科隆公司进入中国市场的模式、路径变化与股权结构调整-案例分析
海信并购科龙案的动因与启示
发行可转换债券收购
按收购人在收购中使用的手段： 要约收购 协议收购
集中竞价收购
按涉及被并购企业的范围划分： 整体并购 部分并购
二、海信收购科龙的并购类型
由材料可知， 海信空调有限公司以现金6.8亿元购买科龙电器第一大股东广东格林柯 尔所持有科龙电器的26.43%的股份，最终完成对格林柯尔持有的科龙股份 的收购，应属于现金购买式并购和部分并购 海信和科龙均从事家电生产，经营领域相同或生产产品相似，按并购 方所处的行业（产品市场）分类，属于横向并购。
海信并购科龙案的动因与启示
一、企业并购的类型
按并购方所处的行业（产品市场）分类：
横向并购 纵向并购 混合并购
按被购企业的意愿（或收购企业的行为）：
善意并购 敌意并购 按出资方式分类：
承担债务式并购
现金购买式并购 股份交易式并购
一、企业并购的类型
按并购的融资渠道划分： 杠杆收购（LBO） 管理层收购（MBO）
六、启示
其一，清晰、理性的并购目的是成功收购的关键。 企业采取什么样的并购模式是由其所处的客观经济环境所决定的，市场环境和具体经济结 构不同，所采取的并购模式自然也会不同。只有在一个清晰的并购目的指引下，才能设计 最科学的并购方案。 其二，优势互补是企业并购成功的前提。 在实施并购的过程中一定要注意选择适合的合作对象，务求在某个或某些方面优势互补。 海信与科龙合璧成功，得益于双方的资源共享与优势互补。如果双方产品、渠道等雷同，
二、海信收购科龙的并购类型
中国证监会对科龙立案调查后,各大公司一起涌往科龙,对科龙表达合作 意愿，最终广东科龙电器公告,称广东格林柯尔已与海信空调签署了股份转 让协议，海信事先与科龙协商，征得其同意并通过谈判达成收购条件的一 致意见而完成收购活动，属于善意收购和协议收购
公司进入中国市场和模式、路径变化及股权结构调整44页PPT
公司进入中国市场和模式、路径变化及 股权结构调整
61、辍学如磨刀之石，不见其损，日 有所亏 。 62、奇文共欣赞，疑义相与析。
63、暧暧远人村，依依墟里烟，狗吠 深巷中 ，鸡鸣 桑树颠 。 64、一生复能几，倏如流电惊。 65、少无适俗韵，性本爱丘山。
31、只永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
案例模板一：科隆公司进入中国市场的模式、路径变化与股权结构调整
科隆公司进入中国市场的模式、路径变化与案例正文：科隆公司进入中国市场的模式、路径变化与股权结构调整12005年5月，北方钢铁(集团)有限公司(简称：北钢)新建一座4500m³高炉，对于高炉降温、冷却系统中水的计量部分将会有300个左右的测量点，这意味着要使用约300套电磁流量计。
北钢以往使用的电磁流量计中60~80%来自科隆。
因此科隆测量仪器(上海)有限公司(独资销售公司，简称：KMIC)销售工程师易丁得知此消息后，马上赶到北钢4500m³高炉项目部，就电磁流量计选型等问题进行技术交流并达成了初步意向。
翌日上午，合资公司—上海光华爱而美特仪器公摘要：德国科隆公司(LUDWIG KROHNE )创建于1921年，是一家致力于流量和液位测量仪表生产和销售的全球化公司。
本案例描述了科隆公司在中国创办合资公司、独资公司的背景与发展历程，重点描述了该合资公司与独资公司的冲突、合资公司管理层的中德双方矛盾与博弈。
1987年科隆公司在上海成立了合资公司SGAIC ，1999年、2003年又在上海创设了独资销售公司KMIC 与独资生产公司KMTS 。
合资公司SGAIC 与独资生产公司KMTS 的产品线几乎重叠，但销售渠道不完全一致。
进入21世纪后的SGAIC 公司与KMTS 公司在中国市场展开相互竞争与压价残杀。
中德双方为收回合资公司SGAIC 股权，展开多年博弈。
科隆公司作为一家历史悠久的跨国公司，为什么要在中国分别创办相同产品线的合资与独资公司？跨国公司应如何根据海外市场特定环境，选择合理的进入模式和发展路径，并适时调整股权结构？关键词：股权结构；海外市场；进入模式；合资公司；独资公司0 引言“谁代表科隆”？这是德国科隆总部的困惑，也是中国市场客户的困惑。
2005年6月亚洲地区执行总裁Haag 坐在德国杜伊斯堡总部办公室内，凝视着来自中国的独资公司和合资公司分别撰写的“请允许我代表科隆”的项目申请书，陷入沉思……1.本案例由北京航空航天大学经济管理学院的欧阳桃花、杨梅英、徐志、丁玲、姚唐撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
科龙案例分析
科龙案例分析金融危机环境下，管理层舞弊的甄别－－试析KL并购舞弊案例内容提要：令世界震撼动荡的金融危机使得企业面临更加复杂多变的经济形势，金融危机环境下，财务舞弊的动机会更加强烈。
本文通过科龙并购这个典型案例的教学引导学生了解管理层财务舞弊的手法和成因，科龙电器股份有限公司是中国最大的白色家电产品制造企业之一，堪称国内冰箱四大品牌之一，两次被易主和两次被ST，科龙并购是足以影响中国家电行业格局的重大并购。
案例要求运用管理层财务舞弊理论进行剖析，洞悉管理层财务舞弊的机会、压力、条件、需求、惯用策略和手段，认识金融危机环境下管理层舞弊的新趋势，捕捉管理层舞弊的预警信息，旨在掌握如何甄别管理层舞弊的方法，以期能有效地防范管理层舞弊。
关键词：金融危机管理层舞弊资本运营案例分析金融危机环境下，管理层舞弊的的甄别－－从KL危机透视管理层财务舞弊的特征和手段一、引言安然事件以来,财务舞弊成为世界资本市场上所关注的焦点。
美国的世通公司、施乐公司、南方保健的假账丑闻使投资者蒙受了巨大的损失.银广厦、琼民源和郑百文似乎是昨天的事，科龙电器、银河科技、天津磁卡等舞弊事件接踵而至, 财务舞弊已经成为备受关注的热门经济话题也是内部控制的重点。
本文以广东科龙危机为例, 科龙电器股份有限公司是中国最大的白色家电产品制造企业之一，创立于1984年，总部位于中国广东顺德，主要生产冰箱、空调、冷柜和洗衣机等系列产品。
1996年、1999年公司股票分别在香港和深圳两地上市。
作为国内冰箱四大品牌之一的科龙电器两次被易主和两次被ST。
第一次易主是2002 年 4 月由顾雏军名下的格林柯尔公司以3.468亿元收购科龙电器；第二次易主被称为是“蛇吞象”的收购，2006年4月24日海信集团以6.8亿元的最终收购价，完成对格林柯尔所持有的全部科龙股份的收购。
两次被ST分别是：2001年第一次被戴上ST的帽子，于2003年摘去ST帽子；2006再次被戴上S*ST的帽子，希望在2009年能再次摘去ST帽子。
《2024年产权性质与股权激励设计动机——上海家化案例分析》范文
《产权性质与股权激励设计动机——上海家化案例分析》篇一一、引言随着中国经济的快速发展和市场化改革的不断深入，企业产权制度改革和股权激励计划逐渐成为企业发展的重要手段。
上海家化作为国内知名的日化企业，其产权性质和股权激励设计对其他企业具有较高的借鉴价值。
本文旨在通过对上海家化案例的分析，探讨产权性质与股权激励设计的动机和实施效果。
二、上海家化简介及产权性质上海家化是中国日化行业的重要企业，具有较长的历史和丰富的产品线。
在改革开放的背景下，其产权结构经历了从国有到混合所有制的重要转变。
这一转变使得上海家化得以释放活力，成为行业内的佼佼者。
在产权性质上，上海家化已逐渐发展成为以非公有制经济为主体的混合所有制企业。
三、股权激励的必要性在市场经济发展过程中，股权激励作为一种长期激励机制，对于稳定核心团队、提高企业竞争力具有重要意义。
上海家化在发展过程中，逐渐认识到股权激励的重要性，并开始实施股权激励计划。
通过股权激励，公司能够更好地吸引和留住人才，激发员工的积极性和创造力，从而推动企业的持续发展。
四、上海家化股权激励设计动机上海家化的股权激励设计动机主要体现在以下几个方面：1. 增强企业凝聚力：通过股权激励计划，将员工的利益与公司的发展紧密联系在一起，使员工更加关注公司的长远发展。
2. 吸引和留住人才：在激烈的市场竞争中，通过实施股权激励计划，提高公司对人才的吸引力，降低核心团队成员的流失率。
3. 激励员工积极性：股权激励能够激发员工的工作积极性和创造力，促进企业的创新发展。
4. 调整企业治理结构：股权激励计划的实施有助于调整公司的治理结构，形成更为合理、有效的激励机制和约束机制。
五、上海家化股权激励实施效果上海家化自实施股权激励计划以来，取得了显著的效果：1. 增强员工凝聚力：股权激励计划使员工更加关注公司的长远发展，增强了员工的归属感和忠诚度。
2. 吸引和留住核心团队：通过实施股权激励计划，公司成功吸引了大量优秀人才，并有效降低了核心团队成员的流失率。
海信收购科龙案例分析
2、对于个人而言：
要勇于创新。海信通过与科龙签订代销协议，为其代销产品，这样一种创新的方法使海信 对科龙有了一个较为全面的认识，并且使其经营风险降为零。 此外，海信董事长周厚健在并购过程中所体现出来的沉稳之风也是值得我们学习的。
感谢大家
高级财务管理 第一组 李厚海
一、海信收购科龙的动因和效应
LOGO 高级财务管理第一组
1、战略调整动机。在收购科龙以前，海信虽然也有白电业务，但就规模、品牌沉淀和
市场影响力来讲，海信在白电领域不如科龙。收购科龙以后，海信的白电系统提升了一个 档次，甚至形成了白电、黑电、通讯三足鼎立的局面。此外，海信以前是在北方发展，收 购科龙后，其市场扩大到了南方，为其占领了新的市场。最终，实现了其在业务范围和市 场的战略调整。
3、企业扩张战略。以前海信在白电方面不强，并且市场主要在北方。通过收购科龙，
海信的白电系统提升了一个档次，市场扩大到南方，在产业和市场规模上大大扩张。
4、经营协同效应。通过收购科龙，可以减少运费，降低单位产品成本。汤业国算了一
笔账，“没有科龙，假如海信一年在广东销售10亿元，要从山东调货，至少需要8000万元 的运费。如果从顺德调货，花1000万元就足够了，可以省下几千万。”另外，还可以实现 优势互补。海信黑电业务很强，科龙在白电方面是个名牌，并且其某些技术世界领先。海 信收购科龙可以实现优势互补。
LOGO 高级财务管理第一组
海信并购科龙案例分析
高级财务管理第一组
组Hale Waihona Puke ：高级财务管理案例分析前言：并购双方概况速览
LOGO 高级财务管理第一组
海信电器：收购科龙以前，主要有黑电和通讯两大业务板块。收购科龙 后，形成白电、黑电、通讯三足鼎立的局面。
科隆案例分析
三班第四组：罗鉴威 李玉珊 曹原 王宇 孙静
公司简介
• 科龙电器：1984年作为“广东顺德珠江冰箱厂”成立于广 东省佛山市顺德区，1987年更名为“广东珠江冰箱厂”， 1992年改制为广东科龙股份有限公司，1996年科隆（容 声）集团成为科龙第一大股东，1999年，在深圳交易所挂 牌上市 • 格林柯尔：1995年顾雏军在天津成立年产一万吨的无氟制 冷剂生产基地格林柯尔制冷剂（中国）有限公司，2000年， 在中国香港创业板上市
“科龙”启示
1、在我国现有的制度背景下，通过解决国有 股权的产权问题完全解决上市公司治理结 构不现实 2、完善法律法规，提高对于违规违法者的惩 罚力度，以及加强对中小投资者的保护 3、完善公司制约和监督机制，加强对“一股 独大”上市公司的制约和监督
我国上市公司存在的问题
• 国有股持股主体不明确，致使委托人的监 督约束弱化 • 董事会运作不规范，对法律的曲解致使内 部控制失效 • 经理层缺乏激励和约束机制
科龙公司存在的 问题
一、公司管理制度的缺陷
一人专政和管理腐败是科龙公司被顾雏军 掏空资产的主要原因。在顾雏军任职期间， 公司的实际控制权都由他掌控，董事会、 管理层形同虚设，其他各董事和管理人员 为了私利被顾雏军操纵。
二、股权结构“一股独大”
股权结构是公司治理的关键环节，科学的 股权安排可以提高公司的经营效率，一旦， 股权出现一股独大，就会出现大股东为了 个人私利而操纵利润，侵害小股东权益， 进而影响公司的经营。 主要手段：盈余管理 小股东权益的保护
• 自我保护 签订投资合同保护、公司章程保护、股东 协议保护等保护机制 • 社会监督 建立良好的法制环境，增强公民法律意识 和监督意识
三、资本市场与产业运作的断裂
2011年百篇优秀管理案例评选获奖案例一览表排名不分先后
（排名不分先后）
序号
案例名称
学校
作者
1
《我们约会吧》：将约会进行到底（A、B）
湖南大学
朱国玮，曾薇
2
A超市的服务质量管理困境
东北财经大学
陈福军，李春玲
3
D信息服务公司的“快速通道法”员工晋升
东北财经大学
孙劲悦，朱昕
4
GMGS案例：信息系统与企业竞争优势
54
面向大批量定制的服务系统改善：A餐饮集团的实践
浙江工商大学
陈觉
55
欧洲假日国际酒店公寓的重新定位
华南理工大学
赵翔，刘志超，江露
56
奇正藏药：特色医药领域的领导者
兰州商学院
管新帅，王妍
57
企业导师制的是与非：N集团导师辅导制度推行前后
东北大学
李世杰，李凯，孙新波
58
让“红透”品牌红透中国——中国第一龙虾品牌的成长与烦恼
程兆谦，李晖
74
携程旅行网（）庆
75
新创组织的破茧化蝶——研华公司创建DMF的思与行
中国人民大学
王凤彬，陶哲雄，李彬
76
新兴铸管集团治理转型：合法性机制与效率机制的双重驱动
南开大学
武立东，王凯，黄海昕
77
彭新宇
68
通领科技：海外专利保卫战
华东师范大学
侯仕军
69
危机来临，恒丰纸业能否真正“恒丰”？
哈尔滨工业大学
张莉，于渤，Fang Wan
70
武行长的领导风格
东北财经大学
孔文，程云
71
乡村基：中式快餐的领跑者
重庆大学
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
免冲突和内耗 避免技术外溢：保护本国计量核心技术，降低知识转移成本 所有权优势：德国科隆总公司 资源优势：优势市场资源、优质技术资源（垄断优势）、投入东道 国的其他资源 区位优势：销售渠道和市场的获得，对中国情境的熟悉和把握； 学习效应降低，市场、销售渠道依赖性减弱 政策制度：中国积极引入外来投资，投资环境改善，外部风险小 市场竞争加剧：尽快摆脱合资企业的束缚，进行适合自身战略要求 的发展。 合同契约：合资企业即将到期
创新，打 造企业核 心竞争力
培养全球化 经营人才
提升跨文化 管理能力
随着合资公司业绩不断上升，以及科隆公司对于中国市场进一步
的了解，公司可以量化的内部成本与企业面临的外部交易风险已经逐 步相抵，随之而来的是德方想进一步提升对企业的控制权。
③制度因素影响 1992 年前，政府对外方股权占 比管制是比较严格的，中国政 府在外商投资方式上，对合资 或合作，表现出明显的鼓励倾 向，而对独资则严格管制，对 合资公司外方股权占比也给予 了严格的限制。
不调整股权结构
控制权意识转变： 从共生性到排他性、再到共生性控制意识 ----由跨国公司资源与控制权之间的因果模 糊性 （Causal ambiguity）决定的 因果模糊性用于描述竞争对手对于怎样的 资源才能建立起竞争优势认识的模糊 因果模糊性使得企业的优势资源难以被竞 争对手所模仿，因此可以保持竞争优势
冶金等行业
KMIC: 1999年12 月，独资销售公司。主要在中国石化、
化工等介质测量具有特殊要求的行业内使用的进口产 品
KMTS: 2004 年初，独资生产公司。重点开拓水、污
水、冶金行业等电磁流量计市场，KMTS 定价和 SGAIC 的差距不大
生产
SGAIC 销售 初期：销售进口产品 KMIC
合资公司的股权结构变化
中国投资环境的变化
中国政府对外方股权比例限制逐步放宽
市场发育更趋成熟 国家风险进一步降低
SGAIC内部交易成本不断上升
股权结构的调整过程
成立合资公司
成立独资销售公司KMIC 成立独资公司KMTS
KMIC与KMTS的强强联合
合资企业控制权的争夺
科隆公司进入中国市场模式：合资公司与独资 公司的优劣势
二、科隆公司进入中国市场模式及路径变化的 原因
1、科隆公司进入中国市场的路径及其变化：
合资生成企业
独资销售企业
独资生产企业
2、科隆公司路径变化的分析
①内部交易成本小于外部风险成本
1987年，中国属于典型的新兴市场经济国家。对于科隆公司投资中国，最为直接 的是生产性成本，如原材料的采购、管理费用、税负等成本，这些成本是显性和 可量化的；而对于非生产性成本则是隐性和难以量化的，假定由内部交易成本和 外部风险成本替代反映，若采取合资方式，全部为内部交易成本，若采取独资方 式，则全部为外部风险成本。因此，科隆公司为降低外部风险成本，而采取合资 的形式进入中国市场。
整合关键性人力资本
选择原合资企业中方总经理担任重组后的
合资生产企业和独资生产企业的总经理
其拥有合资企业内外众多的个人和组织的
良好关系
其担任中国仪器仪表行业协会的副理事长，
与国家计量院和国家技术监督局等与仪器 仪表设备监督检测相关的权威单位部门建 立了良好的关系
整合关键性人力资本
其出台了一系列激励政策和措施，提拔和培养了 自己的管理团队，全力为员工提供个人发展平台 积极践行企业社会责任，树立了良好的企业形象
最终解决方案
科隆公司进入中国市场模式及
路径变化分析
原因
1、建立合资公司的原因：
①中国正处于改革开放初期，百废待兴，众多大型工程纷纷开建 ②中国国内企业生产的仪表在性能上与科隆公司的相比差距很大 ③改革开放初期不熟悉中国经济环境以及中国相关的制度因素制约
2、建立独资公司的原因：
①合资公司由中方企业控股，科隆公司无法对企业的经营进行有效的控制 ②企业利润需要与中方公司分享 ③合资公司引进与消化了科隆公司的生产设备、制造技术，容易产生科隆核心 技术扩散，被中方技术人员掌握
目录
概述 科隆的合资与独资公司模式 合资公司的股权结构变化 股权结构调整 启示和总结
一.概述
1921年 德国科隆公司创建于 1921年，是一家致力于 流量和液位测量仪表生产和销售的全球化公司
1978年
1978 年中国改革开放后，经济快速发展 “投资具有巨大潜能的中国，从而实现公 司全球化发展战略。” ——科隆公司董事长 Dubbick
冲突阶段合资企业的控制权
变革阶段合资企业的控制权
股东利益
短期利益
长期利益
启示
中国企业全球化的必然性 科隆公司进入中国市场模式
中国企业全球化需要正视的困难
中国企业全球化之路
中国企业全球化的必然性
经济全球化的列车已经开动，不管你是否坐在车
上。
——阿尔及利亚总统布特弗利卡
科隆公司进入中国市场模式
1987年
上海光华·爱而美特仪器有限公司 （SGAIC）成立 科隆公司(49%股份) 中核上海浦原总公司(51% 股份）
合资公司运营
中方市场优势
市场占有率一度超过 60%
90 年末，SGAIC 名牌 获得市场广泛认可，几 乎是电磁流量计的代名 词
德方技术优势
冲突和谈判，中德双方欲收回股权
合作初期：大家往往心往一处想，劲往一处使
创业阶段
摩擦阶段 冲突阶段
控制阶段
创业阶段合资企业的控制权
摩擦阶段合资企业的控制权
股权结构调整 ？？？
调整股权结构---最好莫过
于收回股权成为独资企业
德方管理层：
符合全球化战略：占领市场，放眼亚洲至全球花，利益最大化 避免不稳定因素：主要战略的制定和实施， 降低内部交易成本，避
2002年 初
•第二次谈判：还是不欢而散。2002年初， 科隆公司又旧事重提，就SGAIC 股权问 题与中方股东进行了第二论会谈
2004年 初
2004 年初，成立科隆测量技术（上海） 有限公司简称：（KMTS） KMTS:只负责生产，销售交予KMIC
SGAIC: 1987年3月，合资公司。重点使用在水、污水、
中国政府对外方股权比例限制逐步放宽： 1995年国家颁布了《外商投资企业控股公 司法》。 1997年国务院颁布了《外商投资产业指导 目录》 2002年又颁布了新的《外商投资产业指 导目录》，进一步放宽了对外商投资的 股权比例限制，取消了独资公司与合资 公司在税收、汇率等方面的差别政策， 对独资公司经营领域的限制也进一步放 宽。 2001年底，中国正式加入WTO，政府对 独资公司的限制进一步弱化，独资公司 获得了更大的空间。
调整股权结构---最好莫过
于收回股权成为独资企业
中方管理层：
技术劣势
市场优势逐渐失去
调整股权结构---最好莫过于
收回股权成为独资企业
德方劣势：
面临收回股权之后的种种问题； 合资独资整合 可能无法收回实际控制权：没有理清收回名义 控权之后的与政 府、行业协会、供应商和客 户等外部利益相关者之间的关系以及与企业内 部员工之 间的关系 限制了跨国公司资源获取渠道的拓展
转合资企业为合资生产企业
科隆对在华的合资企业、独资销售企业和独
资生产企业进行了重组。 将原合资企业的销售部并入独资销售企业， 组建新的独资销售企业，合资企业转型为合 资生产企业，独资生产企业的性质和职能不 变； 对合资和独资生产企业进行统一的采购和生 产管理，但两家公司分别独立运营，独资销 售企业同时销售合资生产企业和独资生产企
KMTS成立，销售KMTS产品
只生产
KMTS
销售交予KMIC
独资公司与合资公司矛盾加深
KMTS
独资 公司：
强强 联合 KMIC
激烈竞争
合资公司：SGAIC
中国市场出现了两个科隆公司的销售团队
合资公司 SGAIC 的销售部门
独资销售公司 KMIC
艰难的抉择
科隆公司对 SGAIC 公司是重组，还是放弃？ 2005 年，在 SGAIC 合资期限将满之时，Haag陷 入了两难境地：①如果放弃合资公司SGAIC，全 力发展独资公司KMTS，那么科隆公司将失去20年 来，SGAIC 在中国所打拼下的大部分市场， SGAIC 也将可能成为强劲的竞争对手。②如果继 续合资以维持现状，那么又将如何化解 SGAIC 管 理层中、德股东之间的矛盾，又该如何平息 SGAIC 与 KMTS、KMIC 之间的冲突，以保证科隆 公司在中国和谐、健康的成长？
提升竞争力 分担风险 扩大市场
管理容易 获取全部利润
合资公司
合作难度大 利益分配难平衡
独资公司
新建企业耗资大，速度慢 产品本土化需要更长时间
中国企业全球化需要正视的困难
资金 人才 管理 品牌
资金不 足，生 产规模 小
国际化 人才匮 乏
跨国管 理经验 缺乏
品牌价 值认可 度不高
中国企业全球化之路
借助本国的信 息和资金支持
事业好转：产生良好效益时，大家常常因不同想法而 出现经营分歧，甚至分道扬镳
1999年 10月
第一次谈判：不欢而散。1999 年 10 月， 中德股东进行了第一次谈判
1999年 12月
科隆公司加快了全球化战略的布局，1999年12 月 在上海成立独资销售公司—科隆测量仪器（上海） 有限公司（简称 KMIC） ，该公司被定位为亚洲 地区销售和技术服务中心