案例1：科龙集团的衰落-现金流量管理之谜

案例1：科龙集团的衰落-现金流量管理之谜科龙集团的衰落:现金流量管理之谜1摘要：本案例描述了科龙集团现金流量管理问题。

随着经济的迅速发展，一些公司加速了兼并、重组的扩张步伐，公司实力也不断增强。

但也有一些公司因现金流量管理不当，在快速发展的过程中因资金链断裂而在顷刻间走向夭折。

因此，现金流管理对公司来说具有十分重要的意义。

科龙集团一度是中国制冷家电行业的领军企业，其发展也一度受到人们的密切关注。

2005年4月科龙集团公布其2004年年报，因利润与前三季度有较大反差而受到证监会调查，立即引起市场的剧烈反应，使科龙集团出现资金链断裂的风险，最终导致集团股份转让。

本案例在此背景下深入挖掘科龙集团现金流量管理的得失，剖析其现金流量管理究竟出现了怎样的问题？以此来彰显现金流量管理的重要性。

关键词：现金流量；现金流量管理；现金流量指标；现金流量综合分析0 引言随着我国经济发展的步伐加快，企业进入高速发展的时期，各行各业都有一些优秀的企业通过兼并、重组等方式迅速扩张，提高企业在国际上的竞争力，但同时我们也不能不看到某些企业在扩张的道路上，其内部暴露出不少不容忽视、亟待解决的问题，更有大量企业在快速扩张迅速成长的时期突然倒下，金正、德隆这些辉煌一时的企业现在都销声匿迹，不得不让人觉得惋惜，并发人深省。

究其原因，企业的现金流量管理不当，在快速发展的过程中现金流断裂是导致这些企业突然崩溃的主要原因之一。

因此，加强现金流量管理对企业来说具有十分重要的意义。

2005年4月29日，科龙集团年报报出6000万巨亏，因其利润与前三季度有较大反差，10天后，公司涉嫌违反证券法规被中国证监会立案调查。

同年8月，科龙集团董事长顾雏军因涉嫌转移、盗用公司资产而被捕入狱。

此事件立即引起市场一系列的剧烈连锁反映，经销商催货，供应商催款，公司很快陷入1本案例由华东师范大学商学院谢福泉负责案例资料遴选，硕士研究生沈灵燕执笔，最终由谢福泉进行定稿。

案例根据上市公司科龙集团年度报告改编而成，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。

本案例仅限华东师范大学MBA中心使用，华东师范大学MBA中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。

本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

了财务危机，面临资金链断裂的风险。

2005年9月9日，顾雏军在狱中与海信空调签署股份转让协议，海信以9亿元入主科龙。

一时间，这个曾占据中国白电产业半壁江山的企业就这样结束了辉煌。

我们不禁问，科龙到底怎么了？1 公司概况及发展历程（1）公司简介科龙集团是中国规模最大的制冷家电企业集团之一，在国内冰箱及空调市场均占有重要地位，冰箱市场的占有率曾经连续十年全国第一。

1996年发行H 股并在香港挂牌上市后，1999年科龙又成功在深圳发型A股，同年被“世界经济论坛组织”推举为1999年全球新兴市场100家最佳企业之一，2001年被《财富》杂志评选为中国上市公司百强企业。

表1：科龙集团主要财务指标（2）历史沿革1984年10月28日，广东顺德珠江冰箱厂诞生。

1987年，公司获得广东省先进企业称号，易名为“广东珠江冰箱厂”。

1992年，开始实施股份制改造，相继组建广东珠江电器股份有限公司和广东科龙电器股份有限公司，1993年，公司正式启用科龙标志及公章，迈向品牌经营的道路。

90年代末，科龙集团由于盲目多元化，涉及电子商务、物流等陌生领域，结果并没有带来销售额和利润，反而消耗了不少资金。

2000年前后，由于市场结构由卖方市场转向买方市场、公司高层频繁变动、管理混乱等原因，使科龙集团连续两年出现亏损。

2001年10月，格林柯尔以股权收购方式成为科龙第一大股东，随即实行压缩成本、技术领先与产品开发、文化改造与“整风”、摒弃多元化以加强主业等改革措施。

同时对中国冰箱行业进行了一系列整合，使其冰箱达到800万台/年。

通过全体员工的努力，2002年科龙盈利1.8亿元，摘掉了ST帽子。

到2003年8月18日，集团利润同比去年增长28.33%，半年盈利1.45亿元。

2 现金流量管理状况格林柯尔时期，科龙集团的现金流量管理可以用一句话来概括：对内严格控制，对外高速扩张。

在此期间，科龙集团通过改善产品设计、整顿营销队伍、拓展海外市场等方法使得科龙的销售获得巨大增长，销售现金流入大量增加。

在此基础上，通过积极有效的销售政策，促进淡季回款政策的有效执行，为公司的淡季生产准备了大量的资金，有效规避了制冷家电行业销售季节性造成的公司现金流量波动。

而通过渠道下放和加大对传统经销商的支持，使公司对渠道资金的动员能力进一步加强。

这些措施都有效的促进了销售现金流入的增加，加快了公司的现金周转速度。

成本控制方面，采用集团采购模式使采购成本大幅下降，2002年上半年，空调的成本比去年同期下降了25.3%，冰箱下降了14.6%。

与此同时，其他的费用控制和内部审计也得到有效加强，如2002年对各银行的贷款政策与利率进行了充分比较，减少了短期借款4410万元，比2001年同期节约财务费用达65万元，降幅达9%。

又如对出差制度进行了修订，根据出差城市的消费水平和距离，对不同级别的干部，规定了不同交通工具和出差补贴。

并且与中国南方航空公司签订了航空客票销售和货运物流业务的协议，使科龙员工在购票方面享受最优惠的价格和旅客计划奖励里程。

新制度实行了才二个多月，就节约了近50万元的差旅费。

审计管理制度主要表现在成本费用审计制度和审计行政处罚制度。

2002年上半年对营销体系内北京、河南、黑龙江等地分公司经理进行了审计，共查出违规资金2.6亿元。

通过以上方式，科龙集团有效地促进了净现金流入的增加。

然而另一方面，科隆集团大规模的扩张投资却加剧了现金流量紧张状况。

科龙致力成为中国家电的领军企业，因此不断投资和收购用于扩张，2003年到2005年间，科龙收购和新建了9个生产基地，使其在国内的生产基地数量达到12个，冰箱产能达到800万台/年。

2003年用于投资的现金流出量是1012524521元，而2004年的投资现金流出量是564677923元，高速的扩张和大幅度的现金流出增加了科龙集团的现金流量压力。

表2：科龙集团2004年度现金流量表3 现金流量管理问题虽然科龙集团在现金流量管理方面取得了一定进步，但仍然存在很多缺陷和不足，突出表现在以下几个方面：（1）长期巨额亏损大大削弱了现金存量，使现金运转能力下降。

1999年，科龙集团第一代领导人潘宁退休，王国端继任董事长兼总裁，科龙进入转折期。

面对人浮于事、部门林立、文件成堆、内部管理不严格等大企业病，王国端一心求变，重金聘请七位“空降兵”职业经理人组成管理团队，开始了艰难的变革之路。

但由于在与大股东的博弈中处于劣势，一系列改革措施基本上都无疾而终。

2000年年报显示，科龙集团亏损6.78亿元。

2001年，王国端辞职，容桂镇镇长徐铁峰出任总裁，继续改革，但也未给科龙带来根本转变。

2001年科龙公司亏损达15亿。

2001年底，格林柯尔以控股20.64%成为科龙集团第一大股东，格林柯尔总裁顾雏军出任科龙集团董事长。

顾上台以后，采取精简机构、压缩成本、促进销售等多项措施，在很大程度上改变了科龙集团的现金流管理现状。

但此时的科龙集团早已在前些年的亏损和调整中元气大伤，公司的现金运转能力早已远不如前，绝非一朝一夕能够恢复。

而销售的快速增长和顾雏军对于产业整合的执着追求，更加剧了科龙的现金紧张状况。

（2）治理机制的缺失使公司资金被大股东大量转移2001年，中国证监会在核查中发现科龙集团公司治理机制的严重缺失，如未制定董事会、监事会议事规则和经理工作细则，股东大会、董事会、监事会缺乏原始记录，有关董事会文件保存不完善等一系列问题。

格林柯尔以收购国有法人股进入科龙集团后，进行了多项改革，提高了公司的效益，改善了公司的现金流量状况，民营体制的优势得到很好的体现。

但民营体制的缺陷也很快暴露出来了，当权力不受监督时，很容易出现大股东侵犯其他股东权益的现象。

治理机制的缺乏使顾雏军利用科龙集团为自己牟取私利甚至转移资产成为可能。

格林柯尔通过其优势地位向科龙提供大量由其生产的制冷剂，以及借用科龙公司的营销渠道和终端资源大力推广由其拥有的“康拜恩”品牌，从科龙转移了大量的利润，同时也转移了大量的现金，造成了科龙现金资源的大量流失。

而格林柯尔在资本市场上一次次大手笔的运作，更让人怀疑科龙是否已经成为格林柯尔的现金提款机。

2003年5月，顺德市格林柯尔企业发展有限公司以2.07亿元收购了美菱电器20.03%的股权；2003年12月，扬州格林柯尔创业投资有限公司斥资4.18亿元收购亚星客车60.67%股权；2004年4月又以1.01亿元的价格入主ST襄轴，持有29.84%的股权。

2004年1月25日，格林柯尔在北京高调宣布，已全资收购两家欧洲汽车公司——盖茨国际在法国莱维斯的汽车管件工厂和雷莱德产品发展公司。

所有这些事件加起来共动用了超过十亿现金，同样应该来自于科龙。

（3）组织结构复杂造成现金流量流程混乱科龙集团进行的是多品牌、多产品经营，其销售的复杂性造成了组织结构极其复杂。

科龙并没有像家电行业的其他公司一样按产品线划分事业部，实行不同品类的单独管理，其所有产品的销售管理权都归国内营销分公司管理，而各地营销分公司组织结构和营销分公司一样，并不按产品线单独管理，而只按产品品类设置相应的产品经理，这在很大程度上造成了组织结构的混乱（见图1），形成多头管理。

而科龙实行的按产品线划分的结算账户制度更进一步造成了管理的混乱。

科龙在全国有30个分公司，12个生产基地，集团总部和各个分公司都按产品而开设不同的账户，各个分公司和生产基地都有其独立的银行帐号，可以进行独立的支付和收款。

数量庞大的账户数量和复杂的收支体系，无疑加大了现金流过程监控的难度，增加了现金流控制的风险。

科龙集团国内营销系统的组织结构图如下：图1：科龙公司国内营销系统的组织结构而更大的问题表现在生产系统和销售系统的独立，生产系统由各个生产基地组成，直接对生产总裁负责；而销售方面主要是由海外营销公司和国内营销公司组成，国内营销公司再细分为冰箱、空调、小家电等事业部。

生产部门将产品生产出来以后交给销售公司负责销售，其生产的依据是年度生产计划，销售公司和生产系统之间缺乏统一协调，造成了产销之间的脱节，同样是导致库存上升和现金流流转变慢的主要原因。

（4）信息化手段滞后使现金流量的过程管理失控科龙是中国最早开始进行信息化管理的公司，1986年投资150万元建立起了企业级的管理信息系统（MIS），这在当时是件很了不起的事情。

1992年，由于这套系统已经跟不上科龙的快速扩张，于是科龙集团把目光投向了当时在国外比较流行的MR PⅡ软件，在1994年底成功完成了项目实施，把生产制造环节管理得很好。