开展自身的了解。
第一章，创作者明确提出“原本就可以第一次做对”的见解，此章致力于传递一种观念和核心理念，便是你一定相信你能够第一次把事儿做对，要在思想方面更改了解，虽然工作上你不是每一次都把事儿做对。
大家每一个人都期待把事儿做对搞好，假如想做到创作者第一次把事儿做对的见解，侧重点应当在实行以前防止和操纵环节，例如，我今天接到一个每日任务是必须我出海南省新项目的更新包，随后我还在出更新包以前毫无疑问必须了解团队要升級哪些作用？该作用是否有在接口测试完成检测？配备项是否有做有关的改动？知道这种我才可以出更新包，出更新包是一件事，想把这个件事第一次做对，就必须在要求、产品研发的编码、功能测试、检测实行这种早期环节搞好防止工作中，假如出好更新包升級上来发觉某一作用沒有完成，产品研发、检测再次返修，那麼出更新包这件事情就算不上第一次做对！因此，办事以前的防止和操纵才算是做对事的确保。
第二章，“做对即符规定”。
这一应当非常好了解和接纳，一切依照顾客的要求办事，做顾客想要你做的事，不做顾客不必你做的事，随时随地追踪顾客的要求转变，便于立即调节和迅速融入，把事儿做对搞好。
这一大道理不但适用公司，实际上在哪儿全是可用，母亲让你来买包盐，你走在路上时母亲让你通电话说再买一瓶醋，手机信号差你没有听见都没有回应电話确定，結果你买来一包盐又为自己买来一包零食回家，結果显而易见，你没有立即回应母亲的要求转变，还干了母亲沒有使你做的事！总而言之，有必须才有急事可做，有急事可做才可以把事做对赚得大量的必须（机遇），还要还记得立即追踪必须以更改应策。
“一次做对”质量管理理念探讨
“一次做对”质量管理理念探讨摘要：“一次做对”是以客户为中心，以结果为导向，从成本控制、顾客满意、标准化工作和核心竞争力四个方面，通过过程的再造与优化，更快、更佳、更经济地在第一次就符合要求，从而创建预防为主的、有强壮生命系统的可靠组织。
事事一次做对，代价最小、成本最低、时间最少、效率最高。
这是质量追求“零缺陷”管理，“精益生产”的终极目标。
关键词：质量；一次做对；管理前言“一次做对”就是只用一次就将事情做到符合要求。
概念进一步展开，有两层含义：一是“只用一次”，“一次”是管理效率；二是“符合要求”即为“对”，是管理效能与竞争力。
企业中质量管理的目的就是为客户提供符合要求的产品或服务让客户感到满意。
其中“满足要求”就是强调了做对的概念，而“客户感到满意”强调的就是“一次”的重要性。
因为，没有客户是希望交付的产品经过一而再的返工或退货才能满足要求的，要客户满意，就必须一次将产品做好。
一、为什么推行“一次做对”一次做对不仅解决企业当前的运营问题，更为企业长期稳定发展建立合理的管理体系；它不仅仅是让企业生产高质量的产品，更是为企业培养高质量的人才；他将企业短期利益与长期愿景相结合，使员工个人发展和企业战略目标相一致。
1.成本控制。
从独立的工序来看，如果经过多次的返工，势必造成成本的直线上升，返工的次数与成本的增加成正比。
从全过程来看，“一次做对”的概念要深入到前期策划过程，错误如果发生在设计或建造阶段，那么缺陷成本到制造过程将成几何倍增长，后果不堪设想。
如在汽车行业，如果一款车型在设计阶段发生了设计缺陷，等到汽车进入终端客户手中发现故障，那么整车厂有可能采取召回，成千上万的车辆被召回，这对任何一家整车公司都将是致命的打击。
如在电建行业，如在核电建设期间发生缺陷隐患，将会为核电运行产生重大影响，甚至有可能造成运行期间的核泄漏。
2.顾客满意。
质量管理崇尚以客户为关注焦点，那么客户的要求都将成为贯彻落实的作业标准和行为指南。
(完整版)零缺陷基本知识
Crosbyism基本原则一个核心：第一次就把正确的事情做正确二个基本点：有用的和可信赖的三个需要：任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的需要四个基本原则：质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现管理理念追求质量已是一种管理的艺术，如果我们能建立正确的观念并且执行有效的质量管理计划，就能预防不良品的产生，使工作发挥高效生产力而且充满乐趣，不会整天为层出不穷的质量问题头痛不已。
要树立零缺点的理念，必需正确理解和把握以下三种观念：①人们难免犯错误的“难免论”。
一般认为“人总是要犯错误的”，所以对于工作中的缺点和出现不合格品持容忍态度，不少企业还设立事故率、次品率等，纵容人们的这种观念。
零缺点管理向这种传统观念发出挑战，它抛弃“难免论”，认为人都有一种“求全”的基本欲望．希望不犯错误，把工作搞好。
②每一个员工都是主角的观念。
在日常的企业管理中，管理者是主角，他们决定着工作标准和内容，员工只能照章办事。
零缺点管理要求把每一个员工却当作主角，认为只有全体员工都掌握了零缺点的思想，人人想方设法消除工作缺点，才会有真正的零缺点运动，管理者则是帮助并赋予他们正确的工作动机。
③强调心理建设的观念。
传统的经营管理方法侧重于技术处理，赋予员工以正确的工作方法。
零缺点管理则不同，它侧重于心理建设，赋予员工以无误地进行工作的动机，认为做工作的人具有复杂心理，如果没有无误地进行工作的愿望，工作方法再好，也是不可能把工作做得完美无缺。
实施步骤把零缺点管理的哲学观念贯彻到企业中，使每一个员工都能掌握它的实质，树立“不犯错误”的决心，并积极地向上级提出建议，就必须有准备、有计划地付诸实施。
实施零缺陷管理可采用以下步骤进行：⑴建立推行零缺陷管理的组织。
事情的推行都需要组织的保证，通过建立组织，可以动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理，提高他们参与管理的自觉性；也可以对每一个人的合理化建议进行统计分析，不断进行经验的交流等。
《第一次把事情做对》读书笔记
《第一次把事情做对》读书笔记《第一次把事情做对》读书笔记1从源头把控，实现“零缺陷”对于很多人来说，“第一次把事情做对”这句话并不陌生。
近期，在阅读《第一次把事情做对》这本书的过程中，我不自觉的会反观自己以往的做法，发现自己离“第一次把事情做对”的标准和要求有着不小的差距。
很多时候，我们沉迷于习惯性思考，习惯于用模棱两可的语言和差不多的态度处理工作或生活上的事情，渐渐的不相信自己不仅可以把事情做对，而且还可以第一次把事情做对。
在《第一次把事情做对》这本书中，有一个案例给我留下了深刻的印象。
其中有一个案例讲得是，工厂的产品总是会被返工，返工的结果就是工厂不能按期完成生产计划，那这样对于客户来说是不能接受的，而且工厂的工人由于返工，总要加班，从而没有自己的时间，有抱怨，并且还不能完成客户需要的量，老板只能又再招几百人来解决问题。
因为成本居高不下，老板可以说是寝食难安。
后来经过高人指点发现，其实最主要的问题是：领导者没有对一线工人进行培训，他们的观念是“一切都需要返工”；另外专门设立的返工区，更是加深了他们的观念印象。
最后通过建立零缺陷的工作执行标准从生产线上就开始执行，问题就全部迎刃而解。
另外一个是案例中传达出的一些观念。
即S制冷公司的3N 目标，也就是3个NO。
S制冷公司严格执行这个目标，所以公司发展得特别好，《第一次把事情做对》其实和零缺陷传递的价值观是一样的。
零缺陷的概念对于产品来说，注重源头的缺陷预防系统，强化生产过程中对质量的宏观控制。
工作中要做到零缺陷，就要有零缺陷的意识，才能第一次将工作做对。
每个人都应该追求第一次把事情做对，第一次做对了，才能保证以后的每一步走得扎实。
任何一个人，只要在工作上倾注了心血，肯定能使自己的每一个“第一次”都近乎完美。
要第一次就把工作做对，首先要明确做对的定义，就是在目标明确的前提下，根据明确的判决标准做出合格的工作结果。
要保证目标明确，态度明确。
其次，要端正自己的工作态度，深信自己能够，也下定决心，让自己第一次就成功，只有相信自己，并由此产生强大的决心和勇气，才能保证在遇到困难和不解时，使自己坚持下来，就可以保证第一次把事情做对。
零缺陷理念系统
零缺陷理念系统一、零缺陷的核心理念1.“做正确的事”和“第一次把事情做对”是零缺陷的核心思想，它提出了做事的方向和标准。
2.品质的定义是符合客户的要求。
3.产生品质的方法是预防。
4.工作标准是零缺陷。
5.用金钱衡量不符合要求的代价。
6.任何业务工作都是一个过程，一切活动的目的都要以客户需求为中心。
二、零缺陷的运行理念1.零缺陷运行要由最高管理者带头，全员参与，以全面管理推进，而不是仅依靠品质部门“管制”。
2.零缺陷要通过有效的管理变革，创建新的质量文化去实现，而不是当一项技术推广。
3.通过人的素质提高去实现高品质，而不是靠哄、骗、压去达成目标。
4.零缺陷要求运作有快速反应机制，而不允许推托拖延。
5.零缺陷是一个不断发展持续改进的相对概念，而不应理解为终极圆满。
6.零缺陷的实现要运行与监管同步，逐步实现又推动转向自动，而不应全靠外力跟进。
三、零缺陷的系统理念1.任何工作都是过程系统中的一个环节和部分，而不是孤立的活动。
2.各种系统间互相影响，甚至互为因果。
互动才能共赢，互斗必定共损。
3.系统零缺陷的水平取决于最差的小单元的水平，而不是最好单元的水平。
4.零缺陷强调系统的高水平稳定，而不是波峰很高的良品率。
5.一个单元的大小系统间应实现无缝衔接，而不能自我封闭。
6.质量零缺陷是工作系统零缺陷合成的结果，而不是就质量抓质量的产物。
四、零缺陷的价值理念1.零缺陷的核心价值观是诚信，说的、做的、写的和对内对外、对上对下一个样。
2.实现零缺陷应是高品质低成本，其本质是把员工手中浪费的金钱捡回来。
3.质量是免费的，凡质量之外产生的费用都是因错误造成的浪费。
4.以“哲学和纪律训练”为内容的质量教育，是实现零缺陷的一种低成本投资，它能产生高回报。
5.错误是价值损耗的根源，任何错误都是可以预防和消除的。
6.实现零缺陷能让价值链上所有成员增值。
五、零缺陷的组织理念1.实现零缺陷的组织应是对市场需求反应灵敏，外圆内方的生态型结构，而不是等级森严的官僚金字塔。