第二十三_二十六章 信息系统综合测试、成熟度模型、量化的项目管理、知识产权与标准规范
概要设计系统测试
3
需求分析验收测试
4
W模型
又称双V模型：一个是开发V，一个测试V，增加了软件各开发阶段中同步进行的验证和确认测试活动， 体现了测试与开发的并行关系
优点 测试和开发同步进行，有利与尽早发现问题
增加非程序角度测试系统的思想 测试准备及设计工作提前、提高测试质量及效率
缺点 把软件开发视为需求、设计、编码等一系列串行的活动
独立的测试组对系统认识不够深入 影响测试质量及测试效率
X模型
• 对V模型的改进，针对专门的程序片段进行相互分离的编码和测试，此后通过频繁的交接和集成， 最终合成为可执行的程序；X模型还定位了探索性测试，不进行实现计划的特殊类型的测试
• • 优点 • 强调单元测试及集成测试的重要性 • 引入探索性测试使测试模型与现实更接近 • 缺陷修复时不受项目内部人员限制 • 缺点 • 只强调测试过程中的部分内容 • 没有对需求测试、验收测试等内容进行说明
α、β、γ常用来表示软件测试过程中的三个阶段，其中γ阶 段：此时产品已经相当成熟，只需在个别地方再作进一步优 化处理，即可上市发行
开发测试
通常叫验证测试或α测试：α测试 是由一个用户在开发环境下进行 的测试，也可以是公司内部的用 户在模拟实际操作环境下进行的 测试
用户测试
用户测试是在用户的应用环境下， 检测与核实软件是否符合自己的预 期；通常情况下，用户测试不是指 的是验收测试，而是指用户的实用 性测试，例如β测试
第二十三~二十六章 信息系统综合测 试、成熟度模型、量化的项目管理、 知识产权与标准规范
演讲人
2 0 2 5 - 11 - 11
目录
01. 信息系统综合测试与管理 02. 项目管理成熟度模型 03. 量化的项目管理 04. 知识产权与标准规范
01
信息系统综合测试与管理
信息系统综合测试与管理
软件测试主要模 型
系统测试
对已经集成好的软件系统进行彻底的测试，已验证软件 系统的正确性和性能等是否满足其规约所指定的要求， 包括软件质量属性中的功能性和非功能性的验证
验收测试
又称为交付测试、发布测试或确认 测试，产品发布之前所进行技术测 试的最后一个阶段
信息系统综合测试与管理
按照实施组织划分
开发测试
用户测试
第三方测试
实现
D 基于软件开发文档， 所以也能知道软件实 现了文档中的哪些功
能
B
与软件的内部实现无 关
E
在做软件自动化测试 时较为方便
C
从用户角度出发，能 很容易地知道用户会 用到哪些功能，会遇
到哪些问题
黑盒测试
缺点
01
02
不可能覆盖所有的代码， 覆盖率较低，大概只能 到达总代码量的30%
自动化测试的复用性较 低
前置测试模型
将测试和开发紧密结合，提供一种轻松的方式，使项目可以加快速度 他将开发和测试的生命周期整合在一起，在开发阶段以编码-测试-编码 -测试的方式来体现 前置测试模型用较低的成本来及早发现错误，强调测试对系统高质量的 重要意义
补充知识
02
软件开发人员应该 避免测试自己开发
的程序
01
不管采用哪种模型， 测试工作都应从需
求阶段开始
信息系统综合测试与管理
按照开发阶段划分
01 单元测 试
02 集成测 试
03 系统测 试
04 验收测 试
单元测试
又称模块测试，是针对软件设计的最小单元（及程序模 块）进行正确性检验的工作
集成测试
又称组装测试、联合测试、子系统 测试或部件测试，将所有模块按照 设计要求组装成子系统或系统进行 的测试活动
开发和测试保持一种线性的前后关系 无法支持迭代、自发性以及变更调整
H模型
H模型将测试活动完全独立出来，形成一个完整独立的流程，贯穿于整个软件生命周期，与其他流程并发 的进行
优点 将测试从开发中独立出来，利于研究更深的测试技术
同时测试多个项目时可对测试技术重复利用 高效调整测试人员
缺陷修复时不受项目组内部人员限制 缺点
优点
缺点
对应关系
V模型
优点
0 1 将复杂的测试工作按阶段分为各个小 阶段来实现
02
从多角度测试系统找出更多缺 陷
V模型
缺点
0 1 软件测试容易误导为软件开发的最后 一个阶段
0 2 需求、设计阶段产生的问题不能很早 发现
03
质量控制和测试效率无高效发 挥
V模型
对应关系
编码-单元 测试
1
详细设计集成测试
信息系统综合测试与管理
按照测试技术划分
01
黑盒测 试
02
白盒测 试
03
灰盒测 试
黑盒测试
又称界面测试或功能测试，从用户的角度出发，把程序 看作一个不能打开的黑盒子，完全不考虑程序的内部结 构和内部特征
黑盒测试
需求分析阶段的文档，也可用黑盒，看功能是否适用客 户要求
黑盒测试
优点
A
比较简单，不需要了 解程序内部的代码及
白盒测试
01
把程序看成在一只透 明的盒子里，测试者 完全了解程序的结构 和处理过程，根据程 序的内部逻辑来设计 测试用例，检查程序 中的逻辑是否都按预 定的要求正确地工作
第三方测试
又称为独立测试，介于软件开发方 和用户方之间的组织的测试，第三 方测试还可以适当兼顾初级监理的 功能，其目的是为了保证测试工作 的客观性
信息系统综合测试与管理
按照测试执行ห้องสมุดไป่ตู้式划分
静态测 试
动态测 试
静态测试
不真正运行被测程序：包括代码检查、静态结构分析与 代码质量度量等
动态测试
运行被测程序，检查预期结果和 运行结果的差异：包括编写测试 用例，执行程序，分析程序的输 出结果
测试用例设计方法
等价类划分法 把所有可能的输入数据，即程序的输入域划分为若干部分（子集），然后从每一个子集
中选取少数具有代表性的数据作为测试用例 边界值分析法
对输入或输出的边界值进行测试的一种黑盒测试方法，通常作为对等价类划分法的补充 举例：假定X为正数，10≤X≤100，X在测试中应该取（10,11,99,100）边界值 举例：某程序循环体最少执行0次，最多执行100次，宜选择（循环0次、循环1次、循环 99次、循环100次）作为测试用例
按照测试执行方 式划分
按照开发阶段划 分
按照测试技术划 分
按照实施组织划 分
按照测试对象类 型划分
信息系统综合测试与管理
一．测试管理
信息系统综合测试与管理
软件测试主要模型
V模型 X模型
W模型
前置测 试模型
H模型
补充知 识
V模型
瀑布开发模型的一个变种，清除描述了测试阶段和开发过 程期间各阶段的对应关系，左边标示开发个阶段，右边标 示测试各阶段
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型(CMMI)的英文全称为：ProjectManagementMaturityModel（项目管理成熟度模型），简称为CMMI，是美国项目管理协会于20世纪80年代末期推出的项目管理知识体系。
它是一个衡量项目管理水平成熟程度的量化方法。
在世界范围内，影响较大的有美国项目管理协会和英国项目管理协会。
CMMI模型一共由5个级别，这5个级别的水平对应如下：第一级对应初学者；第二级对应有经验的项目经理；第三级对应高级项目经理；第四级对应资深项目经理；第五级对应专家。
对CMMI模型的认识，取决于我们是否按照“实践—认识—再实践—再认识”的规律办事。
对CMMI模型中各级别对象的认识和理解，需要不断的学习、实践和提高。
同时也取决于项目管理人员的综合素质，包括理论素养、职业道德、领导能力、创新精神、风险意识等。
根据自己的工作经验来看，可以分析得出，项目管理人员的成熟度主要是由5个因素决定的。
CMMI模型的5个级别对象的划分，恰恰可以从不同侧面来反映成熟度的状况。
实际上，这5个级别的划分和每个级别所包含的对象完全吻合。
从理论上讲，项目管理人员的综合素质与他的职位、所在组织的规模、组织环境、项目类型、技术复杂性和所用工具的多样性等多种因素都有关系。
同时，还与项目管理人员所受的教育、从事的工作经历、所处的地域和国家等都有密切的关系。
所以，把CMMI划分为5个级别，对于培训和考核项目管理人员来说是一件非常有益的事情。
当然，我们在划分级别的时候，可以参考一些行业或国家标准。
比如：美国的项目管理学会（ PMI）把PMI职业分成5个等级。
英国的项目管理学会（ PMP）也把PMP职业分成5个等级。
在这里，我只是对CMMI模型中的某几个级别进行描述，并未将其它级别也囊括其中。
CMMI模型给我们提供了很多值得思考的地方。
以前我一直认为，做项目管理就像打仗一样，只要理清楚了，战略方针确定了，那么就可以大展拳脚，开疆拓土。
信息系统项目管理师培训课件28-项目管理成熟度模型、量化的项目管理
Kerzner提出的K-PMMM项目成熟度模型分为5个梯级: (1)通用术语(Common Language):在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语 (2)通用过程(Common Processes):在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目。 (3)单一方法(Singular Methodology):用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设 计等各种管理方法。 (4)基准比较(Benchmarking):将自己与他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项 目办公室来支持这些工作。 (5)持续改进(Continuous Improvement):从基准比较中获得的信息建立经验学习文档，组织 经验交流，在项目办公室的指导下改进项目管理战略规划。
CMMI模型给出了制订过程所使用的指南。CMMI模型并非过程或过程描述。组织实际 使用的过程取决于很多因素，包括应用领域以及组织架构与规模。尤其是，CMMI模型的 过程域与组织使用的过程往往并非一一对应。
24.3.3 CMMI过程城 1.过程域组件
24.3.4 CMMI表示法与级别
连续式称为过程能力等级.
2)层次域 组织级项目管理由三个层次域组成:项目组合、项目集和项目。这些层次域在如下标准中
有详细解释。
·《项目组合管理标准》描述了项目组合管理实践。在OPM3上下文中，项目组合管理描述 了一个过程，此过程通过其他业务规则建立了一个将业务战略分解到活动以交付商业价值的 机制。
·《项目集管理标准》提供了在组织中进行项目集管理的指南，它定义了项目集管理、绩 效域和相关概念:描述了项目集管理生命周期及相关的活动和过程的概要内容。
OPM3是灵活的、可扩展的，它支持不同类型、不同规模、不同复杂度、不同地域的 组织，而无须考虑年限或成熟度。
【项目管理知识】综合应用：项目管理成熟度模型PMMM
综合应用：项目管理成熟度模型PMMM、引言所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越，但很少有人了解现代意义上的“项目成功”是一个非常苛刻的标准。
著名的项目管理学家Kerzner博士对项目成功”的定义做出了新的诊释，就是不仅要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准，还要满足具有少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。
所谓的“成熟”，简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。
首先应该明确的是，并不是应用了项目管理，就能达到好的效果。
科兹纳博士指出: “肤浅的应用项目管理，即使持续很长一段时间，也不会达到什么出色的效果。
相反，这会导致重复错误，并且更糟糕的是，你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。
为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力，世界上正在开展项目管理成熟度模型( PMMM，ProjectManagementMaturityModel )的研究。
PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(P MBOK 而提出的。
二、项目管理成熟度模型的各种表述项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分，如图1 所示：不同的成熟度模型有不同的表述，下面简要介绍几种比较流行的模型：1. PMI的0PM3模型PMI的OPM3模型是一个三维的模型，维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。
标准化的( Standardizing)可测量的( Measuring)可控制的( Controlling ) 持续改进的( ContinuouslyImproving)项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。
项目管理的五个基本过程是指启动过程(InitiatingProcesseS、计划编制过程( PlanningProcesses 、执行过程( ExecutingProcesses 、控制过程(ControllingProcesseS 禾口收尾过程(ClosingProcesseS。
信息技术服务成熟度模型
技术质量：当交易服务传递后，客户留下了什 么？
功能质量：服务是怎样被传递的
感觉质量和期望质量之间的区别决定顾客的 满意度
服务质量的GAP模型
顾客 服务提供商
GAP1
期望服务 GAP5
感觉服务
服务输出
GAP3 服务设计 和标准
GAP2
公司对于 期望服务 的了解
SERC业务模型
帮助其他组织使用信息服务模型 服务和产品：信息服务成熟度过程，评估指导和A2I评估
工具箱 应用举例：Andarr, Iquip, IBAS, PinkRoccade,
Synergio, Interpolis, DeltaLloyd, Het Kantoor
结论
信息服务成熟度模型目标为：
关键过程域服务承诺管理
测量和分析
测量被用来生成和决定服务承诺管理活动的状态
验证应用
服务承诺管理活动必须被高级管理人员定期回顾 服务承诺管理活动根据服务管理定期的和事件驱
动的进行回顾
信息服务成熟度模型和ITIL 对比
信息服务成熟度模型：面向改善的框架 ITIL :最佳实践的集合 区别：
如服务计划、配置管理、服务承诺管理、服务报告、事 件管理、服务目录、问题管理……
一个成熟的信息服务组织
可重复的、可定义的、可管理的及持续优化
应该能够实施
负责、实施、测量、验证
信息服务成熟度模型不是：
ITIL 分成的分支 表面的 一个可获得的工具 可完成的
信息服务成熟度模型历史
1995－1997 具体的工具包
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年10月17日星期 六1时36分26秒 01:36:2617 October 2020
高项--项目管理成熟度模型
5、CMMI成熟度级别 五个成熟度级别，每一级是一个层次，作为继续进行过程改进的基础。
成熟度级别5级 成熟度级别4级 成熟度级别3级 成熟度级别2级 成熟度级别1级
持续优化级 已量化级 已定义级 已管理级 初始级
成熟度 级别
1级 2级
3级
4级
级别名称
解释
初始级 已管理级
已定义级
已量化级 持续优化
程描述比2级更为严谨，过程得到了更积极的管理。
3 （3）能力等级2级：已管理级 该等级的过程是按照方针和计划执行的过程，雇佣有技能的 人，有充分资源，有干系人参与，有监督和控制等。
2 （2）能力等级1级：已执行级 过程域的特定目标得到满足。
1 （1）能力等级0级：不完整级 执行过程不完整或是只执行了一部分，过程域目标没有得到 满足。
连续式表示能力等级
不完整级 已执行级 已管理级 已定义级
阶段式表示成熟度级别
初始级 已管理级 已定义级 已量化级 持续优化级
4、CMMI能力等级
四个能力等级，每一级是一个层次，作为继续进行过程改进的基础。
4
（4）能力等级3级：已定义级 与能力等级2级相比，3级采用的项目标准是从组织标准中剪裁
过来的，2级适用于特定项目而3级适用于特定的组织，同时3级的过
项目管理成熟度模型--架构图
项目管理成 熟度模型
项目管理成熟度 模型概述
Kerzner模型
OPM3模型
CMM与 CMMI模型
项目管理成熟度模型概述
项目管理成 熟度模型 概述
项目管理成熟度实际上是项目管理过程的 成熟度，项目管理成熟度模型是基于项目 管理过程的基础上，把企业项目管理水平 分成多个等级，形成一个逐步上升的平台 。
项目管理成熟度模型与评估
项目管理成熟度模型与评估项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Model）是评估和提高组织项目管理能力的一种有效工具。
通过了解和评估组织在项目管理方面的成熟度水平，可以帮助组织识别存在的问题，并提出相应改进方案。
在项目管理领域，成熟度模型能够为组织提供明确的指导，帮助其建立有效的项目管理流程，提高项目的成功率和效率。
项目管理成熟度模型的意义项目管理成熟度模型旨在帮助组织全面了解其项目管理成熟度水平，通过评估和对比来发现问题并提出改进措施。
一个成熟的项目管理团队能够更好地规划、执行和监控项目，降低风险，提高交付质量，并确保项目目标的实现。
通过建立逐步提升的成熟度水平，组织可以逐步改进项目管理实践，提高整体绩效和效率。
项目管理成熟度模型评估方法项目管理成熟度模型通常由若干个不同级别的成熟阶段组成，通常包括初级、中级、高级和顶级四个等级。
评估组织项目管理成熟度的方法可以分为自我评估和外部评估两种方式。
自我评估自我评估是组织内部进行项目管理成熟度评估的一种方式，通过制定问卷调查、组织内部讨论和专家评估等方法，对组织在项目管理方面的实际情况进行评估。
自我评估可以帮助组织发现问题，及时采取改进措施，并为提高项目管理水平指明方向。
外部评估外部评估是由外部专业机构或顾问公司对组织项目管理成熟度进行评估的方式。
外部评估可以通过独立的视角和专业的方法，帮助组织全面了解自身在项目管理方面存在的问题和不足之处，并提供更深入的改进建议。
项目管理成熟度模型的实践应用项目管理成熟度模型适用于各类组织，不论规模大小。
在实际应用中，组织可以根据自身特点和需求选择适合的成熟度模型，并结合实际情况进行评估和改进。
通过持续跟踪和评估项目管理成熟度，组织可以逐步提升自身的项目管理能力，提高项目交付的成功率和效率。
总之，项目管理成熟度模型是评估和提升组织项目管理能力的重要工具，在项目管理实践中具有重要的意义。
项目管理成熟度模型及其评估方法研究
项目管理成熟度模型的作用和意义
帮助组织识别其项目管理能力水平 为组织提供了一个持续改进的框架 指导组织在项目管理方面进行有效的决策 为组织提高项目管理绩效提供了保障
Part Three
项目管理成熟度模 型的构成
项目管理成熟度模型的框架
组织能力
战略规划
项目管理流 程和标准
项目执行能 力
项目知识管 理
持续改进困难：成熟度模型的应用需要持续改进和优化，但许多组织缺乏相应的机制和资源， 难以实现持续改进
项目管理成熟度模型的未来发展趋势和方向
数字化和智能化：利用大数据、人工智能等技术提高项目管理效率和精度 敏捷和灵活：适应快速变化的项目需求和市场环境，具备高度灵活性和敏捷性 跨界融合：结合多学科领域知识，实现跨行业、跨领域的融合创新 可持续性：关注项目管理的社会和环境影响，推动可持续发展目标的实现
项目管理成熟度模型及 其评估方法研究
,a click to unlimited possibilities
汇报人：
目录
01 添 加 目 录 项 标 题 03 项 目 管 理 成 熟 度 模 型 的 构 成 05 项 目 管 理 成 熟 度 模 型 的 应
用和实践
07 结 论 和 总 结
02 项 目 管 理 成 熟 度 模 型 的 概 念和意义
增强企业竞争力：通过提高项目管理成熟度，企业可以更好地应对市场变化和客户需 求，增强自身竞争力。
促进企业可持续发展：项目管理成熟度模型的应用可以帮助企业建立长期、稳定、可 持续发展的项目管理能力，为企业的长期发展奠定坚实基础。
项目管理成熟度模型在政府机构中的应用
提高政府机构的项目管理能力 实现项目管理标准化和规范化 优化资源配置和降低成本 促进跨部门合作和沟通协调
项目管理的数字化转型成熟度模型
项目管理的数字化转型成熟度模型
1. 模型构成，数字化转型成熟度模型通常由一系列成熟度级别
和相关的能力指标构成。
这些能力指标可能涉及组织的文化、技术
基础设施、人员技能、业务流程等方面。
2. 成熟度级别，通常，数字化转型成熟度模型会定义多个级别，例如初级、中级、高级等，以评估组织在数字化转型方面的成熟度
水平。
每个级别都会描述组织应具备的特定特征和能力。
3. 能力指标，每个成熟度级别通常都会有一组相关的能力指标，用于衡量组织在数字化转型方面的能力。
这些指标可能包括技术基
础设施的现代化程度、组织文化的开放度、员工的数字化技能水平等。
4. 评估方法，数字化转型成熟度模型通常会提供一种评估方法，以帮助组织评估其在数字化转型方面的成熟度水平。
这可能包括问
卷调查、定性和定量分析等方法。
5. 改进路径，通过数字化转型成熟度模型评估后，组织可以确
定其在数字化转型方面的瓶颈和改进空间，从而制定改进路径和计
划，逐步提升数字化转型的成熟度水平。
总的来说，数字化转型成熟度模型是一个有助于组织评估和提升数字化转型能力的框架，通过对组织现状的全面评估和分析，帮助组织制定合理的数字化转型战略和规划，提升组织的竞争力和创新能力。
信息安全工程能力成熟度模型
域维-工程类PA
PA01 PA02 PA03 PA04 PA05 PA06 PA07 PA08 PA09 PA10 PA11
管理安全控制（Administer Security Controls） 评估影响（Assess Impact） 评估安全风险（Assess Security Risk) 评估威胁（Assess Threat） 评估脆弱性（Assess Vulnerability） 建立保证论据（Build Assurance Argument) 协调安全（Coordinate Security） 监视安全态势（Monitor Security Posture） 提供安全输入（Provide Security Input） 明确安全需求（Specify Security Needs） 核实和确认安全（Verify and Validate Security）
帮助认证评估组织获得独立于系统和产品的可重 用的过程评估标准用来确定被评估者将安全工程 集成在系统工程之中，并且其系统安全工程是可 信的
6
SSE-CMM覆盖范围
SSE-CMM涉及到可信产品或者系统整个生命周期的安全 工程活动，其中包括概念定义、需求分析、设计、开发、 集成、安装、运行、维护和终止。
26
PA09：提供安全输入
系统的安全性不是一组安全专业人员可以全部解 决的，“提供安全输入”的意思是为系统的规划 者、设计者、实施者和用户提供他们所需的安全 信息（包括安全架构、安全设计、实施方法和安 全指南等），即告诉“其它人”怎么做才能保证 系统的安全
分析论证系统建设方案的安全性 制定安全解决方案 为参与系统建设的非安全专业人员提供安全实施指
了解过程类、过程区和基本实施的关系 理解风险过程、工程过程和保证过程的含义 了解各个安全工程过程区的含义
项目管理成熟度模型概述
项目管理成熟度模型概述所谓项目管理成熟度，是指作为一个新的衡量和改进建设项目管理能力的概念，分析建设工程项目复杂性特征，进而分析项目管理成熟度模型在建设工程项目管理中的应用效果。
一、项目管理成熟度模型概述项目成熟度管理模型是指企业在发展过程中不断改善项目管理的能力来提高项目的成功率，其主要由组织项目管理能力和相应的结果、提升能力的顺序和评估能力的方法等三个部分组成，对于组织项目管理成熟度模型的OPM3，其是为组织提供一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具，其是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使组织的项目与其组织战略紧密地联系起来，将OPM3制定成一个适用于不同大小和形式的各组织的标准，从而实现组织战略目标的能力。
二、项目管理成熟度模型在建设工程项目管理中的应用效果（一）建设工程项目管理总所周知，建设工程项目是一项周期长、点多面广、建设规模大、施工復杂的系统工程，因此，建设工程项目具有时间复杂性和空间复杂性的特点，在时间复杂性方面，主要体现在建设周期长，投资大、风险大等方面，受政治、经济因素及建设项目一次性、不可重复性等自身因素的影响，在建设工程项目管理中，可能存在资源来源变化和政策调整变化的情况，导致建设工程项目既要承担风险又必须发挥创造性，进而造成建设工程项目在管理中具有较高的失败率。
在空间复杂性方面，其主要体现在地理上的具体空间和组织上的抽象空间两个方面，受地域广阔规模大的影响，由于建设工程项目的地理区域十分广阔，建设规模也比较庞大，规模庞大除了指参建人员数量庞大之外，还有很多人员来自不同的国家和不同的公司，这就给人员的沟通、组织与管理带来了一定的困难。
地理范围上的跨度巨大，导致了要想实现各参与方之间工作的协调一致，减少各参与方之间的利益等的冲突，这就给施工单位的工程项目建设带来了巨大的障碍，面对地理广阔规模庞大所导致的沟通障碍，其是工程项目空间复杂性的主要体现。
（二）建设工程项目成熟度模型的应用效果当前，虽然项目管理成熟度模型种类较多，但其各自的应用范围有限，例如CMM成熟度模型适用于软件业的项目管理。