系统集成项目管理交流资料
系统集成项目管理工程师教程-精华版
系统集成项目管理工程师教程精华版一、系统集成概述1. 系统集成定义系统集成是指将不同的系统、技术和产品有机地结合在一起，形成一个高效、稳定、可靠的完整系统。
它涉及到技术、管理、业务等多个层面，旨在满足用户需求，提高企业核心竞争力。
2. 系统集成的重要性（1）提高资源利用率：通过系统集成，实现各系统间资源共享，降低企业运营成本。
（2）提升业务协同效率：消除信息孤岛，实现业务流程的优化，提高企业运作效率。
（3）增强系统稳定性：确保各系统间相互兼容，降低系统故障风险。
（4）满足个性化需求：根据企业发展战略，定制符合企业特点的集成解决方案。
二、系统集成项目管理1. 项目管理概述（1）项目启动：明确项目目标、范围、可行性等。
（2）项目规划：制定项目计划，包括时间、成本、质量、人力资源等。
（3）项目执行：按照计划实施项目，确保项目进度和质量。
（4）项目监控：对项目进度、成本、质量等进行监控，及时调整偏差。
2. 系统集成项目管理特点（1）跨学科：系统集成项目管理涉及多个领域，如计算机、通信、自动化等。
（2）复杂性：项目涉及多个系统、技术和产品，协调难度大。
（3）高风险：项目周期长，投资大，风险较高。
（4）不确定性：项目实施过程中，需求变更、技术更新等因素可能导致项目失控。
三、系统集成项目管理工程师技能要求1. 技术能力（1）掌握计算机、网络、通信等基本原理。
（2）熟悉主流操作系统、数据库、中间件等。
（3）了解各类编程语言和开发工具。
2. 管理能力（1）具备项目管理理论知识。
（2）熟练运用项目管理工具，如Project、Excel等。
3. 业务能力（1）了解企业业务流程和需求。
（2）具备一定的行业背景知识。
（3）具备较强的分析和解决问题的能力。
四、系统集成项目管理关键环节1. 需求分析（1）收集客户需求：通过访谈、问卷调查、现场考察等方式，全面收集客户需求。
（2）分析需求合理性：评估需求是否符合项目目标和实际条件，剔除不合理需求。
系统集成项目管理中的信息管理与交流
系统集成项目管理中的信息管理与交流在系统集成项目管理中，信息管理与交流是至关重要的一环。
信息管理涉及项目中涉及的各种信息的收集、存储、处理和传递，而良好的交流机制则能够确保项目团队成员之间的协作高效顺畅。
本文将从信息管理和交流机制两个方面，探讨它们在系统集成项目管理中的重要性和实践方法。
一、信息管理在系统集成项目中，信息的管理及时性、准确性和可靠性对于项目的成功至关重要。
以下是一些有效的管理信息的方法：1.需求管理：清晰、明确地收集项目需求，并将其准确地传达给团队成员。
可以通过项目需求文档、会议记录、沟通工具等方式来管理和传达需求。
2.进度管理：及时收集和更新项目进展情况，并将其反馈给项目团队成员，以确保大家都了解项目的当前状态。
进度管理可以采用项目管理软件、会议报告、项目进度图表等工具。
3.风险管理：系统集成项目中存在各种潜在风险，包括技术风险、供应商风险等。
及时识别、评估和应对这些风险，可以避免项目的延期和成本超支。
风险管理可以通过风险登记表、风险评估报告等方式来管理。
4.质量管理：监控和管理项目的质量，确保项目交付的产品或服务符合预期的质量标准。
可以通过质量评估、测试报告、客户反馈等方式来管理项目的质量。
二、交流机制高效的交流机制是系统集成项目管理成功的关键。
以下是一些促进项目团队成员之间良好交流的方法：1.定期会议：举行定期会议，可以是每日例会、每周例会或重要决策会议等，来分享项目的最新进展、讨论问题和解决方案，并对下一步的工作进行安排。
2.信息共享平台：建立一个共享信息的平台，例如项目管理软件、在线协作工具等，以便项目团队成员随时获取项目相关的信息和文档。
3.沟通技巧：提高项目团队成员的沟通技巧，包括倾听、表达和提问技巧等。
有效的沟通可以避免误解和冲突，并促进良好的工作关系。
4.团队文化：建立积极向上、相互尊重和鼓励合作的团队文化。
这将促进团队成员之间的开放交流和合作，提高项目团队的整体绩效。
系统集成项目管理资料
考试科目1 系统集成项目管理基础知识[2]1:系统集成项目管理基础知识1.信息化知识1.1信息化概念信息与信息化国家信息化体系要素国家信息化发展战略1.2电子政务电子政务的概念和内容电子政务建设的指导思想和原则电子政务建设的目标和主要任务1.3企业信息化与电子商务企业信息化企业资源计划(ERP)客户关系管理(CRM)供应链管理(SCM)企业应用集成电子商务1.4商业智能(BI)2.信息系统服务管理2.1信息系统服务业信息系统服务的内容信息系统集成(概念,类型和发展)信息系统工程监理(必要性,概念,内容和发展)2.2信息系统服务管理体系2.3信息系统集成资质管理信息系统集成资质管理的必要性和意义信息系统集成资质管理办法(原则,管理办法和工作流程)信息系统集成资质等级条件信息系统项目管理专业技术人员资质管理2.4信息系统工程监理资质管理信息系统工程监理资质管理的必要性,意义和主要内容信息系统工程监理资质管理办法信息系统工程监理资质等级条件信息系统工程监理人员资质管理3.信息系统集成专业技术知识3.1信息系统建设信息系统的生命周期,各阶段目标及主要工作内容信息系统开发方法3.2信息系统设计方案设计系统架构设备,DBMS和技术选型3.3软件工程软件需求分析与定义软件设计,测试与维护软件质量保证及质量评价软件配置管理软件过程管理软件开发工具软件复用3.4面向对象系统分析与设计面向对象的基本概念统一建模语言UML与可视化建模面向对象系统分析面向对象系统设计3.5软件系统结构(软件架构)软件体系结构定义典型体系结构软件体系结构设计方法软件体系结构分析与评估软件中间件3.6典型应用集成技术数据库与数据仓库技术Web Service技术J2EE结构.NET结构软件引擎技术(流程引擎,Ajax引擎)软件及其在系统集成项目中的重要性常用软件标准(COM/DCOM/COM+,CORBA和EjB) 3.7计算机网络知识网络技术标准与协议Internet技术及应用网络分类网络管理网络服务器网络交换技术,网络存储技术无线网络技术,光网络技术,网络接入技术综合布线,机房工程网络规划,设计与实施4.项目管理一般知识4.1项目管理的理论基础与体系项目与项目管理的概念系统集成项目的特点项目干系人项目管理知识体系的构成项目管理专业领域关注点4.2项目的组织组织的体系,文化与风格组织结构4.3项目的生命周期项目生命周期的特征项目阶段的特征项目生命周期与产品生命周期的关系4.4典型的信息系统项目的生命周期模型瀑布模型V模型原型化模型螺旋模型迭代模型4.5单个项目的管理过程项目过程项目管理过程组过程的交互5.立项管理5.1立项管理内容5.1.1需求分析需求分析的概念需求分析的方法5.1.2项目建议书项目建议书的内容项目建议书的编制方法5.1.3项目可行性研究报告项目可行性研究报告的内容项目可行性研究报告的编制方法5.1.4招投标招投标的主要过程招投标的关键产物5.2建设方的立项管理5.2.1立项申请书(项目建议书)的编写,提交和获得批准5.2.2项目的可行性研究初步可行性研究,详细可行性研究的方法项目论证评估的过程和方法项目可行性研究报告的编写,提交和获得批准5.2.3项目招标招标文件的内容和编制方法招标评分标准的制定评标的过程选定项目承建方的过程和方法5.3承建方的立项管理5.3.1项目识别5.3.2项目论证承建方技术能力可行性分析的方法承建方人力及其他资源配置能力可行性的人系方法项目财务可行性分析的过程和方法项目风险分析的方法对可能的其他投标者的相关情况分析5.3.3投标组建投标小组投标文件的内容和编制方法投标活动的过程投标关注要点5.4鉴定合同5.4.1投标方与候选供应方谈判的要点5.4.2建设方与承建方鉴定合同的过程和要点6.项目整体管理6.1项目整理管理的含义,作用和过程6.2项目启动6.2.1项目启动所包括的内容6.2.2制定项目章程项目章程的作用和内容项目章程制定的依据项目章程制定所采用的技术和工具项目章程制定的成果6.2.3选择项目经理6.3编制初步范围说明书6.4项目计划管理6.4.1项目计划的含义和作用6.4.2项目计划的内容项目计划的主体内容项目计划的辅助内容6.4.3项目计划编制项目计划编制过程所遵循的基本原则项目计划编制过程项目计划编制过程所采用的技术和工具项目计划编制过程的输入,输出6.4.4项目计划实施实施项目计划所要求的必备素质项目计划实施所采用的主要技术和工具可交付物的定义和可能的表现形式项目计划实施过程的输入,输出6.4.5项目计划实施的监控项目计划实施监控的含义项目计划实施监控的主要内容项目计划实施监控所采取的技术和工具项目计划实施监控的输入,输出6.5项目整体变更管理6.5.1项目更变基本概念项目变更的含义项目变更的分类项目变更产生的原因6.5.2变更管理的基本原则6.5.3变更管理的组织机构项目管理委员会(变更控制委员会)项目三方各有专人负责变更管理6.5.4变更管理的工作程序提出与接受变更申请对变更的初审变更方案论证项目管理委员会(变更控制委员会)审查发出变更通知并开始实施变更实施的监控变更效果的评估判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道6.5.5变更管理工作内容严格控制项目变更审核的提交对进度,成本,质量和合同变更的控制与协调6.5.6变更管理所采用的技术和工具6.5.7变更管理的输入和输出6.5.8变更管理与配置管理之间的关系6.6项目收尾管理6.6.1项目收尾的内容项目验收项目总结项目审计6.6.2项目收尾所采用的技术和工具6.6.3项目收尾的输入,输出6.6.4对信息系统后续工作的支持6.6.5项目组人员转移7.项目范围管理7.1项目范围和项目范围管理7.1.1项目范围的定义7.1.2项目范围管理的作用7.1.3项目范围管理的主要过程7.2范围计划编制和范围说明书7.2.1范围计划过程所用的技术和工具7.2.2范围计划过程的输入,输出7.3范围定义和工作分解结构7.3.1范围定义项目范围定义的内容和作用项目发文定义的输入,输出7.3.2范围说明书项目论证系统描述项目可交付物的描述项目成功要素的描述7.3.3工作分解结构WBS的作用和意义WBS包含的内容7.3.4创建WBS所采用的方法使用知道方针类比法自顶向下法,自底向上法7.3.5WBS创建工作的输入,输出7.4项目范围确认7.4.1项目范围确认的工作要点制定并执行确认程序项目干系人对项目范围的正式承认让系统的使用者有效参与项目各阶段的确认与项目最终验收的确认7.4.2项目范围确认所采用的方法7.4.3项目范围确认的输入,输出7.5项目范围控制7.5.1项目范围控制设计的主要内容7.5.2项目范围控制与项目整体变更管理的联系7.5.3项目范围控制与用户需求变更的联系7.5.4项目范围控制设计所用的技术和工具7.5.5项目范围控制的输入,输出8.项目进度管理8.1项目进度管理相关概念8.1.1项目进度管理的含义和作用8.1.2项目进度管理的主要活动和过程8.2活动定义活动定义与工作分解结构的关系里程碑活动定义所采用的技术和工具活动定义的输入,输出8.3活动排序8.3.1活动排序采用的技术个工具8.3.2活动排序的输入,输出8.4活动资源估算8.4.1活动资源估算所遵循的基本原则8.4.2活动资源估算所采用的主要方法和技术专家判断按活动自底向上的估算8.4.3活动资源估算所采用的工具8.4.4活动资源估算的输入,输出8.5活动历时估算8.5.1活动历时估算内涵8.5.2活动历时估算所采用的主要技术和工具专家判断,类比估算,基于定量的历时,历时的三点估算.最大活动历时8.5.3活动历时估算的输入,输出8.6制定进度计划8.6.1进度计划编制工作所包括的主要内容8.6.2进度计划编制的主要约束条件8.6.3计划编制所采用的主要技术和工具关键路法(CPM),计划评审技术(PERT),历时压缩技术8.6.4进度编制计划的输入,输出8.7项目进度控制8.7.1项目进度控制概念,主要活动和步骤8.7.2项目进度控制的技术和工具8.7.3项目进度控制的输入,输出9.项目成本管理9.1项目成本管理概念及相关术语9.1.1成本与成本管理要概念项目成本概念及其构成项目成本管理概念,作用和意义项目成本失控原因项目成本管理的过程9.1.2相关术语全生命周期成本可变成本,固定成本,直接成本,间接成本管理储备成本基准9.1.3制定项目成本管理计划9.2项目成本估算9.2.1项目成本估算的主要相关因素9.2.2项目成本估算的主要步骤识别并分析项目成本的构成科目估算每一成本科目的成本大小分析成本估算结果,协调各种成本之间的比例关系9.2.3项目成本估算所采用的技术和工具类比估算法(自项向下估算法),自底向上估算法参数模型法9.2.4项目成本估算的输入,输出9.3项目成本预算9.3.1项目成本预算及作用9.3.2制定项目成本预算的步骤将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划9.3.3项目成本预算的技术和工具类比估算法(自项向下估算法),自底向上估算法参数模型法9.3.4项目成本预算的输入,输出9.4项目成本控制9.4.1项目成本控制主要内容9.4.2项目成本控制所用的技术的工具9.4.3挣值分析挣值管理概念挣值管理的计算方法利用挣值计算结果进行整体控制9.4.4项目成本控制的输入,输出10.项目质量管理10.1质量管理基础10.1.1质量,质量管理,质量保证,质量控制10.1.2项目质量管理基本原则和目标10.1.3项目质量管理主要活动和流程10.1.4国际质量标准IS09000系列,全面质量管理(TQM),六西格玛(6σ)10.1.5软件过程改进与能力成熟度模型CMM/CMMISJT11234/SJT1123510.2制定项目质量计划10.2.1制定项目质量计划包含的主要活动10.2.2制定项目质量计划所采用的主要技术,工具和方法效益/成本分析基准比较流程图实验设计质量成本分析10.2.3制定项目质量计划工作的输入,输出10.3项目质量保证10.3.1项目质量保证活动产品,系统,服务的质量保证管理过程的质量保证10.3.2项目质量保证的技术,方法项目质量管理通用方法过程分析项目质量审计10.3.3项目质量保证工作的输入,输出10.4项目质量控制10.4.1项目质量控制的意义,具体的实施过程与组织10.4.2项目质量控制的技术,工具和方法测试,检查,统计抽样因果图,帕累托图,控制图,流程图六西格玛10.4.3项目质量控制的输入,输出11.项目人力资源管理11.1项目人力资源管理有关概念动机,权力,责任,绩效11.2项目人力资源计划规定11.2.1制定人力资源管理计划的技术和工具组织结构图组织分解结构(OBS)责任分配矩阵(RAM)人力资源模板人际网络11.2.2人员配备管理计划的作用和内容11.2.3制定人力资源计划工作的输入,输出11.3项目团队组织建设11.3.1组建项目团队人力资源获取人力资源分配11.3.2现代激励理论体系和基本概念11.3.3项目团队建设项目团队建设的主要目标成功的项目团队的特点项目团队建设的五个阶段项目团队建设活动的可能形式和应用项目团队绩效评估的主要内容和作用11.4项目团队管理11.4.1项目团队管理的含义和内容11.4.2项目团队管理的方法11.4.3冲突管理11.4.4项目团队管理的输入,输出12.项目沟通管理12.1项目沟通管理的基本概念12.1.1沟通和沟通管理和含义及特点12.1.2沟通模型及有效沟通原则12.2沟通管理计划编辑12.2.1沟通管理计划的主要内容描述信息收集和文件归档的结构描述信息发送的对象,时间,方式项目进展状态报告的格式用于创建和获得信息的日程表项目干系人沟通分析更新沟通管理计划的方法12.2.2沟通管理计划编制的技术,方法12.2.3沟通管理计划编制的输入,输出12.3信息分发12.3.1常用的沟通方式及其优缺点12.3.2用于信息分发技术,方法12.3.3信息分发的输入,输出12.3.4组织过程资产的含义和表现形式12.4绩效报告12.4.1绩效报告的内容12.4.2绩效报告的主要步骤12.4.3状态评审会议12.4.4绩效报告的主要步骤技术和工具12.4.5绩效报告过程的输入,输出12.5项目干系人管理12.5.1项目干系人管理的含义12.5.2项目干系人管理的技术的工具12.5.3项目干系人管理的输入,输出13.项目合同管理13.1项目合同13.1.1合同的概念广义合同概念和狭义合同概念信息系统工程合同13.1.2合同的法律特征合同当事人自愿达成合同当事人法律地位平等合同的设立,变更和终止13.1.3项目管理中的合同模型及有效合同原则13.2项目合同的分类13.2.1按信息系统范围划分总承包合同,单项任务承包合同,分包合同13.2.2按项目付款方式划分总价合同,单价合同,成本加酬金合同13.3项目合同签订13.3.1项目合同的内容当事人各自权利,义务信息系统项目质量的要求建设单位提交有关基础资料的期限承建单位提交阶段性及最终成果的期限项目费用及工程款的支付方式项目变更约定当事人之间的其他协作条件违约责任13.3.2项目合同签订的注意事项当事人的法律资格验收时间验收标准技术支持服务损害赔偿保密约定知识产权约定合同附件13.4项目合同管理13.4.1合同管理及作用13.4.2合同管理的主要内容合同的签订管理,合同的履行管理,合同变更管理,合同档案的管理合同管理的依据,合同管理的工具和技术,合同管理的交付物13.5项目合同索赔处理13.5.1索赔概念和类型13.5.2索赔构成条件和依据合同索赔构成条件常见合同索赔事由合同索赔依据13.5.3索赔的处理索赔程序索赔事件处理的原则索赔意向通知与索赔报告索赔审核赔偿协商,裁决和仲裁13.5.4合同违约的管理对建设单位违约的管理,对承建单位违约的管理,对其他类型违约的管理14.项目采购管理14.1采购管理的相关概念和主要过程14.1.1采购的含义和作用14.1.2采购管理的主要过程14.2编制采购计划14.2.1用于采购计划编制工作的技术,方法自制,外购决策分析向专家进行咨询14.2.2采购计划编制工作的输入,输出14.2.3工作说明书(SOW)工作说明书概念工作说明书编写要求工作说明书内容要点14.3编制询价计划14.3.1常见的询价文件方案邀请书(RFP)报价邀请书(RFQ)询价计划编制过程常用到的其他文件14.3.2确定对投标的评判标准14.4询价14.5招标14.5.1招标人及权利和义务14.5.2招标代理机构招标代理机构的法律地位招标代理机构的权利和义务14.5.3招标方式公开招标,邀请招标14.5.4招标程序14.5.5投标14.5.6开标,评标和中标14.5.7相关法律责任法律责任概念招标人的责任投标人的责任其他相关人的责任14.6合同及合同收尾14.6.1采购合同管理要点14.6.2合同收尾合同收尾的主要内容采购审计合同收毛的输入,输出15.信息(文档)与配置管理15.1信息系统项目相关信息(文档)及其管理15.1.1信息系统项目相关信息(文档)信息系统项目相关信息(文档)含义信息系统项目相关信息(文档)种类15.1.2信息系统项目相关信息(文档)管理的规则和方法15.2配置管理15.2.1配置管理有关概念配置项配置库配置管理活动和流程配置管理系统基线15.2.2制定配置管理计划配置管理计划编制工作的基本步骤配置管理计划的主要内容15.2.3配置识别与监理基线配置识别的基本步骤配置识别的常用方法和原则监理基线的目的及其在项目实施中的应用15.2.4监理配置管理系统建立配置管理系统的基本步骤配置库管理系统的基本结构15.2.5版本管理配置项状态变迁规则配置项版本号控制配置项版本控制流程15.2.6配置状态报告配置状态报告的内容状态说明15.2.7配置审核实施配置审核的作用实施配置审核的方法16.项目变更管理16.1项目变更基本概念16.1.1项目变更的含义16.1.2项目变更的分类16.1.3项目变更产生的原因16.2变更管理的基本原则16.3变更管理组织机构与工作程序16.3.1组织机构项目管理委员会(变更控制委员会)变更管理设计的项目三方16.3.2工作程序提出与接受变更申请对变更的初审变更方案论证项目管理委员会审查发出变更通知并开始实施变更实施的监控变更效果的评估判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道16.4项目变更管理的工作内容16.4.1严格控制项目变更申请的提交16.4.2变更控制对进度变更的控制,对成本变更的控制,对合同变更的控制16.4.3变更管理与其他项目管理要素之间的关系变更管理与整体管理变更管理与配置管理17.信息系统安全管理17.1信息安全管理17.1.1信息安全含义及目标17.1.2信息安全管理的内容17.2信息系统安全17.2.1信息系统安全概念17.2.2信息系统安全属性17.2.3信息系统安全管理体系组织机构体系,管理体系,技术体系17.3物理安全管理17.3.1计算机机房与设施安全计算机机房电源计算机设备通信线路17.3.2技术控制检查监控系统人员入/出机房和操作权限范围控制17.3.3环境与人身安全17.3.4电磁泄漏计算机设备防电磁泄露计算机设备的电磁辐射标准和电磁兼容标准17.4人员安全管理17.4.1安全整治17.4.2岗位安全考核与培训17.4.3离岗人员安全管理17.4.4软件安全检测与验收17.5应用系统安全管理17.5.1应用系统安全概念应用系统的可靠性应用系统的安全问题应用系统安全管理的实施17.5.2应用软件开发的质量保证17.5.3应用系统运行中的安全管理系统运行安全审核目标系统运行安全与保密的层次构成系统运行安全检查与记录系统运行管理制度17.5.4应用软件维护安全管理应用软件维护活动的类别应用软件维护的安全管理目标应用软件维护的工作项应用软件维护执行步骤18.项目风险管理18.1风险和风险管理18.1.1风险含义和属性18.1.2风险管理含义18.1.3风险管理的主要活动和流程18.2制定风险管理计划18.2.1风险管理计划的内容风险应对计划等闲应急措施应急储备18.2.2制定风险管理计划的方法与技术18.2.3制定风险管理计划的输入,输出18.3风险识别18.3.1风险事件和风险识别含义18.3.2风险识别方法18.3.3风险识别的输入,输出18.4定性风险分析18.4.1定性风险分析的方法风险概率和影响的评估风险(识别检查)登记表18.4.2定性风险分析的输入,输出18.5定量风险分析18.5.1数据收集和表示的方法及应用期望货币值(EMV)计算分析因子(DSMC)计划评审技术(PERT)蒙特卡罗(Monte Carlo)分析风险(识别检查)登记表18.6应对风险的基本措施(规避,接受,减轻,转移)18.7风险监控18.7.1风险监控的目的和主要工作内容分析监控的目的执行风险管理计划和风险管理流程采取应急措施采取权变措施18.7.2用于风险监控的技术,方法18.7.3风险监控过程的输入,输出19.项目收尾管理19.1项目收尾的内容项目验收项目总结项目评估审计19.2对信息系用后续工作的支持19.3姓名组人员转移20.知识产权管理20.1知识产权管理概念20.2知识产权管理相关法律法规20.3知识产权管理工作的发文和内容20.4知识产权管理要项21.法律法规和标准规范21.1法律合同法,招投标法,著作权法,政府采购法21.2软件工程的国家标准21.2.1基础标准软件工程术语GB/T 11457-1995信息处理数据流程图,程序流程图,系统流程图,程序网络和系统资源图的文件编辑符号及约定GB 1526-1989信息处理系统计算机系统配置图符号及约定GB/T 14085-1993 21.2.2开发标准信息技术软件生存周期过程GB/T 8566-2001软件支持环境GB/T 15853-1995软件维护指南GB/T 14079-199321.2.3文档标准软件文档管理指南GB/T 16680-1996计算机软件产品开发文件编制指南GB/T 8567-1988计算机软件需求说明编制指南GB/T9385-198821.2.4管理标准计算机软件配置管理计划规范GB/T 12505-1990信息技术软件产品评价质量特性及其使用指南GB/T 16260-2002计算机软件质量保证计划规范GB/T 12504-1990计算机软件可靠性和可维护性管理GB/T 14394-199322.专业英语22.1具有工程师多要求的英语阅读水平22.2掌握本领域的英语词汇23.系统集成项目管理工程师职业道德规范考试科目2:系统集成项目管理应用技术1.可行性研究项目的机会选择初步可行性研究详细可行性研究2.项目立项立项管理过程建设方的立项管理承建方的立项管理3.合同管理合同及合同的要件合同谈判合同签订合同履行合同变更合同终止合同收尾4.项目启动项目启动的过程和技术项目章程的制定项目的约束条件对项目的假定5.项目管理计划项目管理计划的内容项目管理计划的制定6.项目实施项目管理对项目管理工程师领导力和管理水平的要求项目实施阶段项目管理工程师任务和作用项目实施7.项目监督与控制项目监督与控制过程整体变更控制范围变化控制进度控制成本控制质量控制技术评审与管理评审绩效和状态报告8.项目收尾项目收尾的内容项目验收项目总结与后评估9.信息系统的运营信息系统的运行维护的意义信息系统的运行维护管理计划的制定信息系统的运行维护管理计划的执行信息系统的运行维护过程的监控信息系统的运行维护过程的程序改进变更管理10.信息(文档)与配置管理信息(文档)管理过程制定配置管理计划配置识别与建立基线建立配置管理系统版本管理配置状态报告配置审核11.信息系统安全管理信息安全管理的组织信息安全管理计划的制定信息安全管理计划的执行信心安全管理过程的监控与改进1．考试要求：（1）掌握计算机软件、网络和信息系统集成知识；（2）掌握系统集成项目管理知识、方法和工具；（3）熟悉信息化知识；（4）熟悉系统集成有关的法律法规、标准、规范；（5）熟悉系统集成项目管理工程师职业道德要求；（6）了解信息安全知识与安全管理体系；（7）了解信息系统工程监理知识；（8）了解信息系统服务管理、软件过程改进等相关体系；（9）熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料；2．通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管理的知识体系；具备管理系统集成项目的能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项目实施，对项目进行监控并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果；能对项目进行风险管理，制定并适时执行风险应对措施；能协调系统集成项目所涉及的相关单位和人员；具有工程师的实际工作能力和业务水平。
系统集成项目的质量管理
沟通不畅
团队成员之间沟通不顺 畅，信息传递不及时， 影响项目进度和质量。
人力资源不足
关键岗位人才流失或能 力不足，影响项目实施
效果。
问题解决的策略与方法探讨
明确需求
加强与客户的沟通，明确项目目标和范围， 确保项目开发符合要求。
加强沟通
建立有效的沟通机制，定期召开项目会议， 确保信息传递及时、准确。
实施质量审计
定期对项目进行质量审计，检查项目是否符合既 定的质量标准和要求，及时发现并解决问题。
持续改进的途径与方法
收集反馈意见
01
通过收集客户、用户和其他相关方的反馈意见，了解项目存在
的问题和不足，为持续改进提供依据。
实施改进措施
02
针对反馈意见和审计结果，实施相应的改进措施，提高项目质
量和客户满意度。
系统集成项目的质量管理
汇报人： 日期:
目录
• 引言 • 系统集成项目质量管理体系 • 系统集成项目质量策划与控制 • 系统集成项目质量保证与持续
改进
目录
• 系统集成项目质量问题分析与 解决
• 系统集成项目质量管理实践经 验分享
01
引言
项目背景与目标
项目背景
随着信息技术的快速发展，系统 集成项目在各个领域的应用越来 越广泛，如智慧城市、智能制造 、医疗信息化等。
强调跨部门协作
未来的质量管理将更加注重跨部门协作，通过加强不同部门之间的沟 通和协作，确保项目质量得到全面控制。
05
系统集成项目质量问题分析与 解决
常见质量问题及其原因分析
需求不明确
需求定义不清晰、不准 确，导致项目开发偏离
目标。
技术难点
系统集成涉及的技术复 杂，遇到技术瓶颈导致 项目延期或质量不达标
系统集成项目管理工程师讲义(全)
是在过程中重来 ----很多规范文件，在项目开始时制定（模板、
流程、制度） 3、最佳实践与归纳标准
55
项目的一到十
1个项目 2类过程（通用项目管理过程，产品实现过程） 3个控制（黄金三角：进度、成本、质量） 4个阶段（开始、设计、实施、结束） 5个过程（启动、计划、执行、控制、收尾） 6个成功层次（范围、成本、质量、进度、团
59
引言
范围管理的重要性
我们至少要做什么？ 需求不清晰是很多IT项目失败的主要原因 需求不清晰导致估计不准确，估计不准 确导致项目的实际运行状况与计划偏差 很多 从源头把握范围的准确性 项目干系人必须在项目要产出什么样的 产品方面达成共识，也要在如何生产这 些产品方面达成一定的共识
26
4.3 制定项目管理计划
1、工作分解方法
27
4.3 制定项目管理计划
2、项目估计方法
1. 类比法
基于历史经验或行业数据
2. 专家估计方法
头脑风暴法 基于宽带DELPHI方法
3. 自底向上的估计方法
基于WBS的子活动估计方式
4. 基于模型的估计方法
FPA、COCOMOII、MARKII、PUTNAM等
21
4.1 制定项目章程—成果
项目章程是正式批准项目的文件。该文件授权 项目经理在项目活动中动用组织的资源。项目 应尽早选定和委派项目经理。项目经理任何时 候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定 项目章程之时。
项目章程是由项目实施组织外部级别适合的， 并为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出。
项目范围管理计划的内容有: ----根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的一 个过程； ----能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构， ----控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。 该过程同整体变更控制过程有直接联系。
软考中项系统集成项目管理资料
软考中项系统集成项目管理资料软考中项系统集成项目管理资料啊，就像是一座神秘的宝藏山。
每一本资料都是山上的一块宝石，闪着诱人的光。
这资料里的项目管理知识体系框架，就像是一个超级精密的魔方。
每个面都代表着不同的领域，什么时间管理、成本管理、质量管理之类的，就像魔方的小方块，你得小心翼翼地转动，让它们都归位，可不能乱了套，不然就像魔方乱了之后怎么拧都拧不好，整个项目管理就会变得一团糟。
说到风险管理，那简直就是项目里的天气预报员。
资料里告诉你怎么去发现那些藏在角落里的乌云，也就是风险。
如果忽略了它，就好比在暴风雨来临前还美滋滋地晒被子，最后只能被淋成落汤鸡，项目也会遭受巨大打击。
项目人力资源管理这块呢，就像是在组建一个超级英雄团队。
资料教你怎么把不同性格、不同技能的人捏合在一起，就像把钢铁侠、美国队长这些超级英雄组合起来打灭霸一样。
要是协调不好，那这个团队就像一群乌合之众，各自为政，项目肯定得歇菜。
质量管理在资料里就像一个超级挑剔的美食评论家。
不管是项目的过程还是最终成果，都得经过它的严格审视。
要是达不到要求，就像给美食评论家端上一盘烧焦的菜，肯定会被批得一无是处。
采购管理则像是在市场上淘宝。
资料告诉你怎么挑到性价比最高的东西，怎么和那些狡猾的供应商打交道。
要是没学好，就像在菜市场被小商贩坑了还傻乐，最后项目成本超支得一塌糊涂。
范围管理啊，那是给项目画的一个圈。
资料里明确告诉你这个圈该怎么画，要是画大了，就像夸父逐日，永远追不完，项目无限延期；画小了呢，又像盖房子只盖了一半，功能不完整。
沟通管理就像是项目里的电话线。
要是不通畅，信息就像在迷宫里乱转的小老鼠，找不到出口，最后大家都在瞎忙活。
这些软考中项系统集成项目管理资料啊，虽然看起来枯燥，但其实就像一部部武林秘籍。
只要你用心钻研，就能像大侠一样在项目管理的江湖里畅游，把项目管理得井井有条，顺利通过软考这个大关卡，然后就可以像英雄凯旋一样，迎接美好的未来啦。
信息系统集成项目管理的项目沟通管理常考内容
信息系统集成项目管理的项目沟通管理常考内容信息系统集成项目管理是指将不同技术和功能的多个信息系统整合成一个统一的系统，以满足特定需求。
在项目的整个生命周期中，项目沟通管理是确保项目成功的关键要素之一。
项目沟通管理旨在确保项目团队之间的有效沟通，以便于信息的传递、问题的解决和决策的制定。
以下是项目沟通管理中常考的内容：1. 沟通计划沟通计划是项目沟通管理的起点。
该计划应明确项目各方之间的沟通需求、沟通方式、沟通频率、相关沟通工具和沟通目标等。
通过准确地制定沟通计划，可以确保信息的准确传递，避免信息的滞后和错误传递。
2. 沟通渠道选择适当的沟通渠道对项目沟通的效果至关重要。
根据项目团队的位置分布和沟通的紧急性，可以选择面对面会议、电话会议、电子邮件、即时消息工具等不同的沟通方式。
在选择沟通渠道时，需要综合考虑时间、成本和信息传输效果。
3. 沟通内容项目沟通的内容包括项目进展、问题和风险、决策和变更等。
相关人员需要了解项目的最新进展和存在的问题，以便及时作出决策和调整。
在沟通内容中要确保信息的准确性、完整性和及时性，同时避免过多的详细信息，以免造成团队成员的困惑和信息过载。
4. 沟通效果评估项目沟通管理需要定期评估沟通效果，以确保沟通的目标达到预期。
可以通过收集反馈意见、调查问卷和会议记录等方式，评估项目沟通的有效性和满意度。
根据评估结果，及时进行调整和改进，提高沟通的效果和效率。
5. 利益相关方管理在信息系统集成项目中，利益相关方通常涉及多个部门和个人。
项目经理需要与各利益相关方进行有效的沟通，了解他们的需求、期望和关注点，并积极回应他们的反馈。
通过有效的利益相关方管理，可以减少项目风险，提高项目成功的可能性。
总结：项目沟通管理是信息系统集成项目管理中不可或缺的一环。
通过制定沟通计划，选择适当的沟通渠道，明确沟通内容，评估沟通效果和积极管理利益相关方，可以有效地促进项目团队的合作，减少沟通误差，提高项目的成功率。
软考中级系统集成项目管理资料
软考中级系统集成项目管理资料【软考中级系统集成项目管理资料】是指软考中级级别的考试内容中关于系统集成项目管理的相关资料。
系统集成项目管理是指将不同的硬件、软件、网络等要素组合在一起，以满足用户需求并实现预定目标的过程。
这篇文章将以【软考中级系统集成项目管理资料】为主题，逐步回答与该主题相关的问题，包括什么是系统集成项目管理、系统集成项目管理的基本流程、系统集成项目管理的技术要点等。
一、什么是系统集成项目管理？系统集成项目管理是对系统集成项目进行计划、组织、指导、控制和评价的过程，以确保项目按时、按质、按量、按规定的成果完成。
在系统集成项目管理中，项目经理扮演着核心角色，负责项目的全过程管理和控制。
系统集成项目管理是一个综合性的管理活动，需要系统性思维和跨学科的知识，同时还要具备较强的组织协调、沟通协调、决策能力和风险管理能力。
项目经理需要了解项目的需求和目标，熟悉各种资源和技术，有效地管理项目的进度、质量、成本，同时还要处理好与各方利益相关者的关系，确保项目的成功交付。
二、系统集成项目管理的基本流程是什么？系统集成项目管理的基本流程包括项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾五个阶段。
1. 项目启动阶段：确定项目的目标、范围和可行性，明确项目需要的资源和预算，并成立项目组织结构和团队。
2. 项目计划阶段：制定项目计划，包括项目时间计划、资源计划、成本计划、风险管理计划等，同时明确项目的需求、设计和开发方法。
3. 项目执行阶段：按照项目计划开展各项工作，包括设备安装、软件开发、网络配置等。
同时，需要进行项目团队的沟通协调和问题解决，确保项目进度和质量。
4. 项目控制阶段：根据已制定的项目计划和标准，分析项目进展、成本和风险，并及时调整。
同时还需要对项目的质量进行评审和验证，确保项目按照要求完成。
5. 项目收尾阶段：对项目进行总结和评价，整理项目文档和成果，进行验收和交付，并解散项目组织。
三、系统集成项目管理的技术要点有哪些？1. 需求管理：系统集成项目的成功与否与需求的正确理解和管理密切相关。
系统集成项目管理 学习资料
现在比较主流的CRM定义为：CRM系统基于方法学、软件、因特网的以有组织的方式帮助企业管理客户关系的信息系统。
将管理范围向整个供应链延伸，他把客户需求和企业内部的制造活动和供应商的自造资源整合在一起，订单，采购，库存，计划，生产制造，质量控制，运输分销，服务维护，财务管理，人事管理，实验室管理，项目管理，配方管理等有效进行管理。财务会计为核心，多方面扩充了管理功能，支持在线处理，财务计划和价值控制。是一种软件工具，一套复杂的信息管理系统，综合运用了数据库，面向对象，GUI，和网络通信等计算机技术，实现系统的企业管理系统
系统集成项目管理工程师应该具备3个方便的能力和知识：项目管理方面；信息系统方面；应用行业；
共23章，初步预计2天读一章。
1.信息化，它的途径是创建信时代的社会生产力，推动社会生产关系和社会上层建筑的改革，他的目标是使国家的综合实力、社会的文明素质、和人民的生活质量全面达到现代化。
国家的信息化包含6个要素：信息应用技术，信息资源，信息网路，信息人才，信息法规和标准规范，信息产业。
在20世纪80年代，人们把生产，财务，销售，工程技术，采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，成为制造资 源计划系统，Manufacture Resource Planing MRP.
20世纪90年代，怎样有效的利用和管理企业整体资源的管理的思想----企业资源计划应运而生ERP.
供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本）。
人力资源管理：近几年人力资源管理作为一个独立的模块被加入到ERP系统中了，包含：人力资源规划的辅助决策，招聘管理
工资的核算，工时管理，差旅合算。
CRM 客户关系管理 客户是企业发展的基础， 是企业实现盈利的关键因素，因此企业要重视客户的满意度和忠诚度的提升。
系统集成项目管理工程师培训资料笔记
系统集成项目管理工程师培训资料笔记一、项目管理概述1.1 项目管理的定义和重要性项目管理是一种将目标转化为成果的方法，通过规划、组织、领导和控制项目活动，以实现项目目标并满足客户需求。
项目管理的重要性在于提高项目交付的质量、效率和可靠性，确保项目按时完成并达到预期效果。
1.2 项目管理的阶段和过程项目管理通常包括项目生命周期的不同阶段，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾。
每个阶段都有相应的过程，如需求分析、资源调配、风险管理等，以确保项目顺利进行。
1.3 项目管理的核心知识领域项目管理涉及多个核心知识领域，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理等。
项目管理工程师需要掌握这些知识领域，并在实际项目中应用。
二、系统集成项目管理2.1 系统集成项目的定义和特点系统集成项目是指将多个组件或子系统整合为一个完整的系统，以满足特定的功能需求。
系统集成项目的特点包括复杂性高、风险较大、涉及多个技术领域和利益相关方的合作。
2.2 系统集成项目管理的挑战系统集成项目管理面临多个挑战，如需求变更频繁、技术难度大、资源分配复杂、沟通协调困难等。
项目管理工程师需要具备解决这些挑战的能力和经验。
2.3 系统集成项目管理的关键要素系统集成项目管理的关键要素包括项目组织结构、项目计划、项目团队、项目沟通和风险管理等。
合理的组织结构和计划能够提高项目执行效率，强大的团队和有效的沟通能力可以确保项目顺利进行，风险管理可以降低项目失败的风险。
三、系统集成项目管理流程3.1 项目启动阶段项目启动阶段是确定项目可行性和目标的阶段。
在这个阶段，需要进行项目立项、需求分析、项目背景调研等工作，以明确项目的范围、目标和约束条件。
3.2 项目规划阶段项目规划阶段是制定项目计划和详细规划的阶段。
在这个阶段，需要进行项目范围定义、工作分解结构（WBS）制定、资源调配、项目进度计划制定、风险管理计划制定等工作，以确保项目目标的实现。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•
人才 速度 品质 服务 诚信 和谐
项目计划的制定
• 开工、完工时间点的定义
– – – – 客户一般只给出完工时间 开工时间受商务合同、下级供应商选定影响较大，为时间确定的首要因素 完工的界定，项目做到什么地步才叫完工 完工时间一般都带有强制性
• 关键路径（CPM）的定义
– 在整个网络图中最长的路径就叫关键路径
项目状态报告
项目计划ROADMAP 项目计划跟踪表
计划
项目主计划
管控
项目进度管控表
项目三级计划
任务状态表
项目周计划 次日工作安排
项目周计划管控 项目例会汇报
人才 速度 品质 服务 诚信 和谐
项目计划的制定
• 分级
ROADMAP－项目主计划－三级计划－（月计划）－（周计划）－次日计划
• 约束条件的获得
– – 确定关键路径：找出那些具有最小时差的活动 总时差 = 最晚开始时间 - 最早开始时间 • = 最晚完成时间 - 最早完成时间 • 时差等于0和小于0的任务组成关键路径
人才 速度 品质 服务 诚信 和谐
任务关联性（举例）
机房
布线 语音 网络 楼控
备货 备货 备货
备货
备货 备货
装修
安装
设备调试
人才 速度 品质 服务 诚信 和谐
项目管理与项目阶段的对应关系
系 统 集 成
基本设计 详细设计 布线工事 安装调试 验收
进度管理（分子项）
问题管理（追踪事项管理） 项 目 管 理 过 速度 品质 服务 诚信 和谐
项目管理框架
问题管理 风险管理
版本号：1.2 项目
PV办公大楼 工事项目 路线图
项目签约（10月15日）
首款（11月15日）
验收（3月20日） 挂帐（3月25日） 验收款（4月20日）
路线图说明
里程碑 任务 产出 1.项目发包前期必要资料（阶段标志） 1.1信息系统项目_项目基本构想业务方签字 业务/事业计划部/事业总部三方签字完成的《项目基本构想》 1.2信息系统项目_投资报告业务签字 业务/事业计划部/事业总部三方签字完成的《投资报告》 发包资料 2.编写并提交IS项目发包资料（阶段标志） 2.1信息系统项目_投资报告 IS部DR会议上通过的《投资报告》 2.2信息系统项目_投资申报表 IS部DR会议上通过的《投资申报表》 2.3信息系统项目_项目基本构想文档 IS部DR会议上通过的《项目基本构想》 2.4信息系统项目_预选供应商说明 IS部DR会议上通过的《预选供应商说明》 2.5信息系统项目_采购清单 IS部DR会议上通过的《采购清单》 2.6信息系统项目_采购日程要求及配送计划 IS部DR会议上通过的《采购日程要求及配送计划》 2.7信息系统项目_推荐供应商（厂家简介） IS部DR会议上通过的《推荐供应商简介》 2.8信息系统项目_推荐供应商（独家说明） IS部DR会议上通过的《推荐独家供应商说明》 标书 3.编写、审核、签字并送达各类标书（阶段标志） 3.1第一轮技术标书签字 《技术标书》v1.0 3.2第一轮商务标书签字 《商务标书》v1.0 *3.3第二轮技术标书签字 《技术标书》v2.0 3.4第二轮商务标书签字 《商务标书》v2.0 4.合同、技术协议签订并完成公司财务归档（阶段标志）合同 4.1技术协议签字 《技术协议》 4.2合同文本签字 《合同》 4.3合同公司财务归档 《合同签收表》 《项目任务书》 5.项目立项（业务实际启动时间）（阶段标志） 责任部门 产品一部 销售部
计划管理-项目计划的管控－任务状态表
人才 速度 品质 服务 诚信 和谐
计划管理-项目计划的管控－进度管控表
人才 速度 品质 服务 诚信 和谐
3项核心管理
成本管理
变更管理 计划管理 质量管理
需求管理
6项辅助管理
配置管理 采购管理
人才 速度 品质 服务 诚信 和谐
项目体制-组织结构图
PMO 项目经理 钟晓勇
IS：丰俊 顾问：朱绍云、顾问公司 配置管理：任惊涛 项目管理：唐有智、胡海燕
弱电设计组
组长：曹林 综合布线： 曹林（研发、综合） 机房：曹林 楼控： 王之弢 （综合、研发） 陈龙（研发） 3A： 杜素芳（综合、研发） 赵东旭（研发）
8 9 10 11 12
王之弢 杜素芳 赵东旭 陈龙 范勇
设计工程师 实施工程师
设计工程师 实施工程师 实施工程师 实施工程师 实施工程师
楼控设计负责人，确保两栋大楼楼控子系统方案一致性，综合大楼楼控系统方案设计； 布线施工阶段楼控布线部分实施监督；楼控设备安装调试负责
3A设计负责人，确保两栋大楼3A子系统方案一致性，综合大楼3A系统方案设计；布线施 工阶段3A布线部分实施监督；3A设备安装调试负责 综合办公大楼布线施工负责人；机房施工负责；进度管理、质量管理， 研发大楼布线施工负责人，进度管理、质量管理， 综合大楼大楼布线施工现场负责；施工现场安全管理、
2
唐有智
项目管理 项目管理 商务采购组组长 物料管理 项目管理
3
胡海燕
4
丰俊
5
任惊涛
项目管理
6
曹林
弱电设计组组长 设计工程师 布线施工组组长
人才 速度 品质 服务 诚信 和谐
项目体制-人员职责
序号 姓名 角色 网络设计组组长 设计工程师 安装调试组组长 实施工程师 主要职责 7 宋应东 两栋大楼网络方案设计、网络设计组方案设计输出物审核；网络设备安装调试；协调安 装调试阶段的工作，问题反馈及处理；智能会议室布线施工监管
人才 速度 品质 服务 诚信 和谐
系统集成项目管理
网络工程分部 钟晓勇
人才 速度 品质 服务 诚信 和谐
讲师介绍
培训讲师：钟晓勇 所属部门：服务顾问部 入职时间：二〇〇一年六月 工作岗位：副部长 简要介绍：
全面负责公司服务顾问部网络工程分部工作
人才 速度 品质 服务 诚信 和谐
网络设计组
组长：宋应东 组员： 宋应东 朱德平 网络设计包括（网络和视频 会议）
布线施工组
组长：曹林
安装调试组
组长：宋应东 网络、视频会议：宋应东（ 兼） 楼控： 王之弢（综合） 陈龙（研发） 3A： 杜素芳（综合） 赵东旭（研发）
商务采购组
组长：胡海燕 商务：禹皓严 采购：张沁茹 物料：胡海燕 仓库：周妮丽
研发大楼：陈龙
综合大楼： 赵东旭（兼机房） 组员：范勇 智能会议：宋应东
※ 项目管理人员4人 ※ 技术工程师7人
综合布线施工方 机房施工方
设备供应商： Cisco Fujitsu Honeywell 。。。
材料供应商： AVAYA
人才 速度 品质 服务 诚信 和谐
项目体制-角色定义
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 角色 项目经理 项目管理 弱电设计组组长 网络设计组组长 布线施工组组长 安装调试组组长 设计工程师 实施工程师 商务经理 采购经理 物料管理 仓库管理 主要职责 项目计划制定；项目任务分配；项目管理体系建立 项目计划管理，进度报告；项目沟通管理；项目问题管理；项目风险管理；项目配置管理； 项目变更管理； 综合布线、楼控、3A弱电设计总负责，相关设计输出审核 网络、视频会议室设计总负责，相关设计输出审核 现场安全管理规范制定及执行；现场施工事务协调、问题汇报；现场施工方管理 设备安装调试总负责，协调各子项目安装调试，问题汇报及处理 负责各相关子项目的设计工作 负责相关子项目的方案实施工作，设备安装调试、布线施工协调管理 负责商务合同签订、回款 负责项目所需物料采购到货 物料购买申请，到货情况跟踪 到货后设备、材料的存放管理
测试
安装 备货 安装 安装 安装
8.1 9.1
调试 安装调试
调试 调试 调试
10.1
联网调测
安防
视频会议
7.1
测试
7.23
10.15 11.1
人才 速度 品质 服务 诚信 和谐
返回
计划管理-项目计划制定
联友科技PV办公大楼项目Roadmap
编制部门：销售部 2005年 1 第一季度 2 3 4 第二季度 5 6 7 第三季度 8 9 10 第四季度 11 12 3 编制时间：2005-7-21 2006年 第一季度 4 时间 5
目录
• • • 前言 目前系统集成项目的项目管理存在的现象和问题？ 如何做好系统集成项目管理（以PV大楼的项目管理为案例来介绍） – 项目阶段划分 – 阶段划分与项目管理的对应关系 – 项目管理要素 • 项目管理框架 • 项目体制及角色、职责定义 • 项目计划管理 • 项目成本管理 • 项目变更管理 • 项目沟通管理（PM要花70%的时间在这里，如何沟通？） • 项目风险管理（介绍如何处理采购风险、技术风险） • 项目问题管理 • 项目质量管理 • 项目配置管理 • 项目采购管理 – PM的职责、技能是什么？ 系统集成项目管理的组织变化（1个PM管多个项目（不超过3个）） 与SAP项目管理的比较 什么是“联友特色的项目管理” – 现阶段模式（DFL环境下） – 市场竞争环境下的模式……
人才 速度 品质 服务 诚信 和谐
项目体制-人员职责
序号 1 姓名 钟晓勇 项目经理 角色 主要职责 项目计划制定；项目任务分配；审核项目配置库基线文档；制定项目总体计划；制定 项目组体制；审批各专业小组工作详细计划；监控计划执行情况；保证计划执行质量； 项目情况汇报窗口 项目进度计划管控；项目变更管理； 项目沟通管理制度制定；沟通记录整理；商务、采购事务协调；物料购买申请，到货 情况跟踪；项目问题管理 工作联络单下发；外部沟通会议协调 根据项目计划编制配置计划 建立配置库及项目组成员访问权限表 向项目组成员宣答项目配置管理规范 每日审核各调研小组提交的资料，并将审核通过的资料更新到配置库；如果发现提交 的资料不符合要求，则向PM汇报处理。 定期（每周）汇报配置更新状况 弱电相关设计输出物审核；两栋大楼综合布线方案设计；机房方案设计；施工阶段施 工总负责人，总协调两栋大楼现场的施工事务。